为保证事情或工作高起点、高质量、高水平开展，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。写方案的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面是小编为大家收集的方案策划范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
公司权力平衡方案篇一
目前，服务型政府建设加快了政府职能社区化进程，围绕居委会减负而开展的社区体制改革，使居委会建设面临两难困境：要么过度行政化，要么再度边缘化。居委会的两难困境，成为社区体制改革的瓶颈。
居委会是“社会桥梁”，是国家与社会在基层社区的中介，是国家政权在基层的延伸，是基层政权的组织载体和实体，又是基层群众的利益表达者;居委会是“社会水泥”，它通过组织居民开展民主自治和互助服务，将原子化的个人黏合为社会;居委会是“社会减压器”，它组织居民自治而增强社会自治能力，它促进政府与居民合作,增进政府与居民的相互信任。为居委会减负成为社会各界强烈的共同呼声，也成为政府推动社区体制深化改革的出发点。制度是调整权力关系的规则。要规避居委会的“过度行政化”和“再度边缘化”，制度设计需要建构政府、居委会、社区工作站之间的权力平衡关系。深化社会专业分工，其核心是要将街道社区服务中心和社区公共服务站(江汉区之所以用社区公共服务站替代社区工作站，一方面是为了凸显其服务属性，另一方面是为了与社区其他服务如社区商业服务、社区志愿服务等区别开来)定位为社会组织，定位为具体承担社区公共服务的专业机构。
首先先从定义上来看，社区事务工作站即社工站既非一级政权组织，也非行政事业机构，它是独立于居委会之外的一个小区服务机构，受街道办事处的管理、受居委会的监督。作为一种新型小区服务机构，今后，下岗再就业、计划生育、低保等这些居民身边大事小情，将从居委会转交到社工站办理。这标志着小区党支部、小区居委会、小区事务工作站组成的“三驾马车”式新型小区管理机制形成。而社区居民委员也称小区居委会是群众性自治组织，长期以来，小区居委会承担了政府的多项职能，成了政府的“一条腿”。
为有效解决小区居委会行政化倾向，民政局按照“居民自治、议行分设”的原则，在小区设置了小区事务工作站，在小区党组织领导下，居委会和社工站分别承担居民自治和社会行政事务。这一举措，减轻了居委会工作负担，使小区居委会有更多的时间开展自治，同时，将纷繁的行政事务从居委会剥离开来，理顺了小区居委会与政府职能部门、街道办事处的关系。
在社区服务上，社区工作站的主要职责是承担政府工作部门委托交办的治安、人口、计生、文化、市政、城管、安全生产、维稳综治及离退休人员管理等工作任务，积极配合、支持和帮助社区居民委员会依法开展工作，支持社会力量开展便民、利民社区服务。比如居住证办理、少儿医保办理、开入学证明、怀孕检查、随迁入户等要开计划生育证明，以及廉租住房申请、低保申请、下岗再就业、办老年证、办独生子女证等等。这些以前都是社区居委会的主要职责,社区居委会作为居民自治组织,正从繁杂的行政事务中脱身并实现居民自治。
居委会全称是社区居民委员会，主要职责是开展民主自治建设，如：定期接待和走访居民，主动关心困难群体和弱势群体，掌握居民区各类人员的基本情况，倾听群众呼声。还负责办理公共事务和公益事业： 1、办理居民会议形成的决议。
2、办理本居民区的公共事务和公益事业，组织开展各类公益活动。
3、协助镇党委、政府和驻区单位做好与社区居民利益有关的社会治安、公共卫生、计划生育、社会保障、环境保护、老年服务、社区就业等项工作。
4、代表本居民区全体居民的利益，指导、协调和监督辖区内的各类社会组织的工作。
5、向镇党委、政府和驻区单位反映居民的意见、建议和要求。
那么，社区社会工作站如何与居委会协调好关系，权力平衡呢？可以通过社区工作站负责政府在社区开展的各种行政性工作，居委会负责居民自治得以实现。性质上的差异，决定了这两种组织在范围上可以有所不同。深圳正在推行“一站多居”的社区管理体制，即根据社区的实际情况和最佳的服务半径，合理地设置社区工作站，由一个社区工作站服务若干个居委会。以较小范围的居委会方便居民自治，促进基层民主的发展；以较大范围的社区工作站便于更有效地整合社会资源，加强社区管理，控制管理成本。从社区工作站与居委会的不同性质，可以看到“一站多居”模式的合理性。“一站多居”体制可以通过两种方式实现：首先，对于范围较大的居委会，在保持社区工作站的规模不变的前提下，通过适当调整划分居委会，实现“一站多居”。
居委会范围过大，不利于居民相互间的沟通和协调，不利于增强社区的凝聚力和影响力。在“一站多居”和“居站分设”的条件下，由于分设的只是居委会，加上居委会不从事政务类工作，可以维持低成本运作，所以，在有较多居委会需要分设的情况下，设立社区工作站有利于控制社区管理成本。
其次，对于规模比较小的居委会，在保持居委会的范围不变的前提下，在若干居委会的范围内设立一个社区工作站，通过整合，实现“一站多居”。
公司权力平衡方案篇二
公司权力平衡：一个新的联邦制案例
最近备受关注的话题是世界上最古老的政治哲学之一。欧洲共同市场，新的独联体国家，加拿大，捷克斯洛伐克，以及更多的组织正在重新思考联邦制的真正意义。商业和其他组织也同样在做这件事情。几乎所有地方的公司都在重组，创造一体化的组织，全球网络，以及“更加简洁、高效”的企业中心。不知道他们是否意识到，他们的这种做法意味着他们正在走上联邦制的道路，也即运用联邦制度来管理日渐复杂的企业组织。
将政治原理运用于公司的管理问题的前景存在很大的意义，今天组织越来越被看做小型的社会而非客观系统。但是联邦制的概念是尤为适宜的，因为它提供了一种被广泛认同的方式来处理权力和控制的悖论：需要通过保持事物的小来使他们变大；在约束之下鼓励自治；结合多样性和共同目标，个性和合作关系，地区和全球，种族地区和民族国家，或者民族国家和地方集团。这些规定或政治问题的一点点改变都会成为大多数世界性大公司高级管理人员的议程。
因此，艾波比股份有限公司公司的ceo percy barnevik将他扩大中的“多国化”公司——包括100个独立的公司和210,000名员工——视为一个联邦，这并非偶然。john akers把ibm的重组称为向联邦制的过渡也不是偶然。巴塞尔的嘉基公司目前正从一种管理金字塔——一种用下属公司、基础和范围定义的矩阵——转向另外一种组织，这种联邦组织包含14种独立的控制着企业94%支出的下属公司。
尽管他们并不总是称它为联邦制，但商业企业正朝着这个方向迈进：美国的通用电气公司，强生公司和可口可乐公司；英国的大都会公司和英国石油公司；法国的雅高公司；日本的本田汽车公司。历史更悠久的跨国公司，像壳牌公司和联合利华，在几十年以前就已经是联邦制了，导致这种现象的原因来自于他们跨海的下属公司需要自治权。但是他们也时常改变他们的结构并在权利方面进行微调，因为联邦制不是一种静态的系统。
然而，联邦制不只是一个好看的关于重组的单词。在它背后的思想，比如自治能释放能量的想法；在共同利益方面，人们有用自己的方式做事的权利；人们在解释共同利益的时候需要见多识广，出于善意并受过良好教育；个人更倾向于被管理：这些原理直抵组织的核心，或者更准确的说是它的精髓——它使公司日复一日地运行的方式。联邦制的确切的理解是，与其说它是一个政治结构或系统，不如说它是一种生活的方式。
不管怎么说，组织结构首先发生改变，组织转向尝试处理现代公司的悖论。为了理解工作中的联邦制，我们首先需要调查这些悖论以及组织通过处理这些悖论而发展的方式。然后看一看这五个关键的联邦制原则，他们揭示了为什么这个特殊的政治理论能阐明这些悖论，以及为现实中的一些行动指明道路。
每个组织都是不同的，因此没有相同的或者常用的解决困境的方法。一个联邦组织的管理会特别的使人疲劳，因为它在影响、信任以及移情作用方面的依赖度和正式的力量以及明确的控制是一样的。但是在如今的充满复杂关系和经常变动的世界里，朝着联邦制发展是不可避免的。同时，不可避免的是我们最好了解它，这样我们就可以从中获益。
第一个悖论是组织需要同时既是大的又是小的，是公司或者国家。在另一方面，规模经济依旧适应。新的油气资源的发现和开发需要财力，这是缝隙企业所无法预估的。对于制药公司来说，大也是必要的，如果他们的未来依赖于大量的研究项目，他们需要为此支付巨额的资金。大也使得组织更少的依赖于少数重要的人或外部的专家。
同时，企业和国家需要是小的。任何地方的小的国家或地区在收缩这他们的肌肉，同时要求更多的自治权。人们想要把一些事物看成和他们以及其人口规模相近。我们想要村庄，甚至是在我们城市的中心。这在组织中没有什么不同。小可能并不总是意味着漂亮，但它总是会更加舒适。它是更加灵活的，更容易生成创新。
这个悖论,如何变大而又维持小,主导着今天的政治和商业。在政治上，联邦制已经是古老的答案了，尽管它的微妙之处并不总是被政治家们了解。在商业领域，联邦制不只是简单的中央非集权化，就像银行家对于古老的分开的企业集团。那失去了规模的优势；失去在不同商业之间发展领先技术的优势；失去了和购买结合或者和不同生意合同，这些大的生意合同需要技术。
但是联邦制也不简单的是一种分部管理体制，一种在保护伞之下的商业组织。它使得撑伞者拥有太多的权利，而很少关注地区部门的需要或者外部市场的认识和协议。它也不仅仅是对前线和国外的一种简单的授权。这样就忽略了其他团队中的专家的意见。
联邦制对所有的这些压力都产生回应，平衡着各种力量，包括组织的中心、专家意见的中心、行动和运营的中心。就和barnevik说的中央集权的反应毫无关系，也不是中央集权的控制，因为大多数的核心人员都不在abb的包括跨国企业线和国内公司的矩阵中。
联邦制组织的真实核心分散在各运营环节当中。他们时常见面并交谈，但他们并不需要住在一起。住在一起是一个错误，因为这样会使太多的力量集中于一个团队或者一个地区，相反的，联邦制从分散决策中获得力量。abb的情形可能看起来有点极端，不过还有一个私人企业，名义上它在瑞士，但它在全球招募的80,000名员工中没有一个在它的中央公司工作。
那并不完全正确。有一个，他将自己的个性灌输给整个组织——尽管不是用他的力量——并且在他视力可及的范围内掌握所有事情。据大家所说，这对于barnevik来说同样适用，他曾经无处不在，带领他的经理们开展研讨会，刺激，提问，启发灵感，“想一个传教士”，就像另一个跨国公司的ceo曾经做的那样。联邦制的中央总是足够小，直到最低要求点。他们的存在是为了协调而不是控制。
企业的第二个悖论在于它宣布最有效率的保证自由和开放的市场，甚至本能地组织作为其管理人员进行集中控制自己的行动。
两百年前，政治哲学家柏克认为，集中力量将始终导致官僚主义的程序，最终扼杀创新，杜绝个别差异，因而抑制生长。然而，在高效的利益下，企业尽最大努力在全球各地建立人像拼图业务。如果有些事情在密尔沃基发生，那么它一定也发生在曼彻斯特。按照这样的逻辑下去，它当然使它更方便来中心的。当然，也有管理的信念，即只有中央可以了解全貌，在所有利益中只有中心可以作出决定。
这种信念可能是真的。但成本高，官僚禁用，失去动力的拖延和瘫痪。这就是为什么企业的营运价值高于企业的市场价值。该中心有一个负的附加值，或者换一种说法，中央规划和控制的交易成本超过了它们对企业的贡献。
“放眼全球，行动局部”可能是处理这一悖论时髦的口号，但它不会很好地起作用，只要所有实权属于办公室头领或有时称为克里姆林宫。另一方面，一个中空的公司很快就会缺乏方向、标准，或很多内聚力。
一家英国家具公司有一个规则就是它只能向外发展，而不能向上发展。没有商业单位将包含超过100人。因此，作为公司的繁荣，它建立新的工厂和小型企业，它们互相独立，独自对自己的客户和专业知识承担责任和向中央汇报利润，仅在需要时向中心和其他工厂或企业绘制工作。该系统在经济增长的火热的日子里运作良好，但一到经济衰退，需要分配稀缺资源。没有人有权力、权威或知识，来处理这些决策。留给自己，局部人无法放眼全球，有时五个单独的业务单位将发现相互争夺相同的业务。
“你没有自己不能下命令“总结了下一个悖论：当你可能买不起或可能不希望把企业变成你的时候，就好像企业是你的一样来经营企业。独资商业帝国正在成为过去的事情。在一些国家，当地的代表性是法律问题，因为民族主义斗争反对一切日益全球化。但在任何情况下，帝国太昂贵，太危险了。通过一系列的联盟和冒险来扩大自己的经营范围是很便宜和安全的。当百事可乐和whitbread共同合办必胜客（英国），百事可乐需要whitbread的英国休闲和房地产市场的知识，同时whitbread需要的是百事可乐的比萨饼专有技术。谁离开了谁都做不好。
然而，联盟非常难以管理。部分国有企业不善待从另一个国家的总部来的订单，也不联盟。就像婚姻，每一个都是独一无二的，要住在一起，而不是管理，更好地建立相互尊重和共同的兴趣爱好，不是法律文件。在这种情况下，权力必然不得不被共享和自主授予，婚姻通过信任和共同目标连接在一起，联邦制的领袖两者也要结合起来。
同时，这些悖论在大型组织中正在引起结构上的变化，另一种力量将公司推向联邦制。我称这种力量为专业拉动，它影响到一个组织的进程，更多的是影响在结构上的。
随着企业围绕其核心业务和能力重组各地时，他们意识到他们的员工是他们真正的资产。通常只在收购或合并时这种认识才变得明显。当业务的价值是其有形资产价值的四，五倍，这个业务就是具有典型的价值。所不同的是其潜在的无形资产的附加值，知识产权属于企业里的重要人物。
这些人力资产还远未解决。他们可以在下星期一走出大门。他们是新的专业人员，大部分有很高的成就，他们把自己的事业看得比组织重，如医生、律师以及建筑师。有人告诉我，“我的mba是我能力的证件和我的护照”。她还知道一个专业的声誉是建立在已完成的工作上，而不是对所获得的证书，但她开始的动机是明确的。这种人希望有一个组织，这个组织能够认识到他们的个人潜能，并为他们提供个人贡献的空间。他们更喜欢小的，在互惠的基础上自主工作，得到领导者的信任，对团体负责，尽可能为自己的命运负责。他们希望将它当然是双向的，当然他们更喜欢那些自治团体成为一个更大家庭的一部分，这个大家庭可以提供资源，职业机会，和比较大的影响力。联邦制对于他们来说就是这样一种既能使他们变大又能保持他们的小和独立的方法。
面对这些压力的同时，企业会调整和试验。这样做，他们可能会通过了解一些基本原则来减少自己的痛苦，这些基本原则在几个世纪之前被定义为联邦制。对于这五个原则，并很好地应用，但并不总是成立，很容易转换成商业，在那里他们可以提供一个公司的方式去医科大学生工作的组织架构的世界。
原则1： 辅助性原则将权力下放到企业最低点
辅助性原则对于联邦制的原则来说是最重要的。只不过有点可惜，因为这个世界是如此的破败不堪、如此的让人感觉不适。这个原则意味着将权力下发至组织可能的最低点。“那些属于较低层次机构的职责，对于较高层次的机构来说不应该实行自我承担。”这句话就表明了1941年教会的一则通谕是怎样看待这一原则的，因为辅助性原则长久以来一直是天主教教会的信条。家庭能做的国家未必会做得更好，这是这一原则在现实中的例子。“窃取别人的决定是错误的”，这或许是另一种看待它的方式，这也是孩子成长过程中，家长一直在叮嘱的。
所有的管理者都想窃取他们下属的决定。然而，辅助性原则对他们的要求是通过培训、建议及支持使得他们的下属能够做出更好的决议；只有在那些决议会对组织产生实质性地破坏时，管理者才有资格进行干涉。在航空飞行训练中，在不会导致飞机坠落的前提下，教练会允许学员犯一些错误，这是学员学会独立飞行的唯一途径。
在现在的欧洲争论中，辅助性原则意味着权力归属于欧盟中的一个单独国家所有。只有在他们的同意下，布鲁塞尔才可以使用权力。这是授权反转的一种形式。英国石油公司实际上是在1990年开始实行联邦制的，它是根据公司的独立业务情况来制定权利和责任，不过也不得不决定总部应该保留哪些权力。总部提出了22项“储备权力”清单，但是在和分公司讨论之后，这些被削减成为与公司未来发展方向最必不可少的10项。在联邦制中，中央管理的知识是那些被管理对象一致同意的东西。
因此，辅助性原则是授权的反转。它不是中央下放或者授予权力，取而代之的是，权力是被假定处于组织中的最低点，只有在一致同意的情况下才可以利用。当天主教说每一位教士都是他所在教区的权威的时候，天主教堂就在从事于这一通用的前提。罗伯特.加尔文也在做同样的工作，他对摩托罗拉的销售团队说，面对顾客时，他们拥有总裁的所有权力。认真说来，辅助性原则是一项了不起的职责，因为它强加给每个个体或者组织一种可以称为“两种责任模式”的东西。
这产生了统计中的差别：一种简单来说它是错的这样的一个错误模式和另一种得不到它本应该有的正确的两种错误模式。传统意义上说，一个组织运作是以单一责任制模式为基础的，确保不出现错误即可。在辅助性原则下，人们用两种责任制模式判断——他们抓住每一个机会了吗？他们取得所有可能性的提高了吗？
为了保证高效率，辅助性原则必须固定下来。联邦政府有宪法和协议来界定每个团体权力和责任的界限。组织也需要有协议。它必须明确规定谁应该做什么，权力怎样保持平衡以及谁应该负责哪部分。如果把这一切留给各种机会或个人的偏好，这将会窃取更多他们应该得到的，并会导致整体不平衡。
最后，辅助性原则要有情报和信息，也就是要有足够多的实时数据为准确查找决策要点提供全面但又足够详细的描述。在电子数据交换时期之前，商业中的真正地整体论是不存在的。如果人们试图锻炼他们估计全部利益的责任，那么他们必须既要有允许他们这样做的信息，又要有充分的培训和足够的知识来理解这些信息。那么摩托罗拉的销售人员是怎样做到代表总裁的呢？
然后，由于信息技术的可能性，总部应该是小规模的，而且也可以成为小规模的。因为它变成小型化了，它就不会牵扯到太多细节中去，也没有能力去控制那些经营公司。因此，辅助性原则是进行自我强化的。1990年，时任英国石油公司总裁的罗伯特.霍顿做出的第一项决议就是把总公司搬出公司在伦敦所处的摩天大楼，并且削减了一半多的规模。这次搬迁的意义非常重要，在这个新的中心（不再是总公司），人们的称谓也发生了变化——团队领导者、合作者以及建言献策者。英国石油公司能够，而且很可能会前途宽广，它会把这种中心模型传播给更多经营体来强化联邦主义的下一个原则。原则2：互相依赖使得权力分散，避免中央官僚制的危险
联邦国家中各州联合在一起是因为他们会像需要中央政府一样互相需要。从这种意义上来说，联邦和联盟是不同的。联邦制国家中，相对于中央政府来说，各州没有放弃任何主权，并且和其他州之间努力保持互不依靠，只有在某些重要问题上他们才同意合作。这种情况很快就会土崩瓦解，比如以前的苏联。
相互依赖部分是通过中央的储备权力实现，部分是通过在一两个地域生产全都需要的特定服务或设备实现的。比如说，研究和开发可以在德国、美国和日本进行，但要为全世界服务。欧洲的计算中心可能在法国运作，但是要服务于欧洲的所有的运营公司。在政治科学中，这被称为多元化——多个权力和专业中心。
联邦主义鼓励那些在时间和空间适合但没有实现集中化的结合在一起。例如，联合利华已经把它在欧洲的洗洁剂生产商由分布在每个国家转变为只有一个生产地，通过这样来实现商品的尽可能的规模化生产。吉列公司把它在欧洲和北美市场的管理业务整合在波士顿的一个办公室里进行，这是它同时开始新的传感器剃须刀业务的前奏。只有当整合变得过度或者都集中在一个地方的时候，它才违背了多元化的原则。
因为多元化分散了权力，避免了独裁和中央官僚制的危害，所以它是联邦制的关键要素。由于不同员工的期望不会被忽视，它在一定程度上是在较大型组织中保证民主的一种方法。结果是联邦制的新的“分散中心”，这个中心更像是一个网络而不是场所。可是，这个分散过程中会产生成本。中心必须仍然是中心，见面、讨论和分享。电视电话会议终不会代替一些现实会议。航行和夜航变得不可避免，但这是值得的。然而反常的是，中心的分散化使得整体牢牢地绑在一起。互相利用的个体往往也互相需要。
结果是各种各样的矩阵。不是传统的功能和概念矩阵，而是一种新的矩阵，在这个矩阵中，每一个经营实体既要对它各自的全球业务部门负责，也要对它当地区域负责，这也引起了对于公共资源和服务的关注，二不管它们所处的位置。这是对复杂世界的复杂化混淆，而且这一混淆将持续变化。联邦制是，而且必须是灵活的，它不能是静态的。原则3：一个适当的联盟需要一个共同的法律、语言、和货币——一种统一的做生意的方式。
如果不是不可能，没有协议的基本行为准则、通用的沟通方式及通用货币，相互依赖是不可能实现的。如果欧洲曾采用适当的联邦制，那么会有基本的必需的东西，就像美国一样。在公司层面，一项通用的原则意味着一个基本的规则和程序，一种经营方式。abb公司的那本18页地“圣经”实际上是它的通用规则。大都会公司拥有一批编制在总部的员工，但这些人的工作只是在全世界范围内边旅行边传播大都会公司的标准、习惯和文化。他们以“袋运营商”、当代传教士、公司语言和法制的传播者的称号而被广泛知晓。
在大多数情况下，一个通用的语言不仅仅是指美式英语，同时也包括通用的信息系统，只有这样人们才可以交谈——不只是对彼此的应答机，也包括他们自己的个人电脑。通用货币很简单，就是度量单位必须统一，这样世界上的桔子和苹果就能进行比较。尽管这些东西是那么显而易见，但当匆匆忙忙地工作的时候总是会把它们忽略掉。当他们远远难以创造的时候，太多的合并就不理会他们,或留到以后解决。
虽然美国和其他实行联邦制的国家很少把这种理念灌输到他们的商业组织中，但是，他们认为这种理念是必不可少的。像古老的君主制政权一样，他们更愿意尽可能集中力量在可以带来利益的事情上。然而，联邦制组织担心的更多的是，总部做的事情或许并不正确，他们也不想在一个地方或者组织中看到太多的权力。现在德国决定把柏林作为它的首都，我们或许会看到这个城市变得更像一个磁铁，把商业、财政、艺术以及行政吸引到一个地方。然后，德国就很明显变得远离联邦制。
原则四——权力分散使得管理、监控、统治三项职能处于分离的单元。
今天，一家公司的管理、监控、统治越来越被看做分离的职能，这些分离的职能是由分离的团体负责实施的，即使这些团体里的某些成员身兼两职或以上。这就是权力分散，地位相等。管理是行政职能，负责发货。监控是司法职能，负责监控发送的货物需按照大陆法律，符合有关标准，遵守伦理道德。统治是法制职能，负责监督管理与监控这两项职能，以及最重要的是负责公司的未来，战略，政策和发展方向。
当这三项职能结合为一时，随着日以继月的管理和监控问题的产生取代了统治职能实施的时间与注意，短期发展有驱赶长期发展的趋势。然后，许多重要的决定做错了。伦敦劳埃德保险公司，是由179个拥有自治权的保险企业联合组织组成的联盟，当时这三项职能是通过法律联合在一起的。劳埃德保险公司的董事长不得不成为开业承保人，那就是行政官，以及对自身公司法规的负责。结果很糟糕，因为1989年的账目关系及接踵而来的类似问题，1992年损失了3.7亿美元。这些“名字”，或者那些不得不对此做出巨大赔偿的个体在可理解的范围内喧嚷改革。劳埃德保险公司已经违反了联邦制其中一条首要原则。
大部分公司走的是另一条路。现在很多公司把董事长和首席执行官的角色分离，并设有两层董事会。尽管他们不称为董事会，而偏好称董事会为委员会或团队。他们还把审计委员会分离，有时候，为了监控公司的环境或团体责任而把委员会分离。在英国和南美，负责统治职能的最高董事会，并不像德国或日本这样是股东的代表。但是它越来越被看成一种职责，尤其是非首席执行官的职责，把这些利益带入财务里。最终，联邦系统里的统治职能是民主主义的，它应对它所代表的利益群体负责，不仅仅是对它的财政家。长期来看，它不能忽略那些其他利益。
原则五：在一个高度独立的区域，双国籍确保了一个强壮的联邦存在 在联邦制国家，每一个人同时是两个州的公民，他（或她）自己的州以及联邦国家。一名德克萨斯人也是美国人，你会发现在很多热情的加利福尼亚人房子的外面飘扬着星条旗。可能一名慕尼黑的住民开始是一名巴代利亚人，后来变成一名德国人，但是他既是巴代利亚人也是德国人。公司的信头同样地飘着两面旗。
一些公司会在角落用小字说明是“某公司某集团的一员”。其他，比如在外观，把联邦的标识放在头等重要的位置上。虽然流程布置会对权力分配做出详尽解释，但是仍然会出现两面旗。本地居民很少需要更多的补充。实际上，一家联邦公司的“政府”经常由一名他们自己的、君主制主义的、具有强达能力的大财主领导。这并不矛盾。通过“政府”的有力领导团队把联邦整体引领向强大前进——联邦主义的又一矛盾点，不过它能创造出一个强大的本土身份。
如果将要增强互相之间的依赖感，那么联邦公民的身份日益要求强调。为了实现这个目标，政府们把国家的圣诗添加到旗子上，发布“任务说明”或“远见与价值陈述”，如果不被广泛接受，这些内容会经常在联邦政府内流传、背诵。这样的做法真的有用，并带有象征性，因为它会提醒人们一个大的整体和他们广阔的居民关系。但是在他们最佳的状态，那些国家的圣诗预防了《日本管理的艺术》作者richard pascale 和anthony athos所说的政府精神构造。当它发生了，他们会用现代的日本描绘它。然而，这样的传统太古老了。在伊莉莎白一世女王时代的英国，由于权威，冒险自由自在地向前进，仅仅因为他们为了“王妃的伟大事情”的事业才紧密联系在一起。这个信念建造了一个王国。
联合利华每年举办的重大活动如同o be joyful一样为人熟知。当来自世界各地的最高执行官聚集在一起听取今年的年度成绩，不过更多的是潜意识地庆祝他们另一个公民身份。最近，当众多公司提及共享价值时，他们承认比起提高纽带的必要性，什么使一个联邦系统连接在一起显得更重要。今天，它已经成为像“王妃的伟大事情”同样重要的事情。它证明了等价物和优秀的表达能力是领导主要挑战。
总统也需要帮助维系联邦政府，他可以通过举例说明更强大的州和如同边际大使服务外界，更重要的是它自己的居民。ici的前总裁john harvey-john 爵士非常了解这一点。他的面孔和笑容已经成为了英国媒体熟悉的标志，以及如同技术化面孔似的帮助给予大型化工公司一个人。索尼总裁盛田昭夫是另一位总裁大使，持续地通过自己的演讲、文章和个人参观增强它的联邦同盟公司的核心价值。
从表面上来说，联邦主义是思考一个庞大组织构造与操作的方法。把它放在一边，在匹兹堡或曼海姆，它不会为执行官或技术人员起太多作用。但是，我们不能把它放在一边。在发达国家，对权力和责任的思考使联邦主义活跃起来是普遍的。职业作风的推力使得这一思考到达且超越了一个组织的结构进入它的工序，与他人联系的方式及他们执行的任务。结果，思考联邦的方式能延伸到今天一系列组织管理的座右铭中。
权威必须从那些高高在上、握权在手的人获得。这是辅助意思的实际暗示。在刚被新任专业人士掌握的组织里，你不要告诉别人应该做什么，除非他们尊重你、认同你，或尊重并认同你。虽然过去我们常常被教育：权威来自上层，但是，这只是当人们被公司聘任了他们的手，拿自己的时间为公司投标所说的。虽然那样的日子已经远离了我们，但是这个所谓的“有效的联系”仍然在很多领域运用，尤其是社会不景气的时候。还有，随着自己的事业超过了公司，更多的人把自己看做专业人士，单纯的有效联系会变得越来越低效。
如果专业人士同意奉献自己最好的一切，他们会要求行使管理职能；同意是否愿意奉献自己的一切或者拒绝给予一切。可能这句格言听起来觉得理所当然，但是它却带来了两大主要令人意想不到的暗示。为了从工作成绩的记录中赢得同事的尊重，联邦组织必须缩小化以至于人们相互之间能够更好地了解，而人们要有充裕的时间在周围建立这些记录。荣誉确实能够使自己早于别人进入新的工作角色，不过之后要证明这个荣誉是正当得来的。因此，我们正在谈论的是少于100人的联邦组织，或者，在工作岗位上呆了3~5年的人。公司里的人被看待成岗位占领者，只要对这个岗位进行详细说明，担任这个岗位的人是可以替代和移动的。公司每两年会提升取得成功的人，不过实施这个奖励是非常不容易的，如果可能的话，会进实施尊重与认同的管理。
把组织里的人看成是角色的占领者，这并不是联邦思想。
在自己的工作上签名对每个人来说既是权力，又是职责。签名的时候，自主权要求人们不论从事实上或者隐喻上，要对自己所做的决定负责。新任或前任专业人士都是这样做的。你的私人医生是一个个体，不是无名的医学监督者。电影或电视节目都以一连串名字做结尾，那是所有工作人员的签名，包括对组织做出贡献的最年轻的小伙子。大多数的新闻记者都在自己完成的工作上签上名字，建筑师也是，律师、教授、时装设计者、以及艺人也是。现在，咨询设计团队把他们成员的名字放在报告的扉页。广告代理也采取这样的做法。我新买的瑞士手表，上面用标签注明这是“gerard做的”。虽然可能我们不想去弄清楚那些人是谁，但是重要的是他们想告诉我们。这个趋势在组织里发展健康，它会随着越来越多的工作在小型、言行谨慎的集团里完成而传播。
在工作上签上自己的名字是保证工作质量的最好秘诀。为了个人骄傲的理由，如同面对反责的害怕，少数人会愿意在作废的产品上签上自己的名字。然而，联邦思想认为：一个人的签名被视作权利和职责，个人做出贡献的证明。在英国，一家艺术印刷公司的首席运营官，在新上任一个月后召集了所有的员工，说：“很多员工离开了这幢楼，尽管顾客看上去接受了这个做法，但我为此感到羞耻。在未来，每个项目都会有一张写着“我们为完成这项工作感到骄傲”的纸条，每个工作小组的成员都必须签上自己的名字。”这位首席运营官以为会得到员工的愤怒回应或者至少是愠怒的回应，但是反而得到了员工的喝彩。
一名员工说：“我们也感到羞耻。但是，我们以为这是你想要的，可以在最低的价位上接受的垃圾产品。现在你要做的事是提供设备以保证我们能够进行分类的工作，在这样的工作上签上自己的名字，我们感到自豪。”
这些员工都有一个特点。鼓励员工在他们的工作上签上名字确实具有暗示的作用。他们必须拥有正确的设备。必须是经过适当的训练和拥有真正资格的正确人选才能开展工作。必须通过水准点或者其他方法，让他们知道怎样的标准才算正确。
自治权意味着对空余空间有着管理权。自主性和签名皆暗示了许多个人的判断力。还有，无限制的判断力会因组织个体和组织的危险性而令人产生恐惧。因此，小组和个人都活在刻着“责任”二字的同心圆里。内心元包括了所有他们必须做的一切或者失败的一切—他们的底线。外圆表示他们权力的限制范围，他们的权力达不到的地方。圆环表示他们的判断力，在这个空间里他们对创始行为拥有自由和责任。由他们来填满是这个空间存在的理由；无非两样东西：责任或义务。
只有等活动结束之后才能对个人的创始行为进行判断，这是必须的。组织更喜欢在某件事情发生之前控制和判断一些东西。那样会更安全，速速更慢，成本更高，而且它假定那些上级大人物理解得更深远，更清楚。这样的假定来自联邦思想——给予个人创始行为的空间——那些上级大人物可能了解得不是很清楚。这样的假设需要得到许多人的信任，如果创始人走错了，必须能够得到原谅。哪里没有宽恕的错误，哪里就没有冒险的创始行为。“宽恕能让人学得更多”是联邦主义思想重要的一部分。它是难以实施的一个部分。
以信任、同情和宽恕来管理听起来不错，看起来也很温和。但是在实践中，却很强硬。建立在信任基础上的组织，有时是无情的。一旦不再被信任，他或她就不在有多余的空间。在不值得信任的时候，那些保证附属品的完整的精神，就会立即灰飞烟灭。
这使那些为了保证雇员的工作和职业生涯的组织陷入了困境。如果他们一开始就选择错误，或是将信任放错了位置，那他们就必须打破这个保证或对他们关上大门。如此一来，组织在给他们一生的保证之前，似乎需要较长的试用期。也许他们会提出签订更多的固定期限合同。作为一个领导者，除了信任和宽容外，也需要无情，这又是另一个联邦悖论。
双人层次是必要的也是有益的。双人层次展示了工作组阶层的相互依存的原则。还有就是，每一个组织都有一个明确的地位等级。有些人获得较高的地位和报酬是因为他们的知识，经验，证明他们有能力。传统意义上讲，那些地位等级最高的人可以带领组织去完成任何一项任务。哪些任务是需要组织成员都拥有不同的技能，哪个特定的技能起带头作用，这些讨论都没有任何意义。例如，在一家广告公司，年轻的客户总监可以适当恭敬的对待媒体的老客户，但从来不用怀疑谁才是真正的领导者。在任务层次结构中，谁对谁有支配权。然而在会外，地位等级也再显了其习惯性方式。
双人层次在专业组织中已经司空见惯。他们必须如此。但是在业务处理中却很罕见。但是，他们会变得更加普遍。就像技能变得更加专业化、特别工作组认识到，他们的专业知识需要暂时的联盟，使彼此可以更好的做好自己的工作，并且将相互依存原则落实到实践中。
但是，这个概念具有严重的副作用：通过让那位年轻的专家展示对该组织的其余部分的专业见解，给予这些专家巨大的鼓舞，让他们相信他们做的很好，也揭露了他或她业务处理的现实能力。同时，它需要一些时间来适应。最重要的，当处在一个高级层次结构时，至少需要自信，有时，还要在资历较低的领导人低下工作。
阶层之间的地位和任务区分使组织在不失效率的情况下平缓发展。老专业机构通常只有四个层次，从学员到合作伙伴，或医疗顾问，或教授，或任何顶层。天主教会有主教、神父、执事，罗马教皇是它的大臣使者。商业组织一般雇佣合适的工作人员，特别是那些知识工作者。他们发现，四个地位阶层已经足够，他们的工作更多的是在团队组织，每个国家都有它适当的任务层次结构。
所谓的好应该是为公司好。这时双国籍原则落实到个人水平。在日本有一个 “自我启示” 的说法。认同此说法的专家认为，如果他们不继续投资自己的学习和发展，那就只是在浪费财力。他们组织的要求是，通过支付一些费用和提供请假，方便并鼓励他们继续学习。作为回报，他们要对这个组织忠诚。
但在较大联邦结构中，这种忠诚不再是理所当然的。它赢得利润并不断加强。如果公司暗自或明确违背信用，那么签订合同更有利于个人发展，如果没有认识到在新的学习机会中获得的优势，个人会感觉没有义务而觉得轻松。
但这种个人主义为专业水准提供了保证，同时也是个人成就的最佳引擎。如果它真正有用那就必须得到充分利用。同时需要特别强调更大和更广泛的忠诚或公民身份，因为它和联邦制一样。圣奥古斯丁曾说最糟糕的犯罪是“闭关自守”，时至今日这仍然是事实。如果没有更广泛的公民，对新的专业人员来说，珍贵的个人主义就看起来像是自私自利。
联邦制逆转了很多传统管理思想。特别是，它假定大部分能量就在那里，远离中心，也远离顶部。在联邦制思想中，权力会重新分配，因为没有一个人或者组织可以全智，全知，全能。君主制是有风险的，它只有在危机时刻才会被接受，例如克莱斯勒。官僚主义是令人窒息的。最好让百花齐放，即使其中有些最终被证明只是杂草。奇怪的是，虽然联邦制不需要在其中心有全能的君主，但它的领域需要强有力的领导者。选择和培养他们的领导人永远是该中心的紧密防守后备力量之一。但是，做一个联邦，你不能仅仅维持一小个，就想要强大并保持强劲增长。独立位，无论是个人、集群、企业单位或独立的公司，都感觉将会成为一个更大整体的一部分。
联邦制并不简单。它将其中的复杂性与复杂性相匹配。它一直在一系列复杂的用途中，试图寻求一个统一的权威和系统。但这样做忽略了世界中所必须的多样性，在这大世界中，所有的企业都是参赛者。这将使他们变的和谐一致。联邦制与时代发展同步，时代想要珍惜和尊重多样性和差异性，在这个时代中，人们想要做自己的事情，但更想成为其中的一部分，他们仍在寻找结构，但还没有实施的权力。
久经考验的，往往是失败的，在政治世界中，联邦主义又增加了许多作为组织概念的价值点。企业不必为自己再定方向。我们知道联邦制应该如何工作。但是，完成这件事情，又是另外一回事了。历史上，君主制或者寡头政治自动变为联邦制，这样的例子不会很多。当一些小国需要联合时，联合会就会产生，但仍保留其身份。只有在战争后或寡头转向联邦的革命中才会出现。因此，在这里，还没有好的模式。我们必须尽最大努力来促成此过程。
这样做需要在顶层下定决心，为了获得动力而下放权利的决心。如果有关各方知道发生了什么事，发生的原因，能了解变化背后的意义，那这将是很容易的事情。理解始终是变革的良好的润滑剂。有了这种决心，并了解我们的企业，再有志愿加入联邦的例子，这可能会为政治教科书又添上新的一章。
公司权力平衡方案篇三
股东会
1.经营方针投资计划决定权 2.董监人选报酬报告决定权
3.预算决算方案、利润分配弥补亏损方案决定权
4.增减资、修章程、发债券、合并、分立、解散、清算或者变更公司形式决定权 5.章程规定 法律检索
第三十六条 有限责任公司股东会由全体股东组成。股东会是公司的权力机构，依照本法行使职权。
第三十七条 股东会行使下列职权：(一)决定公司的经营方针和投资计划;
(二)选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项;(三)审议批准董事会的报告;(四)审议批准监事会或者监事的报告;
(五)审议批准公司的财务预算方案、决算方案;(六)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案;(七)对公司增加或者减少注册资本作出决议;(八)对发行公司债券作出决议;
(九)对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议;(十)修改公司章程;
(十一)公司章程规定的其他职权。
对前款所列事项股东以书面形式一致表示同意的，可以不召开股东会会议，直接作出决定，并由全体股东在决定文件上签名、盖章。
第九十九条 本法第三十八条第一款关于有限责任公司股东会职权的规定，适用于股份有限公司股东大会。
董事会
经营计划投资方案决定权 高管人选报酬决定权
预算决算方案、利润分配弥补亏损方案制定权
增减资、发债券、合并、分立、解散、清算或者变更公司形式方案、基本 管理制度制订权 股东会召集权 内部管理机构决定权 7.章程规定 法律检索
第四十六条 董事会对股东会负责，行使下列职权：(一)召集股东会会议，并向股东会报告工作;(二)执行股东会的决议;(三)决定公司的经营计划和投资方案;(四)制订公司的财务预算方案、决算方案;(五)制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;
(六)制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案;(七)制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案;(八)决定公司内部管理机构的设置;
(九)决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或者解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项;
(十)制定公司的基本管理制度;(十一)公司章程规定的其他职权。
第一百零八条 股份有限公司设董事会，其成员为五人至十九人。
董事会成员中可以有公司职工代表。董事会中的职工代表由公司职工通过职工代表大会、职工大会或者其他形式民主选举产生。
本法第四十六条关于有限责任公司董事任期的规定，适用于股份有限公司董事。本法第四十七条关于有限责任公司董事会职权的规定，适用于股份有限公司董事会。监事会 财务检查权 董高监督纠正权 董高罢免建议诉讼权 股东会提议召集主持提案权 董事会决议事项质询建议权 6.章程规定 法律检索
第五十三条 监事会、不设监事会的公司的监事行使下列职权：(一)检查公司财务;
(二)对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议;
(三)当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正;
(四)提议召开临时股东会会议，在董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责时召集和主持股东会会议;
(五)向股东会会议提出提案;
(六)依照本法第一百五十二条的规定，对董事、高级管理人员提起诉讼;(七)公司章程规定的其他职权。
第五十四条 监事可以列席董事会会议，并对董事会决议事项提出质询或者建议。监事会、不设监事会的公司的监事发现公司经营情况异常，可以进行调查;必要时，可以聘请会计师事务所等协助其工作，费用由公司承担。第一百一十八条 本法第五十四条、第五十五条关于有限责任公司监事会职权的规定，适用于股份有限公司监事会。
监事会行使职权所必需的费用，由公司承担。经理
1.生产经营管理权 2.高管人选报酬决定权 3.具体规章制定权
4.内部管理机构、基本管理制度拟定权 5.普通管理人员人选报酬决定权 6.董事会授权 7.章程规定 法律检索
第四十九条 有限责任公司可以设经理，由董事会决定聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：
(一)主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议;(二)组织实施公司经营计划和投资方案;(三)拟订公司内部管理机构设置方案;(四)拟订公司的基本管理制度;(五)制定公司的具体规章;
(六)提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人;
(七)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员;(八)董事会授予的其他职权。
公司章程对经理职权另有规定的，从其规定。经理列席董事会会议。
第一百一十三条 股份有限公司设经理，由董事会决定聘任或者解聘。本法第五十条关于有限责任公司经理职权的规定，适用于股份有限公司经理。
公司权力平衡方案篇四
公司绩效考核分数的平衡方法探讨
作为企业内部的绩效考核，其目的是为了能客观公正地体现员工在企业发展一定阶段内的工作成果，并通过各种激励、鞭策方法，促进下阶段员工工作业绩的提升。但往往由于企业内部部门设置复杂，企业面临的内外部客观环境变化较快，部门以及岗位的价值输出差异等原因，致使员工考核结果出现偏差，影响考核的效果，进而引发员工的争议；轻则影响员工的士气与满意度，重则甚至还会导致企业运营业绩的下滑。
从个人的咨询经验来看，目前导致企业各部门间绩效差异的原因主要可归纳为两大类：
一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的。诸如公司销售、生产等部门，其工作结果可以明确的被量化，并可以通过公司内部信息化手段，有效采集相应的业绩数据；而对于公司内部的其他某些部门，如行政部门、安全部门、财务部门，在考核过程中存在一个关键的问题：工作业绩难以直接量化，同时绩效考核指标与要求也相对很难去明确定义。
另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成。比如某部门经理对员工考核要求很严格，而另外部门的经理对员工考核要求不高，最终导致同样业绩结果的员工却得到不一样的考核结果，对于员工而言，也是一种不公平的结果。
针对上述两类的问题，从个人经验提出相应的解决建议，以供在绩效实际操作的灵活应用。
一、解决因考核本身难易程度设置的不同所带来的影响
企业在指标设置的时候，可以根据部门的工作难度与考核要求的程度，在考核指标后加设“完成难度”这一项因素，并赋予一定的权重，与考核的结果相乘，来进行结构分数的修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80×1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”，通过最终的累加，得出员工最终的考核分数。
经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。
二、解决因部门经理对考核尺度的理解和把握不一致所带来的影响
由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一，导致造成的考核结果出现了非绩效的差异，因此我们建议用下述的方法在企业的层面予以修正，使员工对企业的贡献能真实的呈现。
方法一：
从个人层面来看，每个员工的绩效考核分数都不可避免地会有过宽过严的趋向；但从整体来看，一个企业全部的开合分数必然呈现趋中态势（尤其在大型企业中）。因此在绩效分数的平衡中，可以引入公司和部门的绩效平均分概念，从而来有效避免过宽或过严的风险。
具体操作方式介绍如下：假定公司整体绩效基准分为a，员工绩效考核实际得分为b，该员工所在部门绩效考核平均分为c，则部门差异分即为d=c-a，根据部门差异调整员工绩效考核得分为b1=b-d，员工绩效考核系数可以相应的定为b2=b1/a。通过这样的调整方法来假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相近的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原来的业绩差异结构。
具体案例
某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分（若不实施部门考核，可用部门领导的绩效分数，下同），公司基准分为75分，则该员工调整后得分为b1=b-d=b-（c-a）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为b2=b1/a=85/75=1.13。
与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：b1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为b2=b1/a=75/75=1。
与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：b1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为b2=b1/a=85/75=1.13。
方法二： 前一种方法，在实际运用中，需要进行大量的换算工作，可能会给人力资源部带来计算的困难，为了避免工作量，我们还可以通过系数算法，将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：
计算公式：调整后考核得分=员工考核得分×部门修正系数
具体案例：
某公司根据部门考核的分值按比例排序，将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以视具体情况，调整系数可以大于普通员工，以体现部门领导对部门管理业绩的要求。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6。
方法三：
优秀部门员工分数倾斜。一般绩效考核的流程是员工考核固定在部门范围内，由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。
***分数虚高的纠偏——绩效系数怎么定的
我的考虑是把部门绩效得分作为参照，部门平均分低于此得分的，则证明评分偏低，系数就会大于1；部门平均分高于此得分的，则证明评分偏高，系数就小于1。通过部门绩效系数，用以调整部门间评分尺度不一的现象，且符合组织绩效与个人绩效相结合的思路。
说明：个人绩效最终折合成整体组织绩效，乘以组织分值即为个人薪酬，值得注意的是，转化成上一级的组织绩效是最好用权重分配法找出单元组织绩效的综合系数去折合，另外分值最好与企业效益挂钩，按比例增减。
强制正态分布法
什么是强制正态分布法? 强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
例如要求考核者将10%的人评定为最高分那一级；20%的人评定为次高分那一级；40%的人评为居中的那一级；再将20%的人评为次低分那一级；最后将10%的人评为最低分那一级。如下图所示。
强制正态分布法的步骤
为了克服强制正态分布考评方法的缺陷，同时也将员工的个人激励与集体激励好地结合起来，可以使用团体考评制度以改进硬性分配的效果。实施这种考评方法的基本步骤：
第一步，确定a、b、c、d和e各个评定等级的奖金分配的点数，各个等级之间点数的差别应该具有充分的激励效果。
第二步，由每个部门的每个员工根据业绩考核的标准，对自己以外的所有其他员工进行百分制的评分。
第三步，对称地去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均分。
第四步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人数，计算出部门所有员工的业绩考校平均分。
第五步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的考评得分。那些标准分为(或接近)的员工应得到中等的考评，而那些标准分明显大于1的员工应得到良甚至优的考评，而那些考评标准分明显低于1的员工应得到及格甚至不及格的考评。在某些企业中，为了强化管理人员的权威，可以将员工团体考评结果与管理人员的考评结果的加权平均值作为员工最终的考评结果。但是需要注意的是，管理人员的权重不应该过大。各个考评等级之间的数值界限可以由管理人员根据过去员工业绩考核结果的离散程度来确定。这种计算标准分的方法可以合理地确定被考核的员工的业绩考评结果的分布形式。
第六步，根据每位员工的考评等级所对应的奖金分配点数，计算部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计算每个奖金点数对应的金额，并得出每位员工应该得到的奖金数额。其中，各个部门的奖金分配总额是根据各个部门的主要管理人虽进行相互考评的结果来确定的。
为了鼓励每位员工力图客观准确地考评自己的同事些对同事的考评排列次序与最终结果的排列次序最接近的若干名员工应该得到提升考评等级等形式的奖励。另外，员工的考评结果不应在考评当期公开，同时，奖金发放也应秘密给付，以保证员工的情绪。但是各个部门的考评结果应该是公开的，以促进部门之间的良性竞争。
强制正态分布法的优缺点
强制正态分布法优点：
1、等级清晰、操作简便。等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；并且，只需要确定各层级比例，简单计算即可得出结果。
2、刺激性强。“强制分布法”常常与员工的奖惩联系在一起。对绩效“优秀”的重奖，绩效“较差”的重罚，强烈的正负激励同时运用，给人以强烈刺激。
3、强制区分。由于必须在员工中按比例区分出等级，会有效避免评估中过严或过松等一边倒的现象。
强制正态分布法缺点：
1、如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。
2、只能把员工分为有限有几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。强制正态分布法的适用性
强制分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。用“差额分布法”让绩效考核结果合理分布
实施绩效考核的组织都把绩效考核结果当作调整薪酬和晋升决策的依据，所以绩效考核结果的合理分布就显得比较重要。很多组织都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离。然而在实际考核中，结果往往令人失望，要不就是都密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”，于是强制分布法就成为很多组织为实现结果合理分布的常用办法。
那么，应该如何通过实施强制分布法来实现考核结果合理分布？
谁应该拥有“强制分布权”？
要回答这个问题，我们首先要先简单分析一下考核权在组织中的分布。在管理中，考核权（也称之为奖罚权）是管理者的一项重要职权，行使考核权是管理者实现管理目标的重要手段，是否拥有考核权也成为管理者能否履行职责的要素之一。在实际考核中，为了防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权（考核结果审核权或者考核结果审批权）。比如很多组织的考核制度中都会明确规定被考核者的直接上级拥有考核执行权，被考核者的跨级上级拥有考核监督权，应该说，这样的一种职权分解是符合管理中的权责匹配原则的，即考核者的上级有监督下属考核工作的公正性的责任，所以就理应赋予其相应的监督职权。
在实际考核中，为了防止职权的滥用而影响考核结果的公正性，通常会把考核权进行分解，通常会把考核权进行分解，分为考核执行权和考核监督权（考核结果审核权或者考核结果审批权）。
而实施强制分布法的基本初衷也是为了实现考核的公正合理性，而这种公正合理不是在考核过程中得以实现，而是通过对已有考核结果进行调整得以实现的，所以，“强制分布权”是一种考核监督权。既然“强制分布权”是一种考核监督权，那么组织就应该把这种职权赋给考核监督者，而且这种监督权可以直接对考核结果进行调整，所以不是过程监督权（考核结果审核权，通过审核如果发现考核结果不合理可以建议考核者进行调整），而是最终监督权（考核结果审批权，直接对不合理的考核结果进行调整）。所以，“强制分布权”应该赋给最终考核监督者。最终考核监督者享有“强制分布权”一方面可以使组织的考核监督工作落到实处，同时可以避免有些管理者因为直接下属较少而难以进行合理的分布。
“差额分布法”优于“比例分布法”
很多企业希望最后的考核结果呈现“正态分布”，其实，“正态分布”是一种较为理想的数学模型，需要满足很多理想条件下才能实现，不应该成为所有组织的实行强制分布的目标。每个组织都有自己特点，所以每个组织都可以根据自己的组织特点来设计预期的考核结果分布区间。在实施强制分布法时，不要过于强求分布的精确度。管理是一门科学，也是一门艺术，在绩效考核中，实施强制分布法在体现科学性的同时，也不妨保留其艺术性的一面。
在实施强制分布时，最常见的对考核结果实施“比例分布法”，通过限制高分员工和低分员工的数量来保证较多的员工得分分布在中间区域，从而实现“正态分布”。这样的规定确实很直观，但是实际上并不好操作，尤其对于被考核者数量较少时显得尤为困难，而且在现实考核中，即便是满足了比例分布，也经常出现区域内扎堆现象。笔者根据多年的咨询经验，在进行咨询过程中经常推荐企业实行“差额分布法”来避免上述问题，所谓“差额分布法”即要求员工的绩效考核得分满足预先设定差额幅度来保证其分布的合理性，在实践中证明“差额分布法”比“比例分布法”更为容易操作，又可以避免出现考核得分“扎堆”现象。
“差额分布法”实施案例 「客户基本背景」
客户是某投资集团公司，其投资下属企业8家（其中全资子公司3家，控股子公司5家），集团公司组织架构包括行政系统（包括行政部、人力资源部）、财务系统（包括财务部、投资部、审计部）和企管系统（发展部、企管部、信息中心），随着投资规模的不断扩大，总部职能部门管理效率低下逐渐成为公司持续发展的制约因素，于是客户就委托我们开展管理咨询项目。
「客户在绩效考核管理上面临的问题」 客户前两年开始实施绩效考核管理，但是在绩效考核中存在很多问题，包括：考核指标与工作指责不匹配；考核信息不太客观；考核程序不明确；考核关系不合理；考核者较为随意等。
但是，令考核者和被考核者都感觉最突出的问题在于实施强制分布措施，按照公司原有的绩效考核管理制度：
一、部门员工由部门经理执行考核，部门员工考核结果实施强制分布，即考核结果要满足“正态分布”，即每个部门的员工考核结果要满足以下要求：
（一）考核得分介于“91－100”的员工数量占员工总数的5％左右
（二）考核得分介于“81－90”的员工数量占员工总数的15％左右
（三）考核得分介于“71－80”的员工数量占员工总数的60％左右
（四）考核得分介于“61－70”的员工数量占员工总数的15％左右
（五）考核得分介于“0－60”的员工数量占员工总数的5％左右
二、部门经理由分管副总执行考核，不需要进行强制分布
应该说考核者还是较为严格的执行了强制分布法，然而人力资源部对于每次考核结果总是觉得不对劲，公司领导也在每次考核分析会上表示对考核结果极为不满。下表是人力资源部提供给我们的一次考核结果。
首先，“趋中现象”非常严重，大部分员工的考核结果都集中在80分左右，我们统计上表结果，其中得分在“75－85分”之间的员工占员工数量的90％。而从单个部门来将，都满足了公司绩效考核关于考核结果强制分布的要求。另外，对于“部门经理考核结果不实行强制分布”的管理条文，引起了部分员工强烈的异议。
很多住址都希望绩效考核结果要满足正态分布，或者说要合理拉开距离，然而在实际考核中，结果往往使人失望，要不就是都密集分布在高位区，要不就是集中在中间地带，即形成考核中常见的“趋中效应”。
措施修改建议
经过系统的调查之后，针对该公司在绩效考核管理中存在的问题，我们提出了相应的建议，对于强制分布法，重点提出了以下一系列有效的措施，来保证绩效考核结果的合理分布（以下条文摘取于《××公司绩效考核管理制度》）：
第四十五条各部门员工（不包括部门经理）绩效考核得分要合理分布，合理分布是指：
（一）部门内员工最低考核得分不得高于65分（含65分）。
（二）部门内任何两个员工的考核得分差距不得少于4分（含4分）
第四十六条对于员工人数少于4人者（含4人，不包括部门经理）的部门，员工的绩效考核结果可以不遵循上条款中“部门内员工最低考核得分不得高于65分”的规定，但是必需要有相应的说明。
第四十七条公司副总裁在审核分管部门的基层员工考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核，也可以直接对考核得分进行修正，以保证分管部门员工考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定：
（一）加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于8分（含8分）。
（二）扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于8分（含8分）。
（三）对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识。
（四）对考核得分进行修正时要附上相应的依据。
第四十八条各部门经理绩效考核得分要合理分布，合理分布是指：
（一）部门经理最低考核得分不得高于70分（含70分）。
（二）任何两个部门经理的考核得分差距不得少于3分（含3分）
第四十九条公司总裁在审核中层管理人员（部门经理）考核得分时，如果发现有不公正现象或者考核结果分布不合理时，可以要求考核者进行重新考核，也可以直接对考核得分进行修正，以保证中层管理人员考核结果满足合理分布的要求，但是修正考核得分要遵循以下规定：
（一）加分：有事实表明被考核者的考核得分偏低，可以进行加分，但是加分幅度不得高于6分（含6分）。
（二）扣分：有事实表明被考核者的考核得分偏高，可以进行扣分，但是扣分幅度不得高于6分（含6分）。
（三）对考核得分进行修正时要与考核者进行沟通以达成共识。
（四）对考核得分进行修正时要附上相应的依据。
「执行措施后的效果」
客户采取了我们的建议之后，绩效考核系统整体上得到了明显的优化。尤其是在考核结果的分布上已经不再为先前的种种不正常现象而感到不知所措了。以下是该公司2003年第二季度的考核统计情况：
一、部门经理
（一）考核得分介于“91－100”的部门经理1个
（二）考核得分介于“81－90”的部门经理2个
（三）考核得分介于“71－80”的部门经理2个
（四）考核得分介于“61－70”的部门经理2个
（五）考核得分介于“0－60”的部门经理1个
二、部门员工
（一）考核得分介于“91－100”的员工数量2个
（二）考核得分介于“81－90”的员工数量6个
（三）考核得分介于“71－80”的员工数量13个
（四）考核得分介于“61－70”的员工数量8个
（五）考核得分介于“0－60”的员工数量3个
客户对于这样的考核结果，不管是对于人力资源部还是公司领导，都表示这是比较正常的。当然，他们也意识到，为了实现强制分布，确实有一些人为因素，他们也期望随着公司绩效考核体系的不断完善，希望有一天能够不用实施强制分布法，员工的绩效考核结果也能实现合理的分布，当然这需要企业各方面管理的全面提升作为前提，是一个不断完善不断提高的过程。
（林彬作者为北京新华信管理顾问有限公司咨询顾问，本文已发表在《商学院》2004年7月号）
公司权力平衡方案篇五
hy公司平衡计分卡实施案例
忽视战略、执行不力是中国许多短命企业的致命原因。平衡计分卡可以说是解决战略及其执行的一种绩效管理工具。本文通过湖北hy公司导入平衡计分卡项目的成功案例，介绍企业成功导人平衡计分卡的实战经验。
战术制胜的时代已经远去，战略制胜的时代正在到来。研究显示，美国约70％的企业的败因在于战略没有被有效执行。据统计，世界500强企业的平均寿命是40年，而具有20年寿命的中国企业已经剩下不多了。从中国民营企业来看，2004年的平均寿命是5年，2005年的平均寿命是3.8年，2006年下降到2.9年。中国民营企业何以如此“短命”?缺乏战略和战略执行不力是两大重要原因。战略执行不仅成为投资者研判企业价值中的最重要的非财务因素，同时也成为困扰中外企业管理者的疑难问题。由罗伯特?卡普兰教授和戴维?诺顿博士首创的平衡计分卡(简称bsc)正是一种帮助企业有效执行或校正战略的绩效管理工具。它从财务、顾客、内部流程和学习成长四个层面建立公司的战略目标，并将战略目标落实成考核指标和具体的行动计划，从而实现企业战略制定与战略执行的有效匹配。
hy公司推行平衡计分卡的背景
hy公司是一家由三家公司于2003年合并而成的国有企业，公司定位是集科、工、贸一体化的高科技公司，总部位于湖北襄樊，共有职工6000余名，旗下有10个分、子公司，营业收入为25亿元。该公司发展迅猛，其战略目标是到2017年营业收入达到100亿元。公司成立以来，遵循航空为本、多元发展的原则，在航空防护救生／空降空投／环控制冷领域取得了卓越的成绩，并拥有70多项专利和技术，最近还通过资本运作战略，涉足了矿业、原材料加工等行业。伴随公司的快速成长，管理滑坡的现象开始出现，并引起了高层的警觉。他们发现：第一，内部管理出现混乱，各种资源特别是人力资源及管理无法与外部扩张配套，导致工程项目的质量、进度控制难度加大，矛盾日益突出；第二，公司决策的意图和目标得不到有效执行。为了实现百亿目标，公司的高层领导团队时时绷紧神经，如履薄冰，而普通员工表现得比较散漫，缺乏责任心和危机意识，干劲不足。为此，经公司领导层慎重考虑，决定引入平衡计分卡。
hy公司导入bsc的步骤与要领
1、实施步骤
2007年9月，由14位副总和外部顾问团队组成bsc项目小组，着手开展bsc在hy公司的导人工作。项目小组结合公司管理现状与问题，结合长期咨询服务的经验制定了导人计划，并分三个阶段实施。
第一阶段：总部推进阶段(2007年9月至10月)
(1)公司战略明晰和公司级bsc的制定。首先，明确公司的使命、愿景和战略。项目组运用各种战略分析工具(包括swot分析法、波特的五力模型、价值链分析法等)对外部环境和内部资源进行了审视，梳理和制定公司的总体发展战略、业务经营战略和职能配套战略，并确定远期和近期的战略目标。该规划与公司的高层领导进行了反复沟通，达成一致意见后，在各职能部门和各分子公司层面进行了深入宣传贯彻。然后，按照战略规划，将各的战略重点和工作目标形成一系列的kpi指标，对应于平衡计分卡的四个维度，各项指标都有相应的责任部门和责任公司，这样就形成了公司级平衡计分卡。
(2)部门级平衡计分卡设计。由于将公司战略目标和计分卡分解到部门的目标和计分卡难度相当大，尤其是横行协同问题难以操作，在实际操作中分为五个环节：一是部门职能战略定位。操作方法是，在部门职能基础上，对准和承接公司战略和愿景，规划部门的发展，并确定远期(5年)和近期()的工作任务与目标；同时要保证公司战略目标合理分解至各部门。二是战略示意图设计。操作方法是，组织各部门员工放飞思想，运用头脑风暴法和关键成功因素法进行部门职能贡献价值定位(显性与隐性)、客户定位、流程定位和学习与成长定位，确定平衡计分卡四个构面的工作目标。此步操作以客户分析为中心，确定各类客户的需求(客户构面)：如何满足客户的需求?(流程层面)需要哪些能力来执行、建立与优化流程?(学习成长层面)；同时要做到全员参与进行四个构面目标的充分讨论。三是战略地图设计。操作方法是，在战略示意图的基础上依据“20/80原则”进行行动聚焦，筛选掉非关键的、与目标实现关联度不强的部门。运用的方法是swot分析法和鱼骨头分析法。对于精选出的每个目标寻找前因和后果，将所有目标形成因果关系链条，并用箭头标识。不要忘记，战略地图是部门工作的备忘录，同时要与公司战略地图相对应。四是部门平衡计分卡设计。操作方法是，将战略地图四个层面中的指标作为kpi指标。再对每一项kpi指标进行考核定义确定考核的方式和维度，再确定四个构面间及各构面内部的权重，确定各指标的目标值和警戒值；同时要突出量化，特别是对公司kpi指标的承接。五是部门行动方案。操作方法是，针对每一项kpi指标的目标值都要指定责任人和行动方案，同时要做到责任到人。
第二阶段：分公司试点阶段(2007年11月至12月)
项目组和领导进行了深入沟通，确定汽车零部件分公司作为试点单位。该分公司是一个自主经营的利润中心，每年需要完成总部下达的经济指标，试点时期尚处于亏损状态，分公司领导也把改善经营的希望寄托于该项目上。项目组对试点作了周密的安排。借鉴总部的做法，先梳理和明确分公司的发展战略规划，然后依次设计分公司级、分公司部门级的平衡计分卡。在部门平衡计分卡的基础上，将部门的四个构面的kpi指标按照岗位职责分解到部门内的各个岗位，由岗位上的员工担任责任人。这样就形成了分公司的目标体系、kpi指标体系和责任体系，将分公司的战略落实到每个员工的工作行动中。其余的9个分子公司都按照汽车零部件公司的做法，设计好子公司内部的三个层级的平衡计分卡。
第三阶段：全公司推进阶段(2008年1月至2月)
为了防止公司战略与各分、子公司和各部门的链接出现纵向战略脱节，我们采取了以下措施。第一步，总公司高层领导和项目组把各分、子公司领导以及47个部门召集到一起，宣讲集团的发展战略重点和战略目标，并反复研讨。以此提高子公司对集团战略的理解、支持和承接。第二步，建立平衡计分卡战略实施管理架构，以达到公司战略横向和纵向的平衡与协同。第三步，每个子公司以总公司的平衡计分卡为指导方针，明确子公司的战略重点，在项目组的指导下修正各自的平衡计分卡。第四步，集团收到所有子公司提交的平衡计分卡后，再次完善集团层面的平衡计分卡，使集团战略和子公司战略真正达到协调统一。
第四阶段：跟踪辅导阶段(2008年3月至6月)
平衡计分卡需要在推行中不断改进，外部专家顾问团队对hy公司进行了跟踪辅导，对包括kpi指标及其目标值、警戒值的修订、员工的观念培训、bsc项目推行问题进行了有效解决。
2、实施要领
第一，成功实施bsc的最重要的一条是高层领导的决心、支持和推动。第二，培训与宣传贯彻。首先在项目伊始，要在全公司宣传改革的意图和平衡计分卡的相关知识，包括采用各种媒体、标语，宣传册方式营造bsc项目的氛围；其次，根据项目的推进阶段要对各个层次的员工进行沟通、演练和培训。第三，采取bsc项目考核制度。依据47个部门和9个分、子公司在bsc项目参与的积极性、责任心及成果对其进行奖惩。第四，二级部门要签署协议bsc项目协议，协议中包括目标和kpi指标的合理性和实行考核的意见等要项。第五，保证纵向的目标战略协同和横向的部门、个人协同。
hy导入bsc的配套措施
1、建立浮动薪酬的绩效激励系统
部门和个人形成的平衡计分卡指标体系，最终必须通过绩效考核体系加以实施落实，才能实现其蕴藏的价值。hy公司目前实行的是岗位薪酬，不利于激发员工积极性。而按照权责利一致的管理原则，在明确了职权和职责之后，还需要建立绩效薪酬制度，将工作绩效与员工的薪酬挂钩。经过公司内部员工调研和充分沟通，最终确定了员工的实得薪酬由岗位基本薪酬、岗位职级薪酬和绩效考核薪酬三部分构成，其中岗位基本薪酬，参照当地的基本生活标准，占比30％；岗位职级薪酬，依各考核调整，占比30％；绩效考核薪酬，实行月度持续考核，依据月度考核，占比40％。通过绩效激励系统的实施，有效调动员工的积极性。
2、在公司、部门和个人层面建立能力发展模型
依据公司战略目标制定各个层面的能力模型，为员工学习和成长计划提供依据，从而为财务、客户和流程层面的目标的实现提供强有力的保障。同时为公司后备人才培养和员工的招聘与引进提供依据。这是导入平衡计分卡之后需要做的重要工作。
3、建立绩效和薪酬管理的it系统
bsc本质上是一种量化考核工具，其目标值和指标值的来源既可以是经验值也可以是行业标准，数据采集和处理比较繁琐，为了减少行政性事务和降低推行的难度，需要有效的it系统来及时跟踪公司、部门和员工三个层面的绩效，让高层管理人员可以适时对平衡计分卡作适当调整以实现既定业绩目标。
借助平衡计分卡这一管理工具，企业不仅可以实现短期利益和长期可持续发展的平衡、内部和外部的平衡、有形资产和无形资产的平衡、结果与过程的平衡，而且可以提高战略意识和提升战略执行力，从而促进中国企业整体战略管理水平和意识的提高。
责任编辑 丛 容
