绩效考核管理工作，指的是利用科学合理的管理方式使员工的岗位绩效受到公允和客观的评估、考核，从而充分调动了员工的岗位主动和积极作用;以下是可圈可点小编为大家收集的内容，希望能够帮助到大家。
浅谈公立医院预算绩效管理的重要性论文
前言
目前全国不少公立医院都已经实施了绩效考核制度，但是公立医院在推行绩效管理的过程中，还是存在着一些问题，并且都关乎着全体医护和病患人员的切身利益。普遍存在着对绩效考核机制上的理解、概念、思想、方法等问题，不但没有了具体的绩效管理体系，还缺乏具体的有效机制，由此造成了无法发挥预算定量配给资源的功能。在当前国家关于发展医药卫生事业上面的重大改革背景下，明确公立医院全面绩效管理的顺利进行将成为中国各大医疗机构改革的大体走向。所以公立医院的绩效考核制度一定要向绩效管理模式转型，以此推动公立医院在未来美好的发展。此外，由于公立医院作为一个公益性的事业单位，它是一个专门提供特定公共服务的社会组织，其对预算绩效的管理工作意识引起了许多社会民众以及患者的重视，所以公立医院也增强了预算绩效管理工作意识。绩效管理对每一个公立医院管理而言都是至关重要的一部分，同时也是公立医院应对当前新时代的必然选择。随着我国近期出台的有关法规，对医院的预算绩效管理工作的规范化作出了较高的规定，如《公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》(国卫财务发〔xx〕30号)中，就对公立医院所需要进行的财务管理工作作出了明确要求，不仅要求医院对所有经济活动实行全面管理，全部纳入预算管理 范围。包含两方面内容：一是业务主管部门对医院预算和财务实行全面管理，医院作为预算单位，所有收支全部纳入预算范围;二是医院内部建立健全全面预算管理制度，以医院战略发展规划和年度计划目标为依据，充分运用预算手段开展 医院内部各类经济资源的分配、使用、控制和考核等各项管理活动。医院应当建立全面预算绩效管理制度。而且， 围绕预算管理的主要内容和环节，完善各环节预算绩效管理流程，制订预算绩效管理制度和实施细则。探索构建核心预算绩效指标体系，实现科学合理、细化量化、可比可测、动态调整、共建共享。加快预算绩效管理信息化建设，促进医院财务、资产、业务等信息互联互通。医院应当采用合理方法考核预算执行结果、成本控制目标实现和业务工作效率等情况，确定预算差异、分析差异原因、落实差异责任，做到职责到位、责任到人，并将预算绩效考核作为内部业务综合考核、资源配置、年度评比、内部收入分配的重要依据。医院业务主管部门应当根据全面预算绩效管理相关规定开展预算绩效管理工作，统筹考虑资金资产和业务活动，从运行成本、管理效率、履职效能、社会效应、可持续发展能力和服务对象满意度等方面，衡量医院整体及核心业务实施效果，强化绩效考核导向，推动落实公益性，提升医疗服务质量，促进医院可持续发展。
1.绩效考核管理概述
绩效考核管理工作，指的是利用科学合理的管理方式使员工的岗位绩效受到公允和客观的评估、考核，从而充分调动了员工的岗位主动和积极作用;通过强化对费用的控制，定量的管理工作总量与工资总额，以提升医院的总体运营绩效，让资源配置合理与使用。而医疗绩效考核管理工作，主要涵盖了临床治疗和医技各科层次的定量考核制度，行政管理后勤管理各职责门诊科室的定量考核制度，中层管理工作干部考评，以及各科工作人员的考核制度等。
2.医院预算绩效管理的必要性
从预算管理的基本概念角度分析，它是指对于单位内的有关会计信息和非会计信息的真实感并作出具体的管理工作，并充分确定了单位内各项资源的合理分配、使用及其管理工作，以便推动单位内部实现合理的运营和管理工作目标。而从绩效管理工作视角，是指医院运用专门的评估方法、指标体系及其衡量指标，对医院经营管理工作部门的业务经济发展目标的完成状况作出统一管理，以及对单位之前为实现目标的计划安排的实施状况作出综合评估。所以，预算管理和绩效管理工作是现代医院的综合运营管理中非常关键的二项工作，二者存在着相辅相成、推动蓬勃发展的关联。首先，预算管理工作可以促使医院对所掌握的资源进行最大的优化分配，为绩效管理工作奠定了较好的开展基础;其次，绩效管理工作为预算管理工作提供了有益的参照基础，为促进预算管理人员完成各项预算目标提供了依据。
3.新医改下医院绩效考核现存问题
3.1全面预算的编制环节存在很大漏洞
医疗属于有服务性的行业，但许多医院为增加社会认知度、医疗技术和医疗服务经常要求或更新大型医疗设备，同时由于工作的需要每年引进优质医护人员，上述原因的出现也使得很多医院在资金周转等方面出现了较大的变化。不过，因为所有的医院的管理人员基本都是由各个临床业务科室的骨干中选拔出来的，对财务管理工作的重点并不是特别了解，再加之财务专业知识方面的不足，在预算的编制过程中产生了相应的个别主观问题，因此许多预算的制定都停滞在形态上、表层上;有的地方为了应对上级部门的抽查而开展全面预算的编制工作更有甚者，把全面计划管理工作与单纯的财务管理混为一谈。由于领导重视程度不够，公立医院的一些重要职能部分和工作人员的参与度和积极度都大打折扣，最后使得公立医院的全部预算编制和实际运营情况之间出现了很大差异。全面预算编制环节是全部预算管理工作的关键环节，主要分为收入预算、支出预算、科研预算等不同的具体内容。这就要求各医院按照自己的实际状况、按照预算编制原则，在科学合理的编制原则的支持下完成预算的编制工作。不过，在实际工作中，很多医院的科室或者职能部门并没有针对不同的预算类型选用不同的方案，或者只是对有关主管部门所下达的计划敷衍了事，又或是根据以往年度的数据加以单纯的增减，至于在下年度中可能发生的特殊项目则没有提及，这样严重脱离现实的预算编制，对于医院的所有业务也并没有什么现实指导意义，更严重的还会耗费医院的所有资源。
3.2对绩效考核体系的激励机制并不能起到真正的影响
医院内不同科室的奖励性绩效与其绩效考核管理工作的结果也密切相关，它直接关乎着全院的各工作人员的切身利益，当绩效考核管理工作制度具备了完善的机制，便会大大充分调动全院从业人员的管理工作积极性。像对绩效考核结果进行奖励分享的机制，其制定的方式通常较为简单，而在医院的效绩考核工作在具体实施的流程中，其所定制的各项工作条例机制却往往不能获得全体职工的一致认可，并且往往存在着一些不足的地方，有由于与员工协调上过于麻烦而导致矛盾出现，也由此造成了绩效考核各项工作制度的激励并不能起到真正的效果。
3.3全面预算在执行过程中缺乏各种保障
随着企业全面化预算管理理念与方式的不断更新和发展，医院在运用该项管理方式的同时需要站在社会发展的视角，找到符合自身的预算管理实施体系。目前，中国不少医院在全面预算的实施过程中缺少了科技保证、体制保障。但随着现代计算机技术的飞速发展以及互联网信息技术的快速普及，对计算机技术的应用也大大提高了管理水平。不过，在实践工作中，有的公立医院的成本管理体系极度缺失，在项目信息的投放、收集、整合、分类、总结等工作环节也面临着许多麻烦，从而造成了预算实施过程中的效率降低。此外，在全面计划实施的过程中，因为没有制度的保证，出现人为任意处理的现象。上述问题最终造成的后果:一方面，公立医院的预算调整频繁，为了能和数据一致而向计划数据靠拢，预算在公立医院的运营管理中的调控功能没有发挥;另一方面，由于费用的科学分析并没有真实性，所以对所有医生费用信息的科学分析都是由医院的各个职能部门协同进行的，而所有的医生对费用信息的科学分析也仅仅是由医生的财务部门在做出了简要的数据分析之后就进行了判断。
3.4绩效考核激励机制设定不够科学合理，员工管理工作不能形成系统化
但在部分公立医院实施考评时，仅仅只是面对临床医护人员，但实际上并不考评成本部分的员工，从而无法解决不同类型科室间的公平性问题以及对行政后勤部门的考评问题，缺少数据的科学性，考评的结果也很难说服职工。还存在着大量医院机构仅仅只是停留在考核目标阶段，只注重于如何实施考评、指标体系的设定以及管理方式的选取等，还没有对考核目标管理的深度认识，而信息系统的落后也在一定程度上影响着绩效系统的综合运用。此外，还不能把业绩管理系统中包含的业绩规划、业绩执行、业绩反馈等多个系统功能相结合起来，当成一个整体进行系统去研究。
4.完善医院全面绩效管理转变的建议
4.1医院应从深层次地了解绩效管理的作用
绩效的内涵，是指由一个机构在特定时间里大量的所投放的人力、物质和时间等资源，所换来产生的效率与效益的整体表现状况。在不同的科学领域，去衡量绩效所得的结论也可能是完全不同的，因为绩效是一种多维的结构。对许多医院而言，绩效管理代表企业的整体收益最大化，但对公立医院而言，管理业绩的最根本目的更多是为了救死扶伤，要充分体现人性化、医德、公益等目的。所以，众多公立医院都必须从医疗绩效管理的观念上做出根本的改革，一定要突出公益性，并优先兼顾病人的权益。
4.2加强对医院绩效数据收集过程的控制
在采集绩效统计信息的时候一定要保证数据信息的真实可靠性，这也是医院做好全面绩效管理的重要基石。而医生们在绩效统计评价的过程中，也一定要全员参与，真正做到了透明、公平、公正，同时广纳员工的建议，走民主程序，做好各个部门间的相互监督和互审，并随时可以受理员工的质疑，从而充分保证了医疗绩效收集的信息的真实性。同时针对绩效考核的最后成果，合理的将之与奖励措施进行挂钩，落实了考评制度和绩效预算的奖励举措。还能够提供医生一个专属院内的信息平台，为的是让院内的绩效数据能够更有效的共享，让不同科室的医务人员都能够更清楚地了解当前的工作状况和工作成效，方可同时也让医生更有效地掌握院内不同科室的业绩状况。
4.3对绩效考核体系进行健全和完善
如今新时期的经济发展进程下，为满足人们当下的服务需求，医院的绩效管理工作一定要转变过去陈旧的管理理念，通过制定完善科学的绩效考核管理体系，对绩效考核管理体系加以健全与完善，来提升医疗的整体服务质量。医生们可针对不同的科室制定差异化的考核，内容主要包括医生工作量、工作品质、医疗成本控制和服务对象的满足程度四大块组成，并针对不用岗位的工作难度、生产科技含量来提出个体化的绩效考核指标体系，以建立一种充分体现品质、安全、服务质量与效益的综合评估制度。
4.4健全全面预算管理，建立编制机构
达到医院预算绩效管理工作的高效性，须完善全面的预算管理工作，设置适当的编制机关，对预算绩效管理的具体实施加以指导。不仅可以使新的《政府会计制度》的有关规定得到实现，同时还可以为全面预算管理的具体实施提供保证。所以，公立医院必须把医院全面预算管理委员会作为经营与管理重点的最高决策机构，组织对医院管理全部计划草案的撰写和审查工作，并了解如何实施相应的计划安排，通过积极的协调与配合方法，充分保证了公立医院全面预算管理实施的有效性。
4.5制定绩效管理工作目标，健全考核与监督制度
针对医院的长远发展战略和医院发展目标，建立了与医院发展目标相匹配的绩效管理工作目标，并健全了考核监督体系，使预算绩效管理工作措施的推进具备了一定的参考指标。此外，考核监督体系系统对预算绩效管理工作措施的效果也产生了很大的影响，由于考核监督系统既对预算单位工作人员产生奖惩效果，又产生了监管价值，因此，医院部门应该注重考核监管系统的建设和健全，将各人员的责任范围加以具体界定。在一般情形下，预算绩效管理工作举措的推进将会受可控和不可控二种原因的影响，可控因素主要是能够通过改进部门的内部缺陷得到提升，而不可控因素则与部门没关系。医院全面预算管理机关要对各个部门的预算工作实施情况加以考核与监管，对各部门的预算情况加以综合考评，并与奖励和职务晋升等措施相互挂钩，督促各机关人员注重预算绩效管理工作，并主动协助和参加全面预算管理机关的工作实施。
4.6加强预算实施中的事中控制
一般情形下，预算绩效管理包括了事前、事中、和事后管理，而事中管理则是预算绩效管理的关键管控环节。医院的预算管理工作应当做好在预算执行中的事中管理，及时发现、分析、处理预算执行中的各类问题，使预算绩效管理工作具备了较大的权威性和灵活性。在预算执行过程中，务必需要人员能发挥业务才能，完善预算绩效管理工作的各环节，并合理调节预算执行。
5.结束语
绩效管理对每一个公立医院管理而言都是至关重要的一部分，同时也是公立医院应对当前新形势下的必然选择。但目前，在全国各大公立医院在进行全面的绩效管理工作过程中，也依然面临着医院职工缺乏对绩效管理的关注，以及关于绩效考核工作管理体系中的激励机制并不能起到真正的效果，除此之外，绩效考核管理机制设定得不够科学与合理，绩效管理工作还未能形成系统化等问题。还需要医院的工作人员们勇敢面对，通过深入地认识绩效管理的重要意义，认真做好对公共诊所绩效数据采集流程的管理，对绩效考核工作管理体系进行健全，使公共诊所的全面绩效考核工作管理更为科学合理地进行。
