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人力资源管理师一级题型篇一
(1)组成要素：①考评者与被考评者，是绩效管理系统中的主体因素，主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。在考评阶段，考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。②绩效指标，是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。绩效指标的设定与考评充分体现了绩效管理系统的战略导向功能，即绩效指标是从企业战略目标中提炼出来的。③考评程序与考评方法，是将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连接起来的纽带，不同的考评程序与考评方法的设计，使绩效管理体现出了不同的工作效率和管理风格。④考评结果，是对被考评者的工作业绩进行考评所取得的结果，反映了被考评者对绩效指标的完成情况，体现出被考评者的能力高低，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。
(2)运行方式：绩效管理系统的运行方式是横向分工和纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作;纵向分解是由层层落实战略目标所决定的。
(3)结构设计的内容：①绩效指标体系。按照不同的维度可以分为不同的类别，按照指标的来源，可以分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标、否决指标等;按照企业层级的分类，可以分为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等。②考评运作体系。包括考评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理，以及绩效管理制度的建立与运行等内容。③结果反馈体系。结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分，也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据，企业应根据绩效考评的结果开展各项管理工作。
(4)设计步骤：①前期准备工作。包括明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计。②绩效考评指标体系设计。③绩效考评运作体系设计。④绩效考评结果反馈体系设计。⑤制定绩效管理制度。
(1)内涵及特点：
1)战略性绩效管理的内涵：具体而言，战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两个方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动;二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效考评，并根据考评结果对其进行价值分配。
2)战略性绩效管理的特点：①体现组织的战略性;②战略管理与绩效考核的协同性;③组织内绩效目标的一致性;④完整的绩效管理过程。
(2)构建战略性绩效管理系统模型的方法：①组织架构。组织管理是一个系统的概念，战略性绩效管理作为整个管理系统的一部分，若要使其能够有序运行，就必须具备与之相适应的管理基础。②组织文化。为了确保战略性绩效管理能够在组织内部落地生根、发挥作用，组织必须打造通过以绩效为导向的组织文化，利用绩效文化的激励约束作用，使整个组织认识到战略性绩效管理既是帮助组织实现高水平绩效、提供高质量绩效的有效工具，又是为员工提供公平、健康的工作环境和发展机会的合理方式，从而认同并接受战略性绩效管理。③战略目标子系统。战略目标子系统是指与战略相关的一系列要素的集合，具体包括组织的使命、核心价值观、愿景以及战略，各要素之间相互关联、层层支撑，共同界定了组织的价值定位和发展方向，为组织的各项工作起到了清晰的导向作用。④绩效管理子系统。为了使战略目标能够有效地达成，组织必须采取有效的行为将战略具体落实，而在战略性绩效管理系统模型中，绩效管理子系统正是作为战略目标子系统的支持系统而存在的。⑤战略性绩效管理工具。所谓战略性绩效管理工具，是指通过对组织战略的层层分解，将战略目标逐步转化为组织各级的绩效指标体系的工具或方法。从目前来看，应用得比较广泛的战略性绩效管理工具主要有目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡几种。
(1)经济增加值(eva)：
1)概念：经济增加值(economicvalueadded，eva)是美国思腾思特管理顾问公司创设的一项财务类绩效考评指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后
的剩余收益。思腾思特公司以eva为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这一套体系被概括为“4m”，即考评指标、管理体系、激励制度和理念体系。
2)eva的特点：
优点：①eva评价的是经济利润，而不是以往的传统会计利润表上的净利润，它只是片面地考虑了债务资本成本，而没有对权益资本成本进行确认和计量。②eva最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为它们共同的目标。③eva体系可以有效地控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。
缺点：①eva的概念、计算公式等尚未统一。②eva的调整比较复杂，难度较大。③eva指标本身的局限性。
(2)绩效棱镜的概念：绩效棱镜是由英国大学研究人员提出的新的绩效管理框架，它描述了绩效测量棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。
特点：棱镜的特点是能够折射光线，它不仅能够展示出事物暗藏的复杂性，而且能够将其解构成最基本元素。这些特性同样适用于绩效棱镜。绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多么复杂，组织绩效不是单维的，要对组织绩效有个全面的、深入的了解和考察，就必须要有绩效棱镜提供的相互关联的多维视角。
(3)关键绩效指标体系的设计基本原理和基本方法：
1)原理：关键绩效指标中的“关键”两字的含义既是指在某一阶段某一个企业战略上要解决的主要的问题，因此kpi，尤其是企业层面的kpi来源于企业的战略目标或企业的年度重点工作计划。
2)基本方法：①战略地图：它用来描述“企业如何创造价值”，确切地说，是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值，战略地图在企业的战略与企业实际工作之间搭建了桥梁，也在企业的战略和绩效指标之间建立了联系。
②任务分工矩阵：战略地图完成了战略的分解以及企业年度kpi的制定，但是为了完成企业的战略目标，需要把企业的战略落实到各个部门乃至基层。任务分工矩阵就是为了完成任务分工而设计的工具。根据企业各个部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。
③目标分解鱼骨图：鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早由日本质量管理大师石川博士首先提出，所以也叫做“石川图”，它表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫鱼骨图。
在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面(被称为5mie)查找原因。
④关键绩效指标体系的内容和要求：完整的kpi包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。在企业所有的kpi设计完成后，可以把企业所有的kpi总在一起，组成kpi库。
五原则：明确性原则，可测性原则，可达性原则，相关性原则，时限性原则。
(4)岗位职责指标：主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。如果岗位职责指标的内容与kpi指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划为kpi的范围。
(5)工作态度指标：工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但是，即使态度不错，能力未必全能发挥出来，并转化为业绩。工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件，这是态度考评与业绩考评的不同之处。态度考评与其他考评项目的区别是，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度、工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。
(6)岗位胜任特征指标：是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。
(7)否决指标：是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果。
(1)绩效考评管理机构及其主要职责：①绩效管理委员会。委员会由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作;研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制;解释现行绩效管理方案的具体规定;处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。②绩效日常管理小组。委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成。管理小组负责日常的绩效管理工作。③绩效考评管理机构的职责：考评模式的选择、创新与组织流程的设计;考评指标体系的设计;考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调;考评主体的选择与培训;绩效信息的收集与整理;数据统计分析和管理;考评结果的管理。
(2)绩效考评的组织实施规则：①横向分工。绩效管理依据企业业务进行组织分工，按照生产、经营、行政等分为几组，每组按照组织机构自然分级，分管副总为a级，部门为b级，班组单位为c级，各级主管即为绩效管理负责人和考评者。②纵向组织。在纵向维度上，根据组织层级，可以按照上级考评的方式把考评关系分为a、b、c三个等级，每一级的上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。
(3)绩效考评主体的.选择原则：绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人。绩效考评主体选择的一般原则有以下三个：绩效考评主体所考评的内容必须基于他可以掌握的情况;绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解;有助于实现一定的管理目的。
(4)不同类型指标的考评方法：①kpi与pr!考评。企业kpi的考评是通过整体核算的形式进行的，由相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业kpi的完成情况。②pci考评。对员工pci考评可以分为以下几个步骤：测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线;考察员工与其所在岗位的匹配程度。③nni考评。企业nni考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的nni的异常数据，直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织。
(1)概念
1)团队是由两个或两个以上，具有不同技能，相互依赖的、承诺共同的规则，具有共同愿景，愿意为共同的目标而努力，为目标的达成共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。
2)团队绩效一般指某一组织群体的整体绩效。团队是一个有机体，其整体绩效大于每个成员个体绩效的总和。个体绩效是由个体素质以及职业化行为决定的，团队绩效则是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的。它们之间的连接点在于，如果组织能够在全体成员内共享价值观并将个体绩效、团队绩效和组织绩效有效结合在一起，那么组织的战略目标就能实现。
(2)团队绩效与部门绩效的异同：①传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核。②传统的部门考核更关注结果，而团队绩效考核则更关注过程。③传统职能部门偏重于对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励。
