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亮剑精神与团队管理篇一
养兵千日，用在一时。如果不养兵、不练兵，那里会有将军的剑锋所指，麾下的所向披靡！从古至今，从人到狼。打虎亲兄弟，上阵父子兵。
初看《亮剑》这一反映新中国成立前，革命战争年代的剧作时，最吸引我主要还是李云龙这个人物的个人精神气质以及剧中更多的提倡在坚苦环境下的，人的主观能动性、集体主义精神，以及被或生或死两条路逼出来的，人的聪明才智的展现和视死如归前的“挣扎”。这部电视剧所表现的剧情与人物的刻画与此前的模式化的剧情和人物的刻画完全不同，甚至是颠覆。而今“亮剑”一词更多的被用于市场营销以及营销团队的建设、团队精神的培训之中。
看完《亮剑精神狼性团队》后，我结合电视剧《亮剑》，有如下心得体会，一家之言，班门弄斧。我所理解的“亮剑精神”是一种智者的血性；“狼性精神”则是一种坚毅的高傲。两者结合的团队以及团队中的个体，都要在工作中遵循集体的目标和操守，在任何情况下都要努力使集体的利益“最大化”，这里所谓的“最大化”，要包含除经济利益以外的更多的东西。
电视剧《亮剑》，演义的是从敌强我弱、敌众我寡等多种不利条件下开始的战争年代，一支以李云龙为核心的军队，从绿林草莽到安邦定国。从小到大、从弱到强，从抗日战争到解放战争，一步步踏着牺牲战友的身体从士兵走向共和国将军的故事。
《亮剑精神狼性团队》是一部为了培训营销团队和管理团队，激励、激发潜能所制作的观点有些偏激、表达有些直白的“励志” 课程作品。虽然整个内容走向有点往人身上“洒狗血、赚眼泪”的味道。作为为团队献身的整体中的一员，要分清“一勇匹夫”，和“舍身取义”间的巨大差别。如：骑兵连长以“残躯疲马”独冲敌阵与秀芹在新婚之夜被俘，誓死不屈，与敌人同归于尽相比那个更有意义。匹夫之能致使李云龙麾下的一支行动最迅速，最有战斗力的队伍招致“团灭”。但，这部“diy、洒狗血”的作品，仍然被很多如同我们这样的营销团队所广泛用于员工团队精神的培养、激励与促进。说明他仍然有一定的正面作用。
一特质、能力和目标。每小时30公里的时速，是人类的短跑冠军仅仅跑20秒200米的塑胶跑道上的速度和耐力；至少40公里时速跑几个小时的荒野追逐，这是狼的速度和耐力。然而，人类可以有四驱车，可以有霰弹枪，狼再凶，人有智。
说到狼性和团队精神，如果把李云龙比作头狼，那么李云龙的成长也如同一只头狼的成长。三十年前就读过杰克.伦敦的《荒野的呼唤》一书，书中描写了一只名叫 “巴克” 的狗，在人类的一步步逼迫下，在特定的环境中变成一只“头狼”的故事。五六年前，我也读过小说《狼图腾》。其中的“小狼”宁死不愿做人类豢养的狗。也看过电影《狼图腾》的广告片中那一群被训练成“狗”的“狼”，虽然用真的狼的皮毛和牙齿，去扮演自己的祖先“蒙古草原狼”，可那也完全是“狗”的内心的“表演”。做一只聪明而勇敢的狼，不要去偷吃猎人家的肉，不要到熊的领地去打猎。在自己孤单、羸弱的时候努力想办法让自己生存下，强大起来，去努力吃属于自己的肉，那怕它在难得到，真正聪明的狼的生存底线，不是自己去吃更多的肉，而首先是自己和自己所在的集体存活下来，并繁衍训练出属于自己的有战斗力的“狼”性的群体。
为了团队和我们自己，不要只从表面去理解所谓“亮剑精神”或“狼性团队”。它的基本含义是努力求存，深层的含义是活的更自由。这要在你每天每时的努力中，甚而至于挣扎求存中去不断体会的。而不仅仅是某个人下的一个抽象的定义后，来对你每日三遍的重申，你要用你个人行动来感知和诠释。此后，你才会能看到自己的成长。在安逸的环境下，就是老虎也会在从小的豢养下彻底的变成了一只猫，只知道吃分解好的肉食的老虎，害怕那怕一只活鸡。
很多营销团队的成员都是由来自不同行业，有着不同经历的员工所组成的，并不是师出同门的齐茬庄稼。虽然他们不是军队，可仍然会出现擦枪走火，手榴弹拉线后往自己脚下掉的情况。不会瞄准，乱放空枪更是家常便饭。最近从儿子那里学到了一个新名词 “no zuo no die”。不要让这种事情发生在你自己身上和你的团队之中。
近来，流行一名话，重要的事情“说三遍”，而不重要的事情，往往要说五遍都不止。可要命的事情可能一遍都不说。祸起萧墙是狼群中的常事，也是营销团队里的常事，怎样每次都能站对行列，再随着冲锋的队伍前进，是每个营销团队成员要花时间去思考的课题。而领导者也要时时注意，使自己的队伍不被打跨、冲散。理解了这些近于残酷的现实，我们再去体会“将军亮剑，所向披靡”的分量与含义。
亮剑精神与团队管理篇二
团队不是一个人的团队，而是一群人的团队。团队的成员一个不能少。美国著名企业家m·k·阿什提出了一个“参与定理”。他认为：每个人都会支持他参与创造的事物。参与是支持的前提。凡是人们最关心的，人们往往也乐于为它操心。凡是团队成员最关心的事情，他们往往乐意为其操心操劳。只有让成员们参与的团队活动，成员们既贡献劳动，又贡献智慧，既劳力又劳心。
靠人去管理团队，还不如靠机制来管理团队。靠机制凭程序与流程，按部就班作业。靠人凭人际关系，凭个人的影响力与威望。人际关系有好有坏，有热有冷，有亲有疏，个人影力与威望有增长与减弱的时候。机制是机械似的，只能这样做，不这样做不行。人是情绪变化的，太灵活太圆滑，回旋的余地太大。所以，人管理团队不如机制管理团队。通过建立制度化、规范化、程序化的工作，来使得所有团队成员来遵守。
这个共同的目标能吸引志同道合的人凝聚在一起，团结在一起。有共同的目标，团队成员们就不会迷失方向，就不会无所事事。有了共同的目标，就容易让团队成员们心往一处想，劲往一处使。共同的目标，能让团队成员的努力形成合力。
人与人的关系如何，在于沟通与协调水平的如何。良好的沟通是对信息与思想进行交流，达到共识，化解分歧，调和矛盾。团队成员们的思想一致，就会认识一致，认识一致就会行动一致。
领袖有个职责是为组织发现人才、培育人才、使用人才，使人尽其才，物尽其用。要想让员工们成长，必须为他们量身定制培养计划，因材施教，让个个成员都成才与成长，这样团队的整体素质就会有所提高。
只要不是贱人，每个人都有尊重需求，都要面子。所以，尊重他人，让他人有面子，这是必须要做的事情。尊重他人，等于尊重自己。尊重他人，必须讲礼貌，讲礼节，讲礼仪。无礼与失礼是一种严重的不尊重他人的行为。讲礼是尊重他人的前提。领袖虽说是一个组织中的首脑人物，但不能脱离组织成员而存在，不能高高在上，要以礼待人，要尊重每一个团队成员。人际关系的和谐的基础是尊重他人。人际关系的和谐来源于人与人之间的尊重、关爱、理解、欣赏。朋友的情谊与同志间的情谊都来源于人际关系的和谐程度。人和，万事顺;家和，万事兴;国和，万事盛。
亮剑精神与团队管理篇三
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从《亮-剑》看团队管理 《亮-剑》里的李云龙非常会带队伍。他的队伍 有战斗力，象狼一样，所向披靡。拿破仑说 过，一头狮子带领的一群羊，能战胜一头羊带 领的一群狮子。而李云龙是一头狮子带领的一 群狼，自然是攻无不克战无不胜了。
三、行动力 在团队 中，作为一个领导者要有敏锐的洞察力和行动 力，一旦发现风吹草动，就要立刻调查分析原 因，找出问题的症结，避免问题进一步恶化。 比如作为一个部门负责人，要随时观察员工的 行为和情绪，一旦出现异常，要立刻想办法纠 正和解决。 李云龙的行动力还表现在，有 一次同赵刚商议挑选会武功的战士组成一支特 别的队伍，当时赵刚说：“那好，这事你尽快去 办！”李云龙说了另外一句：“不用尽快，我马 上就去！”假设团队中每个人或者作为管理者有 这样的行动力，团队想不发展都不行！
四、职责（分工）与制度
——学习同行中好的经验方法， 掌握行业内外大量的资讯；提升自己的领导 力；随时随地为团队挖掘招聘优秀人才等等。
五、领导力
1、主人公李 云龙是一个性情刚烈，不喜欢循规蹈矩的人， 但是他为什么偏偏听旅长的话？李云龙为他惹 了不少的麻烦，而为什么旅长在关键的时候还 是重用李云龙？ 例子：李云龙被撤职到服 装厂，后来上级又派他去当团长，他不服气， 不愿去，结果旅长马上赶到给他一阵臭骂，他 尽然不敢再说一句话，乖乖上任。 原因： 旅长非常清楚李云龙的性格特点，他没有什么 文化，这种人往往痛恨别人给他讲大道理，所 以你不能给他讲道理。最好的办法就是用他自 己的办法去对付他自己，他平常总是骂骂咧咧 的，所以遇到一个比他还厉害的旅长他就服 了。 结论：领导者必须具备知人善用的能 力。作为一个领导你除了要知道下属的能力， 还要了解他的性格，并且把他放在有用的地 方。同时要用人之长，避人之短，不能因为某 人有缺点就把他的优点全部给否定了。
2、李云龙本身就是一个领导力很强的人，他的 领导力主要表现在他深得人心，以及他有一股 领导者的特质，那就是人格魅力，他能让他的 部下既爱他又怕他，爱是因为他体惜部下，关 心部下，能和下属同甘共苦；而怕他是因为他 那表面粗暴的性格，和那张得理不饶人的嘴 巴。 又如：李云龙在战场上的原则是从不 丢下一个兄弟，即便自己杀出重围，如果知道 还有一个兄弟没有出来，他都会返回去把他救 出来。
六、人际关系的沟通能力 大凡 领导者都是沟通力和反应能力特强，李云龙当 然不例外。尽管他平常脾气暴躁，但是有一个 优点是从不记仇。所以即便发飚了，也可以马 上转怒为喜，从来没有隔夜仇，这一点在作为 领导来说是非常可贵的，不管是对上级，还是 下属，或许是同级之间，在问题的沟通上几乎 从来就没有他干不成的事，尽管有时他的方法 看起来有些另类，但毕竟是解决问题，只要不 违背原则。
七、学习力 中央通知高级 军官全部到南京学习，当时很多人不理解，日 本鬼子被打跑了，蒋介石也被打垮了，还有什 么学的？只有一个人明白为什么？那就是孔 捷，因为他被派到支持朝鲜打美国。他出去见 了世面，见识到了别人的战争方法的确比我们 的厉害。 正如很多团队，刚刚创业时感觉 很好，比周围同行业的都好，一旦上了一个台 阶同别的团队一比，或是去到国外看到别的大 的企业才感觉自己是井底之蛙。 中央高级 领导意识到，不能靠原来那些经验和理论同别 人抗衡。必须必须学习更好的军事战略，这才 有了李云龙他们去南京军事学院学习的故事。 作为团队来说，不断向比自己更成功的团 队学习是当前团队发展的必要趋势。你可以不 学习，但你的竞争对手会帮你学习！
执行！不要问老子为什么！
执行！不要给老子找任何借口！
亮剑精神与团队管理篇四
袁德成
尊敬的各位领导、老师，大家晚上好！
今天我的班级管理金点子题目是——用亮剑精神打造狼性团队！自2001年参加工作以来，在如何当好班主任这条路上苦苦摸索12年了。但一直没有找到非常成熟并适合自己的方法。最近几年受电视连续剧《亮剑》的影响，我尝试着用“亮剑精神”作为班级文化的核心，来管理班级，打造狼性团队。
“面对强大的对手，明知不敌，也要毅然亮剑，即使倒下，也要成为一座山，一道岭！这是何等的凛然，何等的决绝，何等的快意，何等的气魄！古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么的强大，就算对手是天下第一的剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑。即使是倒在对手的剑下，也虽败犹荣。”这就是亮剑精神。
事实证明，一个优秀的班级，往往具有培养优秀学生的土壤——良好的班风、浓厚的学风。优秀学生的出现，往往背后有一个优秀的集体，而不是由唯一的个体形式出现。理由很简单，他们受到良好的班风、浓厚的学风的影响，既有竞争，又有合作。养成了同样的性格与气质。任何一个优秀班集体都有着它自己的特质。特质是什么？特质是一种性格、是一种气质！这种气质与性格给这个班级注入了灵魂。从此不管岁月流失，人员更迭，即使将来学生毕业各奔东西，这个班级也将会形散而神不散！
亮剑是一种勇气。古代剑客狭路相逢，勇者胜。学生有了这种精神力量的武装，上课就会积极思考，大胆质疑，积极回答老师的问题，纵然是面对基础差，底子薄，纵然是面对强者如林的竞争，甚至是一次次考试的失败，我们也能勇往直前，柳暗花明又一村。在坚苦卓绝的高中学习生活中，正是这种亮剑精神指引着我们从绝望中寻找希望，班级终将辉煌！
亮剑是一种团结。历史证明，英雄往往以集体的形式出现。二战时期苏联一个飞行纵队涌现出20名王牌飞行员。无独有偶，苏军某部飞蛇大队涌现了21名特级战斗英雄。究其原因，他们都具有同样的性格和气质，承传同样的优秀传统，凝聚无畏的战斗意志。一个优秀的班集体，应该具有培养英才的土壤。大到这个团队的整体，小到团队的每个成员都有一种豪气当头，势不可挡的爆发力和强大的凝聚力，从而铸就成这个团体亘古不变的灵魂。在学习生活中，如果没有团结互助精神，独学则孤陋寡闻。当今社会的竞争不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。成功很大程度上看谁更快、更多的掌握正信息。如果没有团结合作之精神，同学之间，每个人只能拥有个人的那点信息，就无法快速地使学习达到最佳的效果。亮剑精神讲的就是团结，拿什么和其他兄弟班级比，靠的是团结，拼的就是团结，团结能让队员间互相带来正能量，水涨自然船都高。
亮剑是一种气魄。一只羊领着一群狼，这群狼早晚变成一群羊；而一条狼领着一群羊，这群羊将会变成一群狼。魄力是面对困境的果断抉择，是永不言败的信心，是锲而不舍的执着。魄力让对手望而生畏，让队员充满信心。具有这种魄力的人，才是真正的强者，真正的沂水二中人，是班级、国家、民族真正的不屈的脊梁！
亮剑是一种荣誉。作为团队中的一员，人人为荣誉而战，为集体而战，甚至为集体利益而牺牲个人利益。在班级生活中，每个同学都以为班级做贡献，为集体增光添彩为荣，像爱护自己的眼睛一样爱护班级荣誉。
俗话说“狼行千里吃肉，狗走千里吃屎”。在我们班黑板的右上方写着“我们是狼，是吃肉的野狼！”。剑锋所指，所向披靡。目前我们正以亮剑精神为班级文化核心，调动起每个同学的求知欲望和生活热情；以人人立志于做“公民的表率，社会的中坚，国家的栋梁，时代的先锋”为班训，树立正确的人生观，价值观。朝着理想中的狼性团队，坚定不移地奋勇前进！谢谢大家！
一只羊领着一群狼，这群狼早晚变成一群羊；而一条狼领着一群羊，这群羊将会变成一群狼。“亮剑”精神打造“狼性”班级文化核心，调动起每个同学的求知欲望和生活热情。
亮剑精神与团队管理篇五
一、营造相互信任的组织氛围
有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层员工，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。
相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋私利。在这个案例中，我们可以体会到相互信任对于组织中每个成员的影响，尤其会增加员工对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给员工一种安全感，员工才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
二、在组织内慎用惩罚
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。惩罚是对员工的否定，一个经常被否定的员工，有多少工作热情也会荡然无存。组织的激励和肯定有利于增强员工对企业的正面认同，而组织对于员工的频繁否定会让员工觉得自己对企业没有用，进而也会否定企业。
三、建立有效的沟通机制
在日常工作中要保持团队精神与凝聚力，沟通是一个重要环节，比较畅通的沟通渠道、频繁的信息交流，使团队的每个成员间不会有压抑的感觉，工作就容易出成效，目标就能顺利实现。
当然这里还包含一个好的统帅和准确的目标，或发展方向的问题。当个人的目标和团队目标一致的时候，员工就容易产生对公司的信任，士气才会提高，凝聚力才能更深刻地体现出来。所以高层要把确定的长远发展战略和近期目标下达给下属，并保持沟通和协调。这时，企业团队成员都有较强的事业心和责任感，对团队的业绩表现出一种荣誉感和骄傲，乐意积极承担团队的任务，工作氛围处于最佳状态。
四、逐渐形成团队自身的行为习惯及行事规范
这种规范同时也表现出这个团队的行为风格与准则。企业的规章制度、标准化的建立健全，在这方面可起辅助的作用，而这个部署的关键是团队的核心人物自身。典范作用是建立领导权威的最主要因素，通常我们所说的以身作则，就是这种含义。领导通过自身的系列言行对规章制度、纪律的执行，逐步建立起领导的威信，从而保证管理中组织、指挥的有效性。员工也会自觉地按照企业的行为规范要求自己，形成团队良好的风气和氛围。
进行人性化管理。团队精神的培育是对管理者的要求。据统计，管理失败最主要的原因之一是管理者和同事、下级处不好关系。人性化管理是处理日常工作、处理上下级关系至上的管理技巧，来自精神和物质方面的有效激励可以起到激发员工的个体驱动和稳定员工的作用。特别是管理知识型员工更是需要有关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重，这一点高层领导首先要把握和提高。
在此基础上，加以其他的领导艺术、公平激励机制、价值观念、文化修养、奖励与表彰、政策的延续性等系列要素充实，团队精神与企业凝聚力才能得到弘扬和巩固，企业的潜在创造力才能发挥，企业的整体目标就能顺利地实现。
随着改革的不断深化和社会主义市场经济的进一步发展，国有建筑施工企业将迎来难得的发展机遇。只有适应新形势、新任务的要求，企业才能不断地完善提升自己的综合实力和市场竞争力，才能始终立于不败之地。企业要在这种新的历史条件下得到更好的发展，关键之一就是要培育和弘扬与时俱进，独具特色的企业团队精神。
一、新形势下企业更需要培育出独具特色的团队精神
古往今来，任何一个团队都无不为自己的奋斗目标而努力着，都离不开一个共同的价值观念和目标，并为之奋斗，作为法人组织形式的国有建筑施工企业也不例外。企业团队精神，一般是指经过精心培育而逐步形成并为本企业所有员工认同的思想境界、价值取向和主导意识。它反映了全体员工对本企业的特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴含着对本企业的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个企业的整体素质和精神风格，成为凝聚企业员工的共同信念和精神力量。
时代要求培育出具有时代特点、独有特色的企业团队精神，引领员工朝着既定目标前进。要培育好新形势下的企业团队精神，必须在继承优良传统的基础上更新观念，提高认识，与时俱进。要牢固树立以下“三个观念”：一要树立效益的观念。培育企业团队精神应围绕经济效益和社会效益而展开，只有以追求经济效益和社会效益的最大化为根本目的，才能体现企业存在的价值。二是要树立求实观念。要从企业实际工作出发，确立明确的工作思路和目标。要追求实效，把工作做实做好，真正解决施工生产中存在的矛盾和问题。在作风上要求实，坚持实践、发展的观点和群众路线，反对主观主义。三是树立服务观念。按照科学发展观“以人为本”的要求，做好员工的心态调整，增强其荣辱、风险和忧患意识，引导员工敬业爱岗、无私奉献。
二、坚持从实际出发，提炼切合实际的团队精神主题
培育独具特色的企业团队精神，首要前提是提炼企业团队精神主题。主题的提炼既要跟上时代发展主流，能与时俱进，又要挖掘、提炼出独具特色的企业精神。提炼企业团队精神一般要求是简短、精炼、内涵要深刻，读起来要响亮上口。成都市第三建筑工程公司企业精神就提炼为：“一家人、一条心、一股劲。”三个一，九个字，又好记，又上口，可称得上简洁、明了、经典并亲切了。分析其内涵也十分深刻有意义，“一家人”：再简单明了不过的含意了，每个人小时候都是在自己家里长大的；成人后又与他（她）建立新的家庭，一家人的概念十分明白、清晰，对家的依赖、依托以及对家的恋恋不舍时刻挂在心中；又有56个民族是一家；我们的大中国好大一个家；全世界华人都是一家等等。就施工企业来讲由于多聘用外用工，又是来料加工企业，涉及到的人员和接触的部门都多，一家人的含意就更加丰富多彩了，员工们、合作单位、协助单位都是一家人。既然大家都是一家人了，那么就应该心往一处想，劲往一处使，团结拼搏，勇往直前！把要办的每一件事都做好，并持之以恒，就会获得成功，充分体现“一家人、一条心、一股劲”的企业精神，才能保证企业持续有效、不断地向前发展。
三、领导班子火车头表率作用是培育团队精神的关键
团队精神的培育和打造离不开强有力的领导，充分体现主要领导人的领导艺术和风范，以及企业全体员工们上下紧密配合不折不扣地执行，因此，领导班子的火车头表率作用是关键。团队精神的培育作为企业管理的一个重要方面，始终贯穿于生产经营活动的全过程。为避免培育工作走过场和形式化，必须针对员工队伍的实际状况，采取灵活多样有效的方式方法。
力争做到实现“三个转变”：一要由“灌输”向“渗透”转变。企业必须改变以往主要依靠灌输的培育方式，要把培育内容渗透到生产经营管理和员工生活的各领域中，以达到潜移默化的效果。比如通过开展各种主题活动培育员工的集体主义精神，通过企业精神的宣传培养员工的归属感和自豪感等。二要由“单项”向“多项”转变。企业要形成团队精神的合力，必须发动企业和社会各方面的力量共同投入团队精神的培育之中，并把团队精神的培育与生产多种手段有机结合起来，提高新形势下团队精神培育的实效性。三要由“重点”向“全面”转变。新形势下企业团队精神的培育出现了一些覆盖不到的“盲区”，要覆盖全面，必须针对不同的问题采用不同的方法。既要以点带面，打开突破口，突出重点，又要不断完善，全面覆盖，从“重点”突破向“全面”覆盖转变。
四、不断提炼、充实、补充、完善培育团队精神的深刻内涵
企业团队精神是一个企业的精神支柱，它在一定程度上决定了企业的前途。团队精神主题提炼确定后，就要坚决地执行，并在运行一断时间后，检查是否适应和适用，必须确保运行的实效性，随着时间以及形势的不断发展，不断充实、补充、完善其深刻内涵。更要紧的是拓展它的外延，按照科学发展观“以人为本”的实质不断丰富，提炼出团结、拼搏、开拓、创新、务实、有效、持续发展的运行实效。只有这样才能使团队精神具有时代特点和企业精神实质，引领全体员工向着既定的目标前进。
五、打造成一只作风硬朗、干练、勇猛善战“企业狼”式的团队
团队精神要发挥其效能，离不开良好的企业氛围。在企业改制、创新和正常运行方面，应以适应现代企业制度为前提，以有利于协调各种新的关系为基点，以更能充分地调动广大员工的主动性、积极性、创造性为目的，把加强和改进企业团队精神与建立现代企业制度相统一。逐步形成“三个格局”，即形成党委统一领导，各职能部门协同配合的领导格局；形成党委统一领导，党政工团齐抓共管，目标明确、权责分明、关系协调、渠道畅通、高效运行的工作格局；形成以专兼职干部为骨干，以党员、团员、先进人物和经营管理人员为基本队伍，吸引员工广泛参与的组织格局。要在以下四个方面进行创新：一要建立灵活高效的运行机制。
建立信息收集和反馈机制，及时了解员工的思想动态，及时捕捉带有苗头性和倾向性的问题，力争把问题解决在萌芽状态。二要建立公开透明的考核监督、员工监督等手段，依据制度、规定等对培育团队精神进行监督检查，并对工作成效进行考核。三要建立科学严谨的激励机制，根据单位和个人团队精神建设情况和考核结果给予表彰奖励或教育警示。四要建立有效的保障机制。要加强培育团队精神软硬件的建设，不断加大投入力度，创造良好的工作条件，努力实现培育工作手段的现代化。最终打造成一只作风硬朗，干练，勇猛善战“企业狼”式的团队精神。
总之，培育企业团队精神，是时代不断前进的要求和企业自身发展的需要。既要有企业领导人员的带头，更要有全体员工们共同努力和积极参与，同时还要在运行中不断地加以丰富和完善，使之统领员工的思想和行动，最终把企业打造成“企业狼”式的团队，使企业又好又快地发展，真正做大做强，实现可持续发展。
团队管理好坏在哪里体现——执行力的效果。
很多内资企业的老板都说："我这个团队虽然素质不高，但是员工很纯朴，执行力强。"他的信心来自于："员工很怕我，我说一他们不敢说二，所以我说执行力很强。"实际上这只是老板一厢情愿的想法。
执行力是一个团队管理系统运作的最终反映，这个管理系统主要包括以下六个要素，本文就从这条主线来分析对比中外团队管理的手法。
要素一：决策机制
自己的"指导力"——你的市场决策是否正确？
市场决策准确度的提高，要看四件事：
2.信息收集和上传通道：仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。
3.决策的产生：根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的`市场或管理方案就产生了。
4.决策的校准：科学的决策校准有三个步骤。
权限控制：超过权限你无权决策，交相关部门复核。即使是总经理董事长的决策也最好交由财务审核，评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。
议会控制：你的决策是让下属的业务、生产、储运部门执行。邀请他们一起讨论，可以收集更多信息帮你校准决策。
实践验证：决策先在小范围内试验，改掉其中无法执行的部分，总结出可能遇到的问题和解决的方法，然后大面积推广。
中外对比：
1.从切合市场实际的方面来讲，内资企业相对有优势。
外资企业的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很容易教条和片面——中国是世界上跨度最大的市场，不同区域的市场特点、消费习惯差异很大。而外资企业并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少。
2.在决策的产生和反应速度上，内资企业绝对有优势。
外资企业的市场决策要走流程：首先在信息获取上，老外更相信数据而不是感觉，而实际上数据的真实性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣，而且很多市场问题根本不是从数字上就能看得出来的。其二，外企往往用一些数据分析模型来做决策，这类似于用炒股软件炒股，优劣难辨，结果就是决策反应慢，而且僵化。
内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上，他们更相信自己的判断，而且一着急，什么流程都不顾，直接下命令甚至直接上阵打仗。方法虽然土了点，但经常是"以快制慢"，往往能出奇制胜。
3.从决策校准方面讲，内资企业优劣参半。
优势：内资企业的老板，大多数都跟经销商保持着密切的沟通，而且这些老板很习惯在做一个决策之前，半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了一段时间效果一般，老板一句话，就推翻了——摸着石头过河，天天都在实践验证。
劣势：老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较容易个人膨胀，相信自己的个人灵感，而且希望不断创造奇迹。加上明星老板一般都很强势，他告诉大家"做不做是态度问题，做的好不好是技能问题"，所以大家都不愿意犯"态度问题"的低级错误。于是"议会"大多看老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人会发出第二种声音。
点评：中国功夫pk西洋拳，在决策和指导环节略胜一筹。
无为而治，靠市场感觉却能有神来之笔，这是中国企业的"迷踪拳"，老外看不懂。
靠感觉做事的人有没有可能成功？有！但他心中充满了对失败的恐惧，因为他不知道成功的道理。
不要因为一次投机成功就变成个投机者，不能把企业的前途交给"侥幸".
要素二：员工素质和培训
指导力提升，命令符合实际，员工就能执行到位吗？当然不是，执行力不好的团队，不管是错误的命令还是英明的决策，他们执行起来都会打折扣！
于是有人说——这是团队的人员素质问题。
我在外资企业工作多年，深知并非如此。中国的第一批"外企白领"的确学历素质较高，福利待遇也高。但现在外企都流行"本土化经营"，"外企白领"从几百个变成几十万个，人员素质要求自然会降低。康师傅、可口可乐现在的线路业代很多也只是高中或大专学历，销售主管和销售经理中也有不少并未达到本科水平。
中小内资企业的确在人员素质、平均年龄、平均学历水平方面落后，造成企业执行障碍，但是大中型内资企业现在招人也全部都要求本科以上学历，人才高消费硕士生做文员的现象也不少见。
员工的培训是根本原因之一。
中外对比：
一、内资企业的教育训练系统现状：
1.理念：培训是员工福利，培训费是经营成本——越少越好。
2.频率：培训费的主要使用者可能是老板自己，经理级的培训可能一年搞上一两次，全体员工培训吗？每年开年度大会搞一次算了。
3.方式：举办一次培训，听课的学员越多越好，业代、主管、经理、经销商，甚至生产、行政全都一锅烩！要不然花钱请来了培训老师岂不是亏了！
4.内部训练系统：培训部一般都是别的部门兼任，即使有培训部，也不可能建立企业内部的培训系统和内训教材。培训部主要责任就是花钱——市场上流行什么，培训经理就花钱买什么。
5.培训后管理：绝大多数内资企业根本没这个概念，讲完了最多让学员上台谈谈今天接受培训的感想，表一表决心。没有任何培训后管理动作。
一年一度的年会培训，根本就是应景之作，作秀的成分大于实际意义。开年会了，找个老师来"唱一唱"大家高兴，上完课大家鼓掌，老师拿钱走人。再过两星期，你问："老师讲什么了？"个个都是一脸茫然，已经全忘了！难怪内资企业这么做，他们认为培训费是成本，成本当然要越低越好。他们的员工甚至平时连月会都不开，全体人员碰面，一年也就那么一两次。
培训不系统，没有计划性、针对性，培训后缺乏跟进管理的基本动作……内资企业在教育训练这方面，乏善可陈。
二、外资企业教育训练系统现状：
1.理念：培训是制度，培训费是投资——不在于花钱多少，要看投入产出比。
2.频率：我在外企打工曾经有一次要晋升课长被人事部刷下来，理由是我接受的培训天数不够，要接受足够的培训课时才能正式升职。培训在这种企业不是年会上的应景之作，是有计划的。对员工来讲，接受培训也不是可有可无的福利，而是必须履行的义务。
3.方式：我在外企打工8年，经历的大多数培训课堂都是小班制，20个人一堂课，保证大家能充分互动，讲课的老师大多受过专业训练，非常善于搞气氛，课堂上欢声笑语很热闹，学员也很开心，美中不足是第二天睡醒后一想昨天好像啥也没学到。
4.内部训练系统：成熟的企业会培养自己专门的讲师队伍，有自己系统生动的内训教材，人力资源部会对不同职位的员工设计相应的培训列表规定……甚至有个别极端的企业号称从来不外聘营销培训老师和课程，"我们公司的营销培训体系是最先进的". 5.培训后管理：目前外资企业的培训后管理多数能做到两个层面：其一是企业对培训内容的消化吸收和内化；其二是通过对培训内容的过滤和管理，促成学员行动。
2015年，我给某知名台资企业做区域巡回培训，专门有一位协理级的高层干部和我同步巡回，白天我讲课，晚上这位协理根据我讲内容出一个主题，全班同学讨论怎样结合老师讲的内容，制定和更新本公司的标准，然后作为制度全区域推行。
外资企业的培训赢两点：其一是系统化，内部训练体系的设计有素质教育、有技能教育、有晋阶培训、有应知应会的宣传贯彻，从知识结构上讲相对完整；其二是培训后管理，化被动为主动，把技巧固化标准化内化。
美中不足在实用性。教材的编撰者对一线情况缺乏深入了解，培训课上虽然也讲了一些实用的内容，但都属于入门功夫，涉及到管理层次的话题大多只讲些空洞理论和概念，不具体、不深入，在实战中指导意义不大。培训后管理虽然在做，但是跟进管理力度因人而异，走过场的现象也不少见。
点评：中国功夫pk西洋拳，在培训这个环节上，全军覆没，原因是内企压根没觉得这件事很必要。
企业最大的累赘是没有经过培训的业务员。培训费是投资而不是成本，但这些大道理很多内资企业只是说说而已。
培训说白了就是个对员工的再加工过程。加工得好就是优等品，加工得不好就变成了废品。
要素三：建立标准
执行不力的原因往往不是不能，而是不会——不知道应该按照什么标准和步骤去做事，要想打造执行力，就必须要建立标准，让员工知道应该按照哪些步骤去执行。
标准化的管理贡献是什么？
1.从过程抓起，确保最终效果达到预期目标：标准的建立是一个员工的再加工过程。员工来你这里时，各有各自的文化背景、工作背景、性格背景，做起事情来自然"各显神通".当大家都按照一个标准做事情，工作的过程有了目标和统一的路径，便于主管从过程抓起，随时对下属工作质量进行检核、评估、检讨。
2.经验总结和培训，降低执行难度：标准化本身就是对前人经验的总结。在此基础上再创新，出错的概率就会小，工作的效率就会高。
中外对比：
财的标准：费用的申报核销标准、票据的传送使用标准……
内资企业很少有标准，即使有，也往往流于形式。他们不注重工作的过程，他们更注重结果管理。
新品上市，内资企业多数不会规定各地的上市步骤和排期，更不会规定什么店内拜访步骤，他们会告诉各位区域经理——产品给你、促销费用给你、销售提成激励政策给你、平台在这里，你们放开手脚玩吧！
在标准化管理这个问题上，我完全赞成外资企业的做法，而对于标准化管理大家常存在的异议，在此解答。
问题1：标准化会造成僵化？
解答：错！现在企业之间的竞争完全是团队竞争——不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的pk.两支军队对垒打仗，当然应该军纪严明整齐划一一切行动听指挥。
问题2："兵无常势，水无常形"？
解答：有人会说，销售这个东西是很复杂的，对付不同的经销商、不同的产品、不同的竞争环境用的方法不一样。这东西没办法标准化、具体化。
我不这么看！
扪心自问，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定，没有规律可循吗？不能具体化变成知识产品，甚至做到相对标准化吗？不可能！
问题3：我在公司推行过标准化，但是阻力太大，大家都说太复杂，不愿意干！
解答：对内资企业来讲，直接建立全套的标准化手册不现实，员工受不了，企业的管理系统也不支持。可以先从关键环节建立起来——比如客户标准的拜访步骤；费用的申请审批、留档、审计；经销商的开设申请和资料维护；应收账款的审核控制追讨程序等。在这些敏感环节上迅速建立一套标准也是可行而且是有必要的，这样才能保证你的团队稳定运行。经过一段时间运行、提升和习惯之后，再逐渐追加标准化管理涉及的方面和内容，最终标准化管理系统就能平稳过渡，逐渐成形。
点评：中国功夫pk西洋拳，培训环节我们输了。标准化环节又输了——输在中国人根本不信这一套。
要命的是这两个环节就是员工的再加工过程。
显然，内资企业所面对的局势已经很危急了。
要素四：监控机制
执行力是管理出来的，这就需要监控和检核系统的搭建。
2.中转管理平台：总部不可能直接监控到全国市场一线，还要有各地中转管理平台（分公司办事处工作站以及各级主管）的设置，逐级监控才有效。
3.通过改善考核指标，促进中转管理平台检核职能的落实：管理什么就考核什么，各级干部的考核要和公司期望他们检核内容相吻合。
4.信息汇报：监控的结果要汇报，从信息汇报形式上可能有销售日报表、月度述职报告、内部网站、月会周会等。总部随时掌控各地的监控信息，快速反应，闻风而动。管理不滞后，监控才有价值。
5.监控核心内容——员工行踪和工作绩效：业务管理难度在于业务员一天中大部分时间在主管视线之外甚至在外地单独作战，你无法知道他在干什么？监控系统的精度要求因企业不同实力、不同发展阶段而不同。但基本原则一定要做到——主管一定要知道他的下属昨天的行程如何，工作过程是怎样的。
中外对比：
在监控检核环节，内资企业劣势明显。
1.从管理理念上讲：内资企业的决策者大多没有经过成熟的管理教育，当年无知者无畏，带着一帮兄弟创业，打出个江山，天真地以为"我知道我们企业管理制度有漏洞，但是，我们企业好人多坏人少".相反，外资企业是从制度监控来"确保员工是好人"，或者说"坏人在这里没机会，伸手必被捉，犯罪成本太高". 2.从组织机构上看：内资企业不但普遍监控部门缺位，甚至连中转管理平台都没有——不少销售到了几十个亿，团队几千人的企业，全国很多地区都没有设立办事处分公司，上千个员工都在出差跑单。再加上缺乏正规的月会述职制度，这几千人肯定就全部放羊——凭良心干活了，这种管理状态在外企看来几乎是不可思议。
3.从制度积累上看：中国的企业在管理流程制度上的积累肯定比较稚嫩，报表系统简陋，员工行踪根本不在上级掌控之中。相反，国际企业历史比较长，有多年来在多个国家多个市场运营的经验和积累，管理制度比较严谨。
4.从考核系统上看：内资企业急功近利，更关注销量回款的完成和利润的实现，在销量能完成的前提之下一切支出都尽量压缩。所以在内资企业看来，开月会、建立管理报表管-理-员工行踪、监控各地的铺货进度、促销进度、设置中层管理干部和各地管理平台等都不是很必要，甚至终端铺货生动化也没必要，找批发商把量冲起来最重要！内资企业对管-理-员工行踪比较感兴趣，但是主要目的是看员工有没有虚报差旅费，不是看员工每天的过程绩效。
结果是什么？
外资企业不容易乱——他们的文件管理客户资料管理早已规范，不会出现年底发现客户合同丢失的笑话，也不会走一个销售人员就带走一群客户；他们的费用管理有严格的审核程序，账款管理有成熟的程序，出现大量烂账的可能性不太大；他们的员工不管销量任务能不能完成都不容易偷懒，因为总部不停地监控你的行踪、检查你的市场终端表现和过程指标……相反，几十亿上百亿的内资企业，这种管理混乱的案例比比皆是。
点评：中国功夫pk西洋拳，监控环节劣势明显。"用人不疑"的古训，其实一部分聪明的内企老板也不相信。他们信奉"用人起疑，疑人也用".从这个角度讲，在监控观念上，内企水平参差不齐，但中国的内企老板并不缺心机。
最重要的是监控不仅需要建立运行整套的检核、追踪报表制度，还要打破结果管理的思维定势，开始过程管理。
这就难了，过程管理是要付出成本的，而且"全套的监控检核追踪报表和制度"我也不会呀！
监控环节，内企输了，输在急功近利，不相信过程管理；输在经验浅薄，没有监控制度管理的积累。
要素五：激励机制
为什么上学时老师天天查作业还是有人不写作业，有人抄作业？老师作业布置得不合理吗？老师没有规定作业的完成标准吗？老师没有进行检查监控吗？都不是！一句话：不自觉，不愿意。
怎么办呢？这就牵扯到激励机制。这是一个复杂系统的大话题，我只谈几个要点：1.能否升官发财——企业的薪资和晋升体制。
《投名状》里刘德华告诉兄弟们："进城，抢钱！抢粮！抢地盘！"如果换一种说法："进了城咱们就实现了愿景，精神上得到满足！"估计小弟们会回答："呸，你以为老子加入黑-社-会是为了兴趣呀！" 2.我个人在这里能不能学到东西，企业是否在稳定发展——企业的培训机制和职业前景。
一些外企的办事处主任工作压力大，待遇一般，为什么还能留住人？主要原因是员工在这里觉得有长进。首先这种企业培训很多，员工在接受培训之后以为自己本事见长，再加上"就业前景看好"，很多员工就会有"幻觉"——"别看我今天在这里忍饥挨饿，早晚有一天我要离开这里，去民营企业当老总，哼……" 3.工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间。
能否认同企业文化和工作环境，简单讲就是我在这里干活爽不爽：从硬件上讲，办公环境舒不舒服，宿舍条件怎么样；从软件上讲，员工之间的关系是否单纯，老板是否不尊重员工的私生活，经常半夜叫员工去开会。
授权机制是否给予施展空间，什么意思？科学授权意味着在保证监控的前提之下让员工有自己的发挥空间，一个人有发挥空间的时候感觉自己在这里是"做事"，反之就是按照别人的意思在"干活"，做事和干活是两个境界，干的工作一样，但心情不一样。
中外对比：
1.薪资和晋升。
外资企业员工来自五湖四海，有一定的人才素质优势，员工福利待遇比上不足比下有余。外资企业的组织结构比较稳定，职位晋升的时间成本较高。但是，内资企业高薪挖角和外企员工的高素质本身带来的不稳定性，再加上缺乏晋升机会，导致外企精英人才流失严重。
内资企业晋升机会很多，其一是组织机构经常调整，队伍也不断壮大。其二是内资企业的晋升往往是老板一句话就决定，只要老板能看重你，破格提拔是正常现象。从薪资待遇上看，内资企业的骨干经理跟着老板大块吃肉大碗喝酒，普通员工大多在温饱线上生存。
2.能不能学到东西、企业是否稳定发展——企业的培训机制和企业前景。
培训机制上不用多讲了，内资企业乏善可陈，根源是对待培训的态度和理念。
企业前景方面因企业而异，没有共性，但是国际企业会有一定优势，即使这个企业在下滑，员工作为国际企业的白领还是很有荣誉感的。
3.工作是否开心——能否认同企业文化和工作环境，授权机制是否给你施展空间。
在企业文化和工作环境方面外资企业显然是很有优势——工作环境和出差条件都很好，而且外资企业尊重员工的法定假期。员工在这里拿的钱不一定多，但是出入于高档写字楼和星级宾馆，弄不好还有出国公干或培训机会，会让人觉得"已经进入上流社会".授权机制上内资企业就占了优势，内资企业的监控机制缺位，本身自由度就大，再加上内企的老板对干部的态度一贯是，刚开始不信任，一旦对你产生信任，一旦你进入了老板亲信或决策层的圈子，他就放手让你干，不再干涉——祸根也往往就从此埋下。
点评：中国功夫pk西洋拳，在激励环节上胜负各半，中国功夫赢在三点：薪资福利机制上重视对骨干分子的倾斜，在很长一段时间里内资企业还是要靠能人管理，系统再先进，人的作用也不可忽略，这一点值得继续发扬。
晋升机会较多，这是中国内资企业本身的高速成长所带来的优势，外企很难模仿，值得注意的一点就是内企要建立透明的晋升游戏规则。
内资企业给予员工的施展空间较大，很多内资企业的区域经理是"多功能"的。要管理经销商、管理终端，还要设计促销、跑广告公司跟进户外广告、控制市场费用，甚至还可以根据市场情况提一个产品概念让公司给自己量身定做——这在外企是不可想象的。这种现象好的方面是给员工空间，让员工得到锻炼，而坏的方面就是一旦失控，授权就变成弃权。
要素六：处罚机制
已经有了合理的命令，建立了标准，做了充分培训，创造了尽可能好的工作激励环境，工作过程中还在监控，如果你还不能切实按照标准去积极执行，那你就是"非暴-力不合作".我就要"修理"你，让大家都知道制度是严肃的。
处罚机制也有几个关键点：
1.理念：处罚员工是一件很不愉快的事，但是处罚在所难免，处罚目的不是报复，而是教育大家不要再犯同样的错误，处罚是保证执行力的最后一个工具。
3.证据：处罚必有依据，所以监控机制和处罚机制互为表里，铁证如山，被处罚者就无话可说。
中外对比：
在处罚机制上，内资企业很多方面输给外企。
处罚要依法（处罚制度和监控检核结果）办事，处罚要有逐级处罚和隔级复审的权限控制，处罚之后要有内部通告程序……这些东西都是企业管理的常识，相关的流程制度早已有成熟的规范，外企在这些方面已经形成体系。
外企下指令很精确，所谓5w、2h、甘特图都是他们常用工具；外企对员工处罚当然有制度依据，他们都有厚厚的管理手册；外企有比较好的监控机制，随时监控员工的工作过程表现，所以处罚员工争议少，而且是及时处罚，管理不滞后；外企的员工处罚有清晰的权限/备案/告知流程，各职位和部门之间互相牵制，出现权臣当道，一手遮天的几率较少，处罚后的内部告知教育也是常规工作。
相反，内企的处罚往往更具随意性：开经理级会议有人迟到，老板一生气罚2000元，算你倒霉；内企的处罚制度本身不完整，就算有制度执行也不彻底；内企老板很多是刀子嘴豆腐心，动不动在会上对经理破口大骂，但真到了动刀（降级、开除）的时候，经常下不了手；内企的指令下达很少用到5w、2h、甘特图等专业工具，常常是"你们给我写一份深刻总结"、"旺季前都把货给我压到位"，这种暧昧不清的句子，沟通成本太高；内企缺乏过程管理的思想和监控措施，所以老好人现象很普遍——上级只看你销量有没有完成，销量完成了一般不会因为别的事处罚你；内企缺乏处罚的权限控制流程，所以有时候就会出现权臣当道，一手遮天。
点评：中国功夫pk西洋拳，在处罚机制上败笔连连，输在哪里？处罚系统是和公司的标准化建设、培训机制、监控机制互为表里的。成熟的处罚机制是先设定标准和制度，然后监控到员工没有遵守标准和制度，按照权限制度处罚员工，并做内部教育和告知，让大家知道必须遵守标准和制度。而这些东西恰恰都是内企弱项。
管理差异背后的本源在于文化的驱动：东西方两种文化的本身在思维方式上就有差异，这种差异不仅仅体现在企业管理，还体现在风土人情、自然科学、社会科学等各个领域。
根植于不同的文化基础之上，两种不同的经营管理手法由此产生，而中外市场经济历史长短的不同，企业经营经验积累的不同，市场竞争环境的不同，更放大了这种差异！
东西方文化哪个更先进？就文化本身来讲，本无高下之分，只是有不同罢了——大家可以互相欣赏、互相尊重。但是这种态度仅适合于文化领域，在商战里不适用。商场上狭路相逢，一旦pk起来，就必须放弃"门户之见"，取长补短，不断总结，自我提升。每个人都应该比昨天更聪明。
中国企业不乏佼佼者，联想、tcl在国际市场上的"壮举"的确让人振奋，但背后付出的代价只有他们自己知道。黎明总会在血色之中出现，在欢笑激-情厮杀和血泊中，中国企业已经走向世界。同一个舞台，同一个梦想，独善其身已经不可能，我们需要换个步伐前进。
亮剑精神与团队管理篇六
亮剑》电视剧之所以火爆了多年，到现在还有一些电视台在播放，就是因为她是一部以狼性精神为核心的军事题材电视剧。
但剧中最后一集李云龙对亮剑精神的解释：古代的剑客们，狭路相逢时，不论对手有多么强大，都要敢于亮出自己的宝剑，纵然倒在对手下脚下，也虽败犹荣。李云龙的解释非常有视死如归，绝不当懦夫的军人气概。
《狼性营销团队训练营》作为上海盛翔管理顾问有限公司的品牌课程，深受客户的好评和欢迎，在给美的、九阳和路昊等客户讲授这个课程时，我每次都会播放《亮剑》电视剧最后一集李云龙阐述亮剑精神的视频片段，然后让学员讨论：打造我们的狼性销售团队，是否也需要这种亮剑精神？结果每次几乎是100%的学员都会异口同声、斩钉截铁地说：“要”！
事实上要吗？我认识不要！为什么呢？军队与企业、战争与营销根本就是两码事，“商场如战场”这句话只是说商场就象战场一样，没有说商场就是战场，把商场类同是战场是危险的，结果也许就是李云龙说的那样，倒在对下的脚下，还虽败犹荣呢！看看那些只有武夫之勇的企业吧，面对竞争对手的时候总是以低价格、高促销来与对手攻击，结果呢？要么定位对高端的竞争对手根本就不理你，要么更加强大的对手以更低的价格、更大促销与你竞争，市场变成一片红海，谁也占不到便宜。当年中国的彩电行业价格大战到今天还在延续，前不久看到一则报道：当前中国市场上背投电视前十大品牌无一是中国品牌。还在中国的啤酒行业多年来的价格大战，让中国啤酒行业全行业亏损，国外品牌则大举整合之旗，把中国品牌一个一个收到囊中，如今的中国20万吨以上年产量以上的啤酒企业几乎都有外资背景的了。这是多么悲哀的事情啊！靠这份武夫之勇，靠低层次的竞争手段，倒在对手的脚下就是一种耻辱！
在企业营销团队建设中要打造真正的狼性营销团队就是既要有无限的激情和活力，更要有强大的专业能力，做到有勇有谋，既所谓两者相逢勇者胜，两勇相逢智者胜。所以如果我们要学习李云龙的亮剑精神，我们就要学的是既有亮剑的勇气，更要有亮剑的能力的亮剑精神：“面对竞争对手，无论对手有多么强大，我们都要有敢于亮剑的勇气，我们务必做到逢敌必亮剑，亮剑必胜”！
所以在我的《狼性营销团队训练营》的课程设计中我充分考虑到了这一点，强调通过大量的体验式活动，让学员不仅是学到知识，更重要的是把学到的知识转化成为一种行动习惯即潜能！让学员以积极的心态到积极的行动，从积极的行动到丰硕的成果，从而把狼性的超强自信、激情无限、勇于竞争、知难而进、绝境逢生、坚持不懈、勇于创新、团队协作等优秀精神深深地印记于学员之心，成为自己的一种行为习惯。
打造真正的狼性营销团队首先要树立狼性营销人六大强者心态：
• 雄心壮志，目光敏锐，思路清晰
• 勇于竞争，主动出击，先入为主
• 超强自信，永不言败，坚忍不拔
• 停止空谈，立即行动，百分执行
• 专注目标，重视细节，绩效第一
• 相互信任，协同作战，团队为王
其次要训练营销人的战斗性格，但我们要明白的是，战斗性格并不是通过不正当手段与之竞争或通过低价血拼，而是要通过我们的优质产品和服务，依靠我们超强的团队执行力，提升我们的市场竞争优势，把市场夺回来。
所以狼性战斗性格就是以超强的自信和坚韧，以我们最人性化的服务，在竞争对手面前决不谦让地与其展开对顾客资源的争夺！与其说我们打败了竞争对手不如说是竞争对手被市场所淘汰，因为市场不同与战场，竞争的本质是超越而不是残杀！
第三，要有坚忍不拔斗志。不要抱怨对手的残忍，竞争从来都是如此。让“理解”见鬼去吧！我们狼性营销人需要的是突破，是真正的天才加努力，是胜利，是对胜利的渴望!经受得住失败的挫折和打击，敢于面对任何困难和艰险。诺贝尔文学奖获得者拉迪亚德•基普林曾经说：“弱肉强食如同天空一样古老而真实，信奉这个原理的狼就能生存，违背这个原理就会死亡。这一原理就好像缠绕在树干上的蔓草那样环环相扣。”被人称为“血胆将军”的巴顿，在有人问他在开战之前是否感到恐惧时，他说：“有，我常常在重要的战斗前，甚至在交战中发生恐惧。但是，我决不向恐惧屈服。”作为一个团队，作为一个团队的成员，也许对手的实力的确比你强大，也许你会在与对手的竞争中失败，但你绝对不能丢掉信心，绝对不能恐惧对手。一旦产生对对手的恐惧，你就再也没有了战胜对手的机会。美国前总统柯立芝在其晚年的人生回忆录中写到：“世界上没有一样东西可以取代顽强和坚韧。
最后要提升团队的实战技能训练。
有这个一个故事，一个小朋友听在河边看一个老爷爷钓鱼，老爷爷一边钓鱼一边与小朋友聊天。夕阳西下时，要回家的老爷爷送给小朋友几条鱼，让他带回家让妈妈做鱼吃。小朋友说：“谢谢老爷爷，但我不要鱼，因为我爸爸告诉我’授人以鱼不如授人以渔’,你还是把鱼杆送给我吧”。老爷爷说：“那也行，这个鱼杆是我用竹竿自制的，也不值什么钱，就送给你吧”。老爷爷走后，小朋友开始钓起了鱼，结果一个小时过去了，他连一条鱼也没有钓上来。原来老爷爷忘记教会他钓鱼，只不过给了他一根不会使用的鱼杆而已。
所以在企业营销团队建设培训中一定务实，不要搞哪些课堂激动，课后没用的花架子，要让学员通过实效的培训理清思想，明确目标，掌握方法，达成成果。要重视在加强培训中的实战性，通过更多的互动讨论、情景模拟，让学员明确自己职业定位和岗位职责，在职业形象、客户沟通、业务谈判、市场开发、营销策划等方面的实战能力，都得到全面提升。
亮剑精神与团队管理篇七
世界著名的肯德基企业，之所以成功，经验之一就是有一支优秀的团队。在这个个性张扬、共性奇缺的时代，许多企业的经营者在大声疾呼：“我们愈来愈迫切需要更多、更有效的团队来提高我们的士气。”究竟团队是什么，传统的诠释如同五六十年代提出的“集体主义”，一个团队就是一个集体，时髦的诠释，就是一条工作链。
团队由许多个体组成，所有个体在组织内部都有固定的位置，这些位置互相衔接。团队意识就是公司职员对本公司的认可程度，把公司利益放在第一位的意识，个人利益服从团队利益的意识。我国著名企业策划专家博比·克茨在《公司协作中的用人术》一书中认为：“企业领导的责任不是仅仅考虑员工个人才能的问题。而是应该根据每个员工个人才能的特点，加以组织起来并形成团体协作力量的问题，没有团队协作的个人才能，仅仅是局部的效应。”要营建一支有效的团队，培养协作精神，这是人力资源管理中重要内容，它一方面取决于组织者，一方面取决于劳动者个体。
作为组织者，首先要营造一种气氛，工作默契和所发挥的生产力，必须在员工中间找到“心有灵犀一点通”的感觉。其次，消除不必要的工作界限，培养员工整体配合的协作精神，要在团队中订立一些条规，使大家形成一种“分工不分家”，“互相支持和努力”的习惯。再次，不能忽视团队中的任何人，要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，还要用心去破除个人主义，唯我才行、夜郎自大的傲谩心理，将焦中集中至成员的同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上，树立团队集体主义观念。第三，要让每一位成员都学会包容、欣赏、尊重其他成员的个别差异性，使全体员工产生团结感，树立共同目标，共创未来。
人是社会的人，人有合群和集体的需要。当你融入一个团体，你就是这个团体的一份子，你的言行代表了团体，影响着整个团体。如果一位员工缺少团结协作的精神，即使能在短时间内带来效益，也不可能带来长远利益，如果一位员工不能诚实、公正地做一件工作，那么团队就会受到污染，企业就会带来损害。只有为团队利益工作，推广团队声誉，而作为个人角色工作的`人才会受到礼遇。因为企业希望每一个个体能以优秀的协作精神和良好的道德形象来升值公司 企业 的无形资产。
首先，要认识到，团队协作精神对个人的素质有较高的要求，除了应具备优秀的专业知识以外，还应该有优秀的团队合作能力，这种合作能力有时甚至比你的专业知识更加重要。其次，要认清楚自己的地位价值，无论你在企业中充当什么角色，你的每一项工作与他人的工作都有一个接口，这就意味着你的工作，需要得到他人的帮助，要想得到别人的帮助，必须先要帮助别人。第三，要认识到“支持，是团队合件的温床”，必须学会依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事，懂得取胜要靠大家协调合作的道理，因为，任何产品或企业的品牌不是自制的，要经过各方检验、认可才能形成的，同样，个人品牌，决不是自封的，而是被大家所公认的。第四，要端正心态，视需要而自觉调整角色，学会欣赏别人，这是一种人格的修养、一种气质的提升，它有助于自己逐渐走向成熟，走向成功，它对于一个人的生存能力、协作能力、发展能力的提高，都具有十分的意议。就个人而言，形成了自己个人的品牌，就有了工作保障，就企业而言，使用这样的人，是信任和放心的。
有了这样的团体协作精神，有配合默契的凝聚力的优秀团队时，就犹如猛虎添翼，所向披靡。
