阿米巴心得体会(实用15篇)

我们在一些事情上受到启发后，可以通过写心得体会的方式将其记录下来，它可以帮助我们了解自己的这段时间的学习、工作生活状态。记录心得体会对于我们的成长和发展具有重要的意义。以下是小编帮大家整理的心得体会范文，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

阿米巴心得体会篇一

阿米巴COO是一种管理模式，是阿米巴经营理念的延伸和升华，涉及到管理、财务、人力资源、生产、营销等方方面面。在COO的实践中，我有了很多收获和体会，它不仅让我更好地管理企业，更让我成长为一名优秀的管理者。

第一段：理解阿米巴COO的责任与权力

在实践阿米巴COO管理模式的过程中，我发现了它的最大特点——责任与权力的结合。COO模式将全部员工划分为不同的“阿米巴”，每个“阿米巴”被分配有一定的责任范围，并被赋予相应的权力。这种责权相对应的管理方式，让组织架构更为扁平化，让员工发挥更大的主动性和创造性。对于我这样的管理者来说，要做好COO模式的实践，首先要理解清楚每个“阿米巴”的责任和权力，让他们在自我管理中更加自如优秀。

第二段：实践中做到“亲”“清”“新”

COO模式将员工管理分为了三个方面：亲，清，新。其中“亲”，强调的是阿米巴之间的互帮互助和工作人员和门店客户之间的亲和力。“清”则是强调对数据的精确管理，做到利润动态计算，阿米巴之间互相检查等等，同时，“清”还体现在了管理层对裁员和方案实施的严格管理。“新”则是鼓励阿米巴在实践中寻找新思路、新方案、新变革。对于管理者来说，要做好COO模式的实践，一定要做到理解这三方面，并且将它们落地实施。

第三段：阿米巴之间的“战略合作”

COO模式的另一重要亮点在于“阿米巴之间的战略合作”。每一个“阿米巴”能够相互发挥优势，积极开展水平合作，为阿米巴及整个组织带来增值效应。在这个过程中，每个“阿米巴”的自治性和独立性得到了保障，又实现了合作中的互动互惠。这方面的优势不容小觑，能够有效提升企业的综合实力，在市场上赢得更多的竞争优势。

第四段：强调保守财务风险

阿米巴COO模式的管理，注重的是每个阿米巴的财务状况的维护和可持续运营。因为在这种模式下，每个阿米巴都是一个相对独立的小企业，在制订阿米巴的营销战略和销售计划的同时，更要考虑财务问题。在阿米巴之间的合作脉络中，每个阿米巴之间的付款流程也是非常重要的，需要保证“有付款，有单据”的原则，以及特定的账簿管理制度。让组织在鸡分独立，又能够保证高度合作的同时，不断提高自身的财务业绩，这正是阿米巴COO模式的重要特点之一。

第五段：不断强化工作人员培训

阿米巴COO的实践中，它给予员工的专业培训也是相当严格的。每个阿米巴在制定日常管理计划的同时，也需要制定好员工培训计划，确保员工的工作技能与业绩能够不断提高。在阿米巴内部，实行“内部选拔、考核和激励”，让员工感受到自我产出对企业的促进作用。在这个过程中，COO模式的思想在实践中得以深刻地体现，成为了吸引更多年轻优秀人才加入企业的关键之处。

总结：阿米巴COO让企业发展可持续

在实践中，阿米巴COO的思想体系非常顺畅，将工作人员分进各自的阿米巴中，带动着其自我管理能力的提升。它不仅在管理层面上有明显的效益，还能让员工普遍感受到工作的意义和自我价值，提高工作积极性和创造性。在独立性和集体性两方面兼备的情况下，送能够更好地实现企业的管理和运营策略，让企业的发展呈现出更为可持续的趋势。尽管在实践中还有许多细节要处理，但我相信，COO模式的思想值得我们所有的企业管理人去追求。

阿米巴心得体会篇二

阿米巴巴，创业于1999年的中国电子商务巨头，如今已成为全球最大的零售平台之一。通过打破传统的商业模式，阿米巴巴引领着数字化时代的变革潮流。近日，我有幸参观了阿米巴巴位于杭州的总部，并深感其创新、分享和包容的企业文化。在这次参观中，我获得了许多宝贵的心得体会，下面将从企业文化、创新精神、人才培养、合作共赢和社会责任等五个方面进行分析和总结。

首先，阿米巴巴的企业文化是其成功的基石。在阿米巴巴的大厅，我看到了一块巨幅的电子屏幕，上面展示着公司文化的准则。其中最醒目的一条是：以客户为中心。阿米巴巴非常注重用户体验，始终将顾客的需求放在首位。而且，阿米巴巴还鼓励员工积极主动、勇于尝试、不惧失败，这种自由开放的氛围使得创新成为每个员工的责任。

其次，阿米巴巴的创新精神令我深感震撼。参观时，我看到了阿米巴巴已经投入大量资源在人工智能、物联网、大数据等领域的研发，并且已经取得了很多突破性的成果。阿米巴巴相信技术的力量，不断创新，并把创新作为战略的核心竞争力。这种创新精神不仅仅体现在技术领域，也延伸到了商业模式和服务方式。

第三，阿米巴巴注重人才培养，为员工提供广阔的发展空间。在阿米巴巴的员工培训中心，我被培训设施的规模和现代化程度所震撼。阿米巴巴拥有一套完善的培训体系，为员工提供了职业发展的各种机会。并且，阿米巴巴还鼓励员工在工作之余学习，不仅提供了学习平台，还给予相应的奖励和激励。这种关注员工发展的举措，能够激发员工的积极性和创造力。

第四，阿米巴巴强调合作共赢的理念。在参观过程中，我注意到阿米巴巴与众多的商家和合作伙伴保持着紧密联系，形成了良好的生态系统。阿米巴巴致力于帮助中小企业发展，为其提供了多种数字化工具和服务。这种合作共赢的思维方式，使得阿米巴巴在中国电商市场的地位不可撼动，并成为中小企业的忠实朋友。

最后，阿米巴巴积极践行社会责任，为社会做出贡献。阿米巴巴基金会致力于教育、环保和扶贫等公益事业，在中国乃至全球开展了大量的慈善项目。而且，阿米巴巴还为员工提供了众多的参与公益活动和志愿服务的机会，使员工感受到了参与社会责任的乐趣和收获。

通过参观阿米巴巴总部，我不仅仅了解到了一个伟大企业的发展历程，同时也受益匪浅。阿米巴巴的企业文化、创新精神、人才培养、合作共赢和社会责任等方面的经验与做法，对我而言都是宝贵的参考和借鉴。在以后的工作中，我将坚持以客户为中心，勇于创新，注重培养自己的素质和能力，与合作伙伴实现共赢，并积极践行社会责任，为社会做出自己的贡献。

阿米巴心得体会篇三

日本著名经营大师稻盛和夫的经营学力作《阿米巴经营》近期由陈忠翻译、中国大百科全书出版社推出。下面是本站小编为大家整理的核算员培训阿米巴

心得体会

通过阿米巴培训，认识到自己在工作中的地位和作用，同时也发现在部门建设和日常管理中的需要改进的不足之处。

综合管理中心是晶台对内对外的重要窗口,部门成员服务的好坏直接影响到公司的形象。企业的发展，靠的是先进的生产力，靠的是强大的凝聚力。部门是企业的基本细胞，是企业生产工作、经营活动中的最基本单位，是完成企业各项指标的主要承担者、执行者。部门是企业的作业层，是企业经营的基层单位。在部门中，我既是管理者，又是作业者。管理好一个团队不能只依靠我一个人，而是要依靠每个部门成员的共同努力。

这里有一点最重要的就是要做好人的工作，关键在于尊重人、理解人、关心人、帮助人、谅解人。作为部门的领导，要巧妙地运用情感激励这个好方法来做好人的工作，抓好部门建设，做到心中有职工，职工心中才会有部门。情感激励，在当今市场竞争机制的条件下，不是可有可无，而是十分重要的，在强化部门建设的同时，必须投入情感。

那么我该怎样做呢?首先要清楚自己的作用。

1、我是部门的当家人。如果部门是晶台的细胞，我就是细胞核，是部门的“主心骨”和“领头羊”。

2、我是工作的指挥者。老大是“兵头将尾”，是直接带领员工从事工作的实践者、组织者。如果指挥不当，管理工作搞得不好，将会给部门、甚至是全公司造成重大影响和损失。

3、我是部门建设的组织者。部门是造就培养人才的阵地，我不仅要起安排班员业务，而且要起组织员工队伍的作用。

部门管理中还要有严厉的一面，坚持原则的刚性管理要得到不折不扣的执行。其要点是：要明白制度的重要性，就事论事，管理并不是人管人，而是制度管人。同时还要制定行之有效,适合部门建设和运行的

规章制度

总之，收获很大!

今年年初我就注意到一则新闻， 已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的ceo。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。 稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。 其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个“阿米巴小组”构成。每一个“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。

这样一个订单来了，三五个人，二三十个 ，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。

公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。

由于阿米巴这种经营模式在京瓷和kddi取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。

比如说，阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”，更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”，而是“作为人何谓正确?”。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。

的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。

对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工———企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。

上周公司安排下发了《阿米巴经营—稻盛和夫》一书，我利用周末闲暇时间通篇浏览学习了一番。对“阿米巴经营”的经营理念有了最初最基本的认识了解，对书中阐述的观点也是非常的赞同认可，下面就学习的心得体会做一简单总结分享。

所谓“阿米巴经营”即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的管理。可以简单理解为将一个大的组织(公司)细分成相对独立的小集体：组织(公司)内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体，各小集体自行制定各自的经营计划和核算支配，并依靠集体成员的智慧努力来完成目标，同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。通过这种做法，每个小集体里的每一位成员都将成为主角，主动参与到业务经营中，从而形成“全员参与经营”的优良局面。同时这在一定程度上也将增加了小单元里的运作灵活性、可靠性进而增强了大集体的运作流畅性、稳定性。

阿米巴经营理念是稻盛和夫在管理自己企业过程中的感想累积，它自然也是稻经营两个世界500强级企业的经验提炼。书中他自述到随着企业的发展壮大，他自觉个人的精力与智慧不足以将企业管理优化到最佳，想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人(小集体带领者)都能向他一样，为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。我们海航通过20xx年的发展壮大，现在也形成了一个庞大的企业群，阿米巴经营理念就非常适合我们企业当前的发展阶段。它可使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，以实现小我来成就大集体。

此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够拥有强烈的利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，上下才会齐心，相互合作帮助。这样以来公司里的每个人都会有自己是在为自己工作的感受，进而为公司的进一步发展出谋划策，尽心尽力。

同时书中也强调阿米巴经营是以人心为基础。公司内的众多阿米巴小集体组织只有齐心协力才能使公司成为一个大整体。如果人人都只想着个人利益，拒绝或是推脱自身本应承担的责任，那这将注定是失败的，因而小集体的领导还须有足够的人格魅力以带领大家开拓进取、相互促进学习。

此经营理念让我感受最深的是它阐述的是直接将员工的需求提升到自我实现的高层次，使员工拥有了为自己创立事业而不仅是为老板打工的思想升华，进而拥有了实现自我价值回报社会的理想和动力。因此看待人和对待事的境界将大有不同。在这个过程中个人的物质需求得以被满足，同时又感受到了大集体的关爱、平等、透明。以此良性循环，创造出巨大又持续的生产力。

阿米巴心得体会篇四

今年年初我就注意到一则新闻， 已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的ceo。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。 稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么？他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢？又为什么不让这些小集体进行独立核算呢？这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。 其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

阿米巴心得体会篇五

本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司（上万员工）的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴（就像是国内所说的各种部门），以确立与市场挂钩的部门核算制度、培养具有经营者意识的人才、实现全体员工共同参与经营为目的，追求销售额最大化和经费最小化（其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处）。

一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。

二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。

三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。

再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说敬天爱人，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益；另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。

写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。

本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出单位时间核算制来评估每个阿米巴的战斗力，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。

阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要采取这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。

在中国实行阿米巴经营的几大难题：

1. 员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。

2. 定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。

3. 业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。

当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受以人为本、以理为先的思想，试着唤醒员工的。激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。

阿米巴心得体会篇六

第一段：介绍阿米巴巴概念和背景（大约200字）

阿米巴巴，又称阿米巴组织，是一种新兴的组织管理理念。其核心理念是将企业拆分成许多小型的自主运营单元，这些单元被称为“阿米巴”，并根据管理层的要求进行自我调整和发展。阿米巴巴的诞生源于日本，是一种基于企业内部经济学和利润中心思想的管理方式。通过引入阿米巴巴的理念，企业可以激发员工的创造力和自主性，从而提高整体绩效和效益。

第二段：阐述阿米巴巴的核心原理和特点（大约300字）

阿米巴巴的核心原理是将企业拆分成小型的经营单元，这些单元相对独立，可以灵活自主地进行决策和规划。每个阿米巴都设立自己的指标和目标，通过与其他阿米巴进行竞争和合作来实现利润最大化。同时，阿米巴巴的特点还包括注重实际贡献，注重效益和成果，鼓励员工参与决策，鼓励创新和改进，注重长期规划，等等。这些特点使得阿米巴巴成为一种高效的组织管理方式，能够激发员工的工作热情和主动性，推动企业实现可持续发展。

第三段：阐述个人在实践中的体会和收获（大约400字）

在我个人的实践中，我深刻体会到了阿米巴巴的优势和价值。首先，阿米巴巴可以激发员工的主动性和责任感。通过将企业分割成小型的阿米巴，每个阿米巴都需要独立经营和发展，这就需要员工具备一定的管理能力和创造力。我在参与阿米巴巴实践过程中，逐渐意识到自己的工作不仅仅是完成任务，更是为了实现阿米巴的目标而努力，这使得我感到责任重大，全身心地投入到工作中。其次，阿米巴巴实践也能有效培养团队合作精神和协同能力。不同的阿米巴之间需要通过竞争和合作来实现整体利益最大化，因此需要加强沟通和协作。在我所参与的阿米巴实践中，我学会了倾听他人的意见，尊重团队成员的不同价值观，相互帮助和鼓励，从而提高了团队的凝聚力和工作效率。最后，阿米巴巴也有助于培养创新思维和改进意识。每个阿米巴都可以根据自身情况进行自主的经营决策，这就需要员工不断探索新的方式和方法，进行创新和改进。在实践过程中，我逐渐培养了敢于尝试和接受失败的勇气，也学会了从错误中汲取教训，不断优化工作流程，提升工作效率。

第四段：总结阿米巴巴的价值和推广前景（大约200字）

综上所述，阿米巴巴作为一种新兴的组织管理理念，具有许多优点和价值。通过激发员工的主动性和自主性，培养团队合作精神和协同能力，强化创新思维和改进意识，阿米巴巴能够推动企业的可持续发展。未来，随着阿米巴巴理念的不断推广和应用，相信会有越来越多的企业受益于阿米巴巴的管理方式，从而提升整体竞争力和效益。

第五段：个人的展望和期待（大约100字）

作为一名员工，我将进一步提升自己的管理能力和创新思维，深入学习和应用阿米巴巴的管理理念。同时，我也期待能够在未来的工作实践中，跟随阿米巴巴的理念，不断探索新的工作方式和方法，为企业的发展做出更多的贡献。

阿米巴心得体会篇七

阿米巴是一种单细胞原生动物，广泛存在于淡水环境中。最近一次研究发现，阿米巴还具有一定的智慧。我们从观察阿米巴的行为中，可以得出一些关于生活和工作的重要启示和心得体会。

第二段：适应力的重要性

阿米巴在变化环境中的适应能力非常强。鉴于它只是一个单细胞生物，它所做出的反应可能是本能和直觉的结果。当生活环境发生变化时，阿米巴能迅速适应并找到适合自己的生存方式。对我们来说，适应力也至关重要。社会是一个瞬息万变的环境，我们必须具备灵活性和快速适应的能力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

第三段：合作的力量

虽然阿米巴主要以单个个体存在，但它们也能在一定程度上实现合作。当阿米巴感到威胁时，它会汇集周围的同类，形成一个“共同体”，以增强个体的生存机会。合作是一种普遍存在于自然界和人类社会中的重要行为.阿米巴的合作精神告诉我们，在面对困难和挑战时，我们需要团结一致、共同努力，才能取得最终的胜利。

第四段：自我保护意识

阿米巴拥有自己的自卫机制，当周围环境发生变化时，阿米巴会尽最大努力保护自己。虽然在我们看来，阿米巴只是一个微不足道的生物，但它的自我保护意识却值得我们借鉴。在现实生活中，我们也应该树立起自我保护的意识，保障自己的利益和权益。我们不能仅仅依赖他人的保护和关怀，而是要有自己独立思考和行动的能力，以应对可能出现的风险和挑战。

第五段：不断进化的重要性

阿米巴能够不断进化和适应环境变化，这是它能够在自然界中生存下来的重要原因之一。我们生活在一个日新月异的世界中，只有不断进化和学习，才能跟上社会的步伐。我们要始终保持自己的学习热情，积极适应新的工作方法和技能，不断提升自己的能力和竞争力。只有不断进化，我们才能在激烈的竞争中脱颖而出。

结论：通过观察阿米巴的行为，我们可以得出许多关于生活和工作的宝贵经验。我们应该学会适应，合作，保护自己以及进化。只有这样，我们才能在变化万千的世界中生存和发展。

阿米巴心得体会篇八

阿米巴长是指在公司管理中，赋予员工更多的自主权和责任，鼓励他们以公司的利益为主要目标来行动。阿米巴长管理模式在企业界逐渐流行起来，因为它能够激励员工的积极性和创造力，从而促进企业的发展和竞争力的提升。在我的工作经历中，我也有幸接触到了阿米巴长，通过实践和思考，我从中获得了一些深刻的心得体会。

第一段：了解阿米巴长的意义和优势

在开始谈论阿米巴长的心得体会之前，我觉得有必要先了解一下阿米巴长的意义和优势。阿米巴长的核心思想是激发员工的积极性和责任感，让他们成为公司的一部分，并为公司的发展努力。与传统的指挥型管理相比，阿米巴长模式给员工更多的自主权，可以更好地发挥员工的创造力和专业能力。这种模式可以增强员工的工作热情，提高工作效率，促进企业的发展和竞争力的提升。

第二段：获得更大的自主权和责任感

在参与阿米巴长管理模式的工作中，我逐渐体会到了更大的自主权和责任感。传统的指挥型管理下，员工只需要按照领导的指示去执行任务，缺乏主动性和创造性。而在阿米巴长模式下，员工可以根据自己的经验和能力自主地安排工作任务，并负责完成。这种自主权让我感到更加有动力去做好工作，同时也更加有满足感和成就感。

第三段：追求企业的长远利益

阿米巴长模式中的一个重要理念是追求企业的长远利益。在传统的指挥型管理中，员工往往只关注短期目标和个人利益，而忽视了公司整体的利益。而在阿米巴长模式中，员工通过与企业的利益紧密结合，更加关注企业的整体发展。我在参与阿米巴长的工作中体会到了这种观念的重要性，我不仅仅是一个执行者，而是一个为公司发展负责任的伙伴。这使我更加意识到个人的工作行为和企业的利益密不可分，从而更加积极地为公司做出贡献。

第四段：建立团队合作精神

阿米巴长模式也激发了我与团队成员之间建立更加紧密的合作关系。在传统的管理模式下，员工希望在竞争中获得更多的资源和机会，往往会导致团队之间的敌对和矛盾。而在阿米巴长模式下，员工通过合作和共享，实现了个人和团队的共同成长。我在工作中深刻体会到了这种团队合作精神的重要性，通过和团队成员的有效沟通和协作，我们共同完成了一些重要的项目，取得了良好的业绩。

第五段：激发个人的创造力和创新能力

最后，阿米巴长模式激发了我个人的创造力和创新能力。在原先的管理模式下，员工往往只需要按部就班地完成工作，缺乏思考和创新精神。而在阿米巴长模式下，员工可以主动地提出建议和改进措施，为企业的发展提供新的思路和方向。我通过实践，不断探索和尝试，不断提升自己的创新能力，为公司带来了一些新的项目和产品的设计。

总结：

通过参与阿米巴长管理模式的实践，我深刻体会到了赋予员工更多的自主权和责任感所带来的好处。这种管理模式激发了员工的积极性和创造力，促进了企业的发展和竞争力的提升。同时，阿米巴长模式也强调了追求企业的长远利益、建立团队合作精神以及激发个人的创造力和创新能力。通过这些体会，我相信阿米巴长管理模式将在未来继续发挥重要的作用，并为企业带来更多的发展机遇。

阿米巴心得体会篇九

今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的ceo。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。

简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大“经营之圣”(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。

稲盛和夫在接手日航后说：“只要注入经营真谛，日航一定能够重生”。稻盛和夫这里说的“经营真谛”，就是“阿米巴经营”的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。

拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么？他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。

综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢？又为什么不让这些小集体进行独立核算呢？这些小集体，稲盛和夫给它起名为“阿米巴”。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。

阿米巴心得体会篇十

阿米巴管理模式是一种注重个体责任和利润中心概念的管理方法，它将公司组织架构分解为许多小的自主单元，即阿米巴。阿米巴之间通过合作共赢来实现整体的成功。在实践过程中，我深刻体会到了阿米巴管理模式的许多优势，能够帮助我们提高效率、激发团队活力、促进个人成长。接下来，我将从这三个方面详细阐述我的体会和感悟。

阿米巴管理模式带给了我们极高的效率。在这种模式下，每个阿米巴都有自己的组织和经营权，责任明确，价格透明，这使得员工可以更加专注于创造更高的价值。与传统的集中式管理模式相比，阿米巴管理模式能够更灵活地适应外界的变化。每个阿米巴都能够根据市场需求自主决策，进行定价和生产调整。这样可以大大提高反应速度，使我们能够更快地适应市场环境的变化。同时，阿米巴之间的合作，比如资源共享、信息共享等，也能够促进各个阿米巴之间的协调与合作，进一步提高了效率。

阿米巴管理模式激发了团队活力。每个阿米巴都是一个小型的“企业”，员工们意识到他们不仅在为自己所在的阿米巴工作，还在为整个公司的利益而努力。这种意识让我们更加积极主动地投入工作，为之付出更多的努力。另外，阿米巴管理模式注重的是个体责任，每个人扮演着重要的角色。员工们的工作不再只是机械地按照上级指示执行，而是可以自主决策，承担责任。这种责任感激发了员工的创造力和主动性，促使他们更加努力地追求卓越，并展现出优秀的团队合作精神。

阿米巴管理模式推动了个人的成长。每个阿米巴都需要为自己的业绩负责，并定期进行业绩评估。这种评估不仅可以帮助员工认识到自身的优点和不足，还可以根据评估结果制定个人发展计划。另外，由于阿米巴管理模式强调的是个体责任，员工们需要主动地承担起自己的角色和责任。这种自主性和责任感可以培养员工的领导能力和决策能力，从而推动个人的职业发展。我深刻体会到，在阿米巴管理模式下，每个人都有机会展示自己的能力，获得发展的机会。

综上所述，阿米巴管理模式带给我们极高的效率，激发了团队活力，推动个人的成长。在实践过程中，我深刻体会到了这种管理模式的许多优势，相信它能够为我们创造更好的未来。当然，阿米巴模式也存在一些挑战和困难，比如阿米巴之间的协调问题、阿米巴间的竞争等等。但只要我们积极面对，不断改进，我相信阿米巴管理模式能够成为我们公司持续发展的强大引擎。

阿米巴心得体会篇十一

上周公司安排下发了《阿米巴经营——稻盛和夫》一书，我利用周末闲暇时间通篇浏览学习了一番。对“阿米巴经营”的经营理念有了最初最基本的认识了解，对书中阐述的观点也是非常的赞同认可，下面就学习的心得体会做一简单总结分享。

所谓“阿米巴经营”即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的管理。可以简单理解为将一个大的组织（公司）细分成相对独立的小集体：组织（公司）内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体，各小集体自行制定各自的经营计划和核算支配，并依靠集体成员的智慧努力来完成目标，同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。通过这种做法，每个小集体里的每一位成员都将成为主角，主动参与到业务经营中，从而形成“全员参与经营”的优良局面。同时这在一定程度上也将增加了小单元里的运作灵活性、可靠性进而增强了大集体的运作流畅性、稳定性。

阿米巴经营理念是稻盛和夫在管理自己企业过程中的感想累积，它自然也是稻经营两个世界500强级企业的经验提炼。书中他自述到随着企业的发展壮大，他自觉个人的精力与智慧不足以将企业管理优化到最佳，想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人（小集体带领者）都能向他一样，为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。我们海航通过20年的发展壮大，现在也形成了一个庞大的企业群，阿米巴经营理念就非常适合我们企业当前的发展阶段。它可使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，以实现小我来成就大集体。

此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够拥有强烈的利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，上下才会齐心，相互合作帮助。这样以来公司里的每个人都会有自己是在为自己工作的感受，进而为公司的进一步发展出谋划策，尽心尽力。

同时书中也强调阿米巴经营是以人心为基础。公司内的众多阿米巴小集体组织只有齐心协力才能使公司成为一个大整体。如果人人都只想着个人利益，拒绝或是推脱自身本应承担的责任，那这将注定是失败的，因而小集体的领导还须有足够的人格魅力以带领大家开拓进取、相互促进学习。

此经营理念让我感受最深的是它阐述的是直接将员工的需求提升到自我实现的高层次，使员工拥有了为自己创立事业而不仅是为老板打工的思想升华，进而拥有了实现自我价值回报社会的理想和动力。因此看待人和对待事的境界将大有不同。在这个过程中个人的物质需求得以被满足，同时又感受到了大集体的关爱、平等、透明。以此良性循环，创造出巨大又持续的生产力。

阿米巴心得体会篇十二

阿米巴长是一种以阿米巴思维为基础的组织管理模式。在我的工作中，我深深体会到了阿米巴长的好处，并从中获得了许多宝贵的经验和体会。在这篇文章中，我将分享我对阿米巴长的理解和心得体会，希望能够给读者带来一些启发和思考。

第一段：认识阿米巴长

在我的认识中，阿米巴长不仅仅是一种以利润中心为基础的组织管理模式，更是一种人才培养和成长的理念。通过将组织分割成小的“阿米巴”，每个“阿米巴”都拥有独立的经营权和责任，从而激发员工的创造力和责任感。每个“阿米巴”都有明确的目标和利润，组织中的每个成员都可以通过实施创新和改进来为“阿米巴”增加价值和利润，进而实现自身的成长和发展。

第二段：阿米巴长的优势

在实践中，我发现阿米巴长具有许多优势。首先，阿米巴长鼓励员工积极参与组织的决策和管理，使员工对组织的发展有更强的归属感和责任感。其次，阿米巴长注重激发员工的创新能力和解决问题的能力，使组织能够更快地适应市场的变化和挑战。此外，阿米巴长能够形成一个快速决策和执行的机制，减少层级，提高组织的灵活性和效率。

第三段：我的体会与经验

在实践阿米巴长的过程中，我也积累了一些宝贵的体会和经验。首先，我深刻认识到团队的力量和合作的重要性。每个“阿米巴”都是由多个人组成，他们之间的合作和相互支持对于“阿米巴”的发展和成长至关重要。其次，我意识到持续学习和不断提升自己的能力对个人和组织的成长非常重要。只有不断学习和积累知识，才能应对市场的变化和挑战，保持竞争力。

第四段：阿米巴长对组织文化的影响

通过实践，我深深体会到阿米巴长对组织文化的积极影响。阿米巴长注重员工的发展和成长，鼓励员工参与决策和管理，形成了一种积极向上、有责任感和创造力的组织文化。这种文化能够激励员工积极工作，提高工作效率和质量，促使组织不断创新和进步。

第五段：展望

我对阿米巴长充满信心，并相信它能够给组织带来持续的发展和壮大。然而，阿米巴长也需要持续的努力和改进。组织需要不断完善管理机制和培养员工的能力，以适应不断变化的市场和环境。我相信，在阿米巴长的指导下，我们能够实现组织的长足发展和员工的个人成长。

总结：

通过实践和体验，我对阿米巴长有了更深入的理解和认识。阿米巴长不仅是一种组织管理模式，更是一种思维和文化的转变。它能够激发员工的创造力和责任感，提高组织的灵活性和效率，推动组织的快速发展。我相信，在阿米巴长的指导下，我们能够实现个人和组织的共同成长和发展。

阿米巴心得体会篇十三

明白企业经营中的主体问题，树立正确的目标，去找到适合企业做大做强的最合适的方法，我想这才是企业当中我们每个员工去学习的最终目的。据公司及同事介绍稻盛和夫先生所著“阿米巴经营”一书貌似企业经营中的“武墓遗书”一般，对此我颇不以为然，但对在有生之年创办两家全球500强企业，硕果仅存的日本四大经营之圣的稻盛和夫先生却充满了敬意与好奇，于是抱着对稻盛和夫先生浓厚的兴趣在工作之余开始断断续续的读“阿米巴经营”一书，从书中和一些其他渠道渐渐了解稻盛和夫先生不平凡的经历和处处闪耀着智慧光芒的足迹。现如今更是以80岁高龄接受日本内阁三顾之请就任申请破产保护的日航公司的ceo，并迅速扭转局面。不由得更让我对稻盛和夫先生的魄力和智慧感到由衷的惊叹。由于工作很忙没时间仔细研读，囫囵吞枣般的大概看了一遍。即使这样在读书过程中也感触颇多，运用阿米巴经营的京瓷公司无疑是成功的，显然阿米巴经营也是一套成熟的并行之有效的管理理念。那么阿米巴经营的神奇之处在哪？如果把它运用到我们的公司会有多少可借鉴之处？带着这样的疑问渐渐深入书中。起初对书中所述总有一种无力感，看上去说的都有道理，但一想到实际运用就马上就会有各种各样的实际问题跳入脑海。但深入研究之后还是有很多地方令人触动很深，毕竟是稻盛和夫先生毕生心血的经验之作。

战术可以千变万化但战略思想和经营理念必须和主体保持一致，“主体”的每一个细微的动作分化的“个体”一定要第一时间心领神会并迅速做出反应。为避免信息在传达过程中遭到人为的误解或歪曲那就一定要尽量简化组织结构，使组织结构简单、清楚、透明，即可让员工一目了然看到公司运转情况，又可减少没必要的浪费和主管部门之间互相推诿责任甚至歪曲“主体”信息的情况。加大培训和审查力度，建立完善的监督的机制，保证团队清明的良好作风并努力打造让员工信服的管理团队。随时改变组织结构以应对瞬息万变的市场变化，将公司整体化整为零分化为若干个体，在方向一致、战略一致的前提下各自为战，随时调整步调进退有度将成果最大化，虽然这样能使公司几乎立于不败之地，并可将利益最大化，但同时对个体的领导者要求更高，要求每个个体领导者必须具备灵敏的市场嗅觉，并具备决策能力。如果以上说法成立，那么就要给个体领导者下放一定的权限，允许门店或课别在一定程度上独立核算、自负盈亏。比如定价的权利不应该只局限于某一部门，至少应该给门店或部门主管一个标准范围价格浮动的权限，否则只能让一些既得利益浪费掉，比如砂糖桔市场价3.88元，公司统一海报价格2.99元，可部分门店即使卖3.58元也同样起到2.99元的市场效果且不会影响客流和产生交易，如果这时门店或部门主管有浮动价格的权限，完全可以在公司战略允许和顾客心理可承受范围内把握一个精妙的平衡点，在不放弃来客率的基础上尽可能的增加收益率，这应该也是使单位时间核算的被除数增加的一种表现形式。

消极怠工，不知道出于什么原因员工重复劳动现在时有发生，也许对领导的不服或者对公司制度的不满意，员工中消极怠工现象同样很多，没有工作积极性，企业中找不到归属感的员工大有人在，无法发挥每位员工的潜能。直接导致工作时长增加，同时也就是核算中除数增大将直接导致单位时间附加值减少。综上所述如果俩相作用情况将更加严重。

我店在实际学习中以及在实际管理中也运用到了这一项，我们部门就再实际操作中实实在在的感受到了阿米巴管理的好处，因为我们防损部是企业的只能部门，我们没有销售计划，但是我们有盈亏指标，以及其他的指标，我们20#中央大街店的防损部，每有各项费用是46000元，这里包括32000元的人士费用，和一些其他的费用，如防盗费用、工服费用、到冬季还有防寒费、各种检查本的费用等等，通过阿米巴的运用我作为部门的主管，我每个月都知道我们部门是为门店节省费用了，还是为门店增加费用了，能过做到每一个部门的员工都能清楚的知道，作为部门的主管能够通过阿米巴清楚的看见那些费用是省下来的，那些费用是花超了，通过这样细致的数据使我们在使用部门费用时心里更清楚明白，从而做到把费一分钱都花到刀刃上，我们20#防损部就是通过二季报表清楚的知道，我在12月份为公司省下的1万多元的人士费用，又给门店创造的26000多元的营业外收入，以上数据就是通过阿米巴中的二级报表体现的盈亏现状，作为职能部门我们最好是能为门店减亏为盈。

除了以上所述，先生书中提到的“做人何谓正确”也是令人深思的重点。公平、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这些应该是人类社会通用的正确价值观，就是因为先生高瞻远瞩给企业和员工定下即实际又普遍的正确价值观方向，所以才取得了世人瞩目的成就。不知道哪位智者说过，“是否成功不在于你现在站在什么位置，而是你正在朝着什么方向前进”。只要方向是正确的那么成功也将离我们不远。我们欠缺的应该是将企业文化、价值观深入人心，让每位员工深切理解的能力。员工只有认同了企业文化、价值观，才能在企业中踏实工作并找到归属感，“老”员工是企业的财富。只有从上到下树立正确的人生观、价值观并认同才能有效的发挥所有员工的潜力，调动所有员工的积极性，群策群立，发挥全员智慧。

其实稻盛和夫先生所著“阿米巴经营”一书中的精髓部分应该就是化整为零、

独立核算和正确的理念。这和我们人民军队克敌制胜的不二法宝“人民战争”和经典战术“游击战”有着异曲同工之妙。正所谓大道殊途同归，当不同的智慧达到一定的高度其核心部分应该都是一样的。书中要取的智慧之光远远不止于此，只是还需要时间细细品味，做公司一个部门主管我们必须不断的学习努力充实自己，才可能在激烈的市场竞争中顺应企业的需要，为企业做更大的贡献。

阿米巴心得体会篇十四

我听过很多关于《阿米巴经营》这本书，相对来说并不陌生。因为现在似乎很多中国企业都在这么做，大型企业内部分解成若干小团队，独立核算。海尔就是一个典型的例子，自己对自己的团队项目盈利负责。

并不是说阿米巴经营有问题，是我们很多人理解的有问题。

想象一下，如果你读一本书，使用它，并建立一个合理的阿米巴团队。那商业太简单了。一个伟大的管理模式学的太简单了。

事实上，任何理论都不能在一本书里解决。一本书，只是一种启蒙，让我们对它的概述有一个初步的了解，然后开始进一步的研究。从这个角度看，这本书是合格的，但不幸的是，它只是启蒙，没有更深入的感情和技术上的内容。

管理咨询公司和咨询顾问对企业非常有用。我记得华为花了很多钱邀请ibm来设计管理模式，成就了华为的腾飞。

阿米巴管理咨询团队也帮助许多企业实现业绩增长。因此，如果可能的话，在咨询公司工作是学习管理思维的好方法。另一种方法是聘请顾问来帮助公司改善管理风格。

在中国，有盛和墅，准备参加，然后进一步学习阿米巴业务和相关的管理思想。

事实上，虽然这本书在实质方法上没有具体的建议，但在思想上仍然具有借鉴意义。例如，书中介绍了成功=能力x热情x思维方式，其中思维方式为-100~100分。思维方式直接决定一个人能否取得成功，能取得多大的成就。当你是积极的，你是正向的，你会得到积极的结果，反之亦然。

其实，工作多了，生活也是一样的，思考的方式决定了一个人是否幸福、充实和快乐。

有时候我很佩服日本人。他们对生活、工作甚至生活充满敬畏。他们以崇高的使命感对待一切。我们现在缺乏的是一种敬畏感。

阿米巴心得体会篇十五

物业管理在这个物质文化与精神文化需求日益增长的今日，逐渐突显其重要性，客户在各个方面都提出了更高的要求，作为物业行业的`我们更要提升我们的服务意识，这样才能赢得客户的好评，创立好的口碑。可是读了《阿米巴经营》一书，让我更清醒的意识到，我们的物业管理不仅仅要有服务意识，更不能缺少成本意识，这样才能盘活我们的企业，让我们的企业长期的经营下去，如果经营困难，谈何服务，更谈不上优质的服务。

阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必备的两个条件：一是企业经营者的人格魅力——经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工进取性的最大动力；二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。

阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴仅有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式，让我们公司的每一个项目，每一个项目的每一个班组，每一个部门都凝聚起来，打造一个坚不可摧的团队。

京瓷追求的是“销售额最大化、经费最小化”，而我们要追求的是“服务最大化、经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从公司的每个部门做起，从部门的每个成员做起，从涉及到的每项工作做起。首先是实行数字管理机制，多用数字体现工作，即用数字说话，例如我们的管理工作，每月每个部门的总开支情景，产生的各项费用完全能够用数字体现，一一详细列举，月底进行公示、分析，这样就能一目了然的明白各项工作的开支情景，从而对费用高的项目进行适当的控制、削减，从而实现经费最小化。再例如我们的服务工作，也能够用数字来体现，本月供给的入户维修服务量、公共维修量、遗留问题项、客户回访数，有了这些数据，我们能够根据数据进行人员的配备调整、工作重点安排，从而改善我们工作中的不足，调整工作方法，更好的提升我们的服务，从而实现服务最大化。其次就是培养有经营都意识的人才，工作中适当给员工权利，让员工从被动的立场转变为主动立场，从而实现全体员工共同参与的经营，这就需要建立与京瓷一致的目标，即：追求员工的幸福，让员工为了自我的幸福而工作，为了公司的发展而齐心协力的参与经营，在工作中感受自身的价值和成功的喜悦。

在《阿米巴经营》里提到的一些管理原则，完全能够借鉴到我们的物业管理工作中，其中京瓷会计原则中提到的一一对应原则、双重确认原则、完美主义原则、玻璃透明等管理原则都与我们的物业管理很贴近。

一一对应原则。一一对应在我们工作中应用很广，例如我们的工程维修工作，接到一项报修，我们就会开一份派工单，同时将此项报修信息体此刻oa系统上、记录在报修记录本内，三者一一对应，这样我们便能一目了然的明白当日的派工量，同时也能避免问题漏报、重报等现象的发生。还有我们的库房管理，也完全能够实行物品与台账一一对应，这样也有便于我们的管理。

双重确认原则。不论是我们日常管理工作还是日常服务工作，尤其是涉及到经费的事项，至少要有两个人对此事件加以确认，保证业务的可靠性，以免造成不必要的浪费，所以说，双重确认是必须时刻加以严格遵守的原则。

完美主义原则。人们常说人无完人，的确没有一个人是十全十美的，可是每个人都有一颗追求完美的心，不论生活还是工作，我们都想过的好，干的好，尤其是在工作中，我们更应当100%的要求自我，100%的完成工作任务。有人认为，虽然没有完成100%，但到达99%就相当不错了，可是在京瓷不允许员工有这样的想法，要求员工不折不扣的完成制造和销售目标。我们物业管理工作也是如此，在各项工作中都要不折不扣的完成，减少失误、减少偏差，比如我们的回访工作，必须要求100%回访，不允许有一户遗漏，有时候也许就是因为一户未回访而影响了整体满意度，贯彻完美主义虽然不容易，但只要有追求完美的坚强意志，我们必须能丝毫不差的完成目标。

玻璃透明原则。不论是内部管理还是对外服务，以透明化的管理方式进行管理服务，让全体员工和小区业主随时了解公司的经营情景，例如随时公示我们在物业管理中的投入、支出情景，物业管理费收取情景，为业主供给的服务项目，物业公司的盈利及亏损情景，这些数据、信息的公示，一方面有利于员工清晰的掌握应当削减哪部分开支，哪些工作需要调整工作方法，哪些工作还需要加强，从而实现全员参与经营。另一方面有利于让业主了解我们的服务，理解我们的服务，从而支持我们开展各项服务工作。

读了《阿米巴经营》，对我们如何打造活力四射的团体也有必须的启发。首先要有统一的坚定不移的目标，其次并要怀有能够渗透到潜意识中的强烈而持久的愿望，并且用将来进行时看待自我的本事，如果拥有无论如何也要成功的强烈愿望，并且坚持不懈的付出努力，我们的本事就必须能够提高。再次就是各部门携手发展，虽然每个部门是一个独立的小团体，但都是隶属同一个公司，是同舟共济的共同体，所有要相互合作、共同发展，仅有携手为业主供给服务，才能赢得客户的满意。

《阿米巴经营》，一个质朴的经营理念，带领京瓷走向了成功，我们都要学习这种经营理念，树立远大目标，每一天全力以赴，把企业当成自我的家，精打细算过日子，在体现每个人经营意识的同时，也要体现我们每个人的职责、价值，让生活在维邦物业这个大家庭中的每一位成员都感觉到幸福，“今日竭尽全力了，就能看到明天，这个月拼命工作，就能看到下个月，今年竭尽全力，就能看到明年，”相信我们每一天的全力以赴定能换来明天的精彩辉煌。