2023年监理绩效考核指标(精选6篇)

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监理绩效考核指标篇一

部门：

项目          考核指标

指标定义

考核标准

排序

权重

评价档次

评价标准

计划编制

编制企业年季度财务成本预算、计划，资金运用计划

5

计划编制极为周全，切实可行

4

计划编制较周全，可操作性强

3

计划编制一般，基本达到要求

2

计划编制较粗糙，可行性稍差

1

计划编制漏洞百出

成本费用控制

控制和监督各项成本是否按计划支出

5

监督严格，控制良好，各项成本完全按计划支出

4

控制与监督较严格，各项成本能够按计划合理支出

3

控制与监督一般，基本上按计划支出

2

控制与监督较松，各项成本支出稍超出计划

1

控制与监督很松，各项成本支出大大超出计划

资金筹集管理

资金的筹集、企业资金账务管理、短期投资管理

5

资金筹集量多，资金账务管理有条不紊

4

资金筹集量较多，资金账务管理较有序

3

资金筹集量一般，资金账务管理基本清楚

2

资金筹集量少，资金账务管理有点乱

1

资金筹集量很少，资金账务管理很乱

资产管理与资金调度

综合管理企业资产、合理调度资金、保证生产经营活动的正常进行

5

资产管理得当，资金调度合理，绝对保证生产经营正常进行

4

资金管理较妥，资金调度较合理，能保证生产经营正常进行

3

资产管理与资金调度一般，基本保证生产经营活动正常进行

2

资产管理与资金调度稍乱、影响生产经营活动正常进行

1

资产管理与资金调度很乱、严重影响生产经营活动正常进行

产品价格制定

编制产品价格，组织制定厂内价格

5

产品价格制定十分合理

4

产品价格制定较合理

3

产品价格制定一般

2

产品价格制定不太合理

1

产品价格制定很不合理

财务报告

5

财务报告真实准确

4

财务报告较准确

3

财务报告基本准确

2

财务报告不太准确

1

财务报告严重失真

会计档案

按国家规定的要求，负责会计档案的立卷、归档、保管、调阅和销毁等

5

管理严格，资料周全

4

管理较严格，资料较周全

3

管理一般，资料基本周全

2

管理不严，部分资料丢失损坏

1

管理很乱，资料大量丢失、损坏

内部审计

5

审查复核非常认真，没有一点错误

4

审查复核较认真、准确

3

审查复核基本准确

2

审查复核不太认真，有一些错误

1

审查复核马虎，出错多

部门费用控制

5

控制得很好，费用计算严格，调节有效，监督有力

4

控制较好，费用计算较严格，调节较有效，监督较有力

3

控制一般，基本在预算范围之内

2

控制较差，超出预算范围

1

控制很差，大大超出预算范围

部门协调

与有关部门的配合协作情况

5

具整体意识，主动积极地与其他部门合作

4

整体意识较强，愿意与其他部门合作

3

整体意识一般，大致能与有关部门合作

2

整体意稍差，比较消极与有关部门合作

1

以自我为中心，经常与其他部门扯皮

部门：

项目          考核指标

指标定义

考核标准

排序

权重

评价档次

评价标准

采购计划编制与实施

编制年季月度采购资金使用计划；审批后并负责实施

5

计划编制完善，组织供应及时，绝对保证企业正常生产

4

计划编制较完善，组织供应较及时，能保证企业正常生产

3

计划编制一般，组织供应基本能保证企业正常生产

2

计划编制不太完善，组织供应不太及时，对企业生产有点影响

1

计划编制不完善，组织供应不及时，影响企业正常生产

采购费用率

采购费用与采购资金的比率

5

采购费用率很低

4

采购费用率较低

3

采购费用率为正常水平

2

采购费用率较高

1

采购费用率很高

采购资金占用控制

根据采购资金使用计划，将采购资金占用控制在预算范围内

5

控制得很好，采购资金占用率低，

4

控制较好，采购资金占用率较低

3

控制一般，采购资金占用率为正常水平

2

控制较差，采购资金占用率较高

1

控制很差，采购资金占用率很高

采购物资合格率

品种、规格、质量符合要求的各类物资占所采购的物资总量的比例

5

高于正常合格率

4

稍高于正常合格率

3

正常合格率

2

稍低于正常合格率

1

低于正常合格率

市场分析与预测

收集与掌握市场物资供应信息，对市场进行分析预测

5

市场信息完整，分析预测准确

4

市场信息较完整，分析预测较准确

3

掌握一定的市场信息，分析预测基本准确

2

掌握的市场信息少，分析预测不太准确

1

市场信息不全，分析预测不准确

供应合同管理

组织采购合同评审与合同管理

5

管理十分有序

4

管理较有序

3

基本达到要求

2

管理有点乱

1

乱七八糟，无从查找

供应渠道管理

建立、管理综合采购室相关供应商档案

5

管理严格，资料周全

4

管理较严格，资料较周全

3

管理一般，资料基本周全

2

管理不严，部分资料丢失损坏

1

管理很乱，资料大量丢失、损坏

采购物资管理

5

管理得当、保管完善、账物一致，无物资损坏

4

管理较得当、保管较完善、账物较一致

3

管理与保管一般，账物基本相符

2

管理不太适当、保管不太完善、账物有点不一致

1

管理不当、保管不善、账物不符或发生物资损坏

部门费用控制

5

控制得很好，费用计算严格，调节有效，监督有力

4

控制较好，费用计算较严格，调节较有效，监督较有力

3

控制一般，基本在预算范围之内

2

控制较差，超出预算范围

1

控制很差，大大超出预算范围

部门协调

与有关部门的配合协作情况

5

具整体意识，主动积极地与其他部门合作

4

整体意识较强，愿意与其他部门合作

3

整体意识一般，大致能与有关部门合作

2

整体意稍差，比较消极与有关部门合作

1

以自我为中心，经常与其他部门扯皮

部门：

项目          考核指标

指标定义

考核标准

排序

权重

评价档次

评价标准

采购进料计划与控制建议

根据生产计划和库存提出采购进料计划及进度控制建议

5

进料计划周全，控制建议十分及时、合理

4

能够提出采购进料计划及进度控制建议

3

进料计划与进度控制建议基本能保证生产经营的正常进行

2

进料计划欠周，进度控制建议有时不够及时、合理

1

进料计划不周，进度控制建议不及时合理

物资出入库管理

对出入库的物资进行登记、验收、存放、上账、登卡、保管保养和送料

5

管理得当、保管完善、账物一致，无物资损坏

4

管理较得当、保管较完善、账物较一致

3

管理与保管一般，账物基本相符

2

管理不太适当、保管不太完善、账物有点不一致

1

管理不当、保管不善、账物不符或发生物资损坏

库存物资管理

5

台账清楚，库存物资统计准确，信息提供及时

4

台账较清楚，库存物资统计与信息提供较准确及时

3

台账基本清楚，库存物资统计与信息提供没有问题

2

台账有点乱，库存物资统计及信息提供不够准确及时

1

台账混乱，库存物资统计不准确，信息提供不及时

呆料处理

废旧物资的回收利用、积压物资的调剂处理

5

废旧物资的回收利用率高、能灵活处理积压物资

4

废旧物资的回收利用率较高，能有效处理积压物资

3

废旧物资的回收利与处理积压物资一般

2

废旧物资的回收利用率较低、不够及时处理积压物资

1

废旧物资的回收利用率低、积压物资多

物资运输管理

到货物资及公司内原辅材料、零部件、半成品件的供给周转等的运输和装卸

5

物资供给周转及时有序

4

物资供给周转较有序，能保证正常的生产需要

3

物资供给周转不出错，基本能满足正常的生产需要

2

物资供给周转不够及时

1

物资供给周转混乱，影响正常生产需要

运输费用控制

对各项运输费用的计划、统计、分析和控制

5

控制得很好，与预算相差无几

4

控制较好，不超出预算范围

3

控制一般，基本在正常范围内

2

控制较差，超出预算范围

1

控制很差，大大超出预算范围

仓库建设管理

公司仓库的软硬件建设及管理

5

仓库的建设与管理达到国内先进水平

4

仓库的建设与管理较先进，完全能保证公司生产的正常运营

3

仓库的建设与管理基本达到公司正常生产的需要

2

仓库的软硬件设施及管理有点落后

1

仓库的软硬件设施不全，管理不善

公司车辆管理

5

管理严格，对公司各项公务用车提供优质的服务

4

管理较好，对公务用车、车辆、驾驶员的管理都无可厚非

3

管理一般，对对公务用车、车辆、驾驶员的管理基本没问题

2

管理有点乱，有时供给周转不及时，影响正常生产

1

管理混乱，供给周转不及时，安全教育与管理不力

部门费用控制

5

控制得很好，费用计算严格，调节有效，监督有力

4

控制较好，费用计算较严格，调节较有效，监督较有力

3

控制一般，基本在预算范围之内

2

控制较差，超出预算范围

1

控制很差，大大超出预算范围

部门协调

与有关部门的配合协作情况

5

具整体意识，主动积极地与其他部门合作

4

整体意识较强，愿意与其他部门合作

3

整体意识一般，大致能与有关部门合作

2

整体意稍差，比较消极与有关部门合作

1

以自我为中心，经常与其他部门扯皮

部门：

项目          考核指标

指标定义

考核标准

排序

权重

评价档次

评价标准

月生产计划完成情况

对编制下达的月生产滚动计划的完成情况

5

计划任务完成十分出色

4

计划任务完成较好

3

基本完成计划任务

2

计划任务完成有点吃力

1

不能完成计划任务

生产资金占用控制

生产资金的核算、统计分析和控制

5

控制得很好，生产资金占用率低

4

控制较好，生产资金占用率较低

3

控制一般，生产资金占用率为正常水平

2

控制较差，生产资金占用率较高

1

控制很差，生产资金占用率很高

生产调度与现场管理

公司的生产调度与生产现场管理

5

生产调度有序，现场管理非常规范

4

生产调度较有序，现场管理较严格

3

生产调度与现场管理基本规范

2

生产调度有点乱，现场管理不够严格

1

生产调度混乱，现场管理不善

产品合格率

合格的产品占公司生产产品总量的比例

5

高于正常合格率

4

稍高于正常合格率

3

正常合格率

2

稍低于正常合格率

1

低于正常合格率

生产作业考核与统计

对生产作业进行统计分析与考核

5

统计准确，考核严格

4

统计较准确，考核较严格

3

统计基本准确，考核基本达到要求

2

统计有时出错，考核不够严格

1

统计错误百出，考核不严格

安全∕环保∕工业卫生管理

公司的安全生产管理、环境保护与工业卫生

5

对安全生产、工业卫生、环保监督检查有力，成绩显著

4

安全生产、工业卫生、环保工作措施较有力

3

安全生产、工业卫生、环保工作基本达到要求

2

安全生产、工业卫生、环保工作等未采取有效的措施

1

对重大事故隐患未采取措施，工业卫生、环保措施不力

生产设备管理

设备的前期管理、设备的合理使用与维护、设备的更新改造

5

计划周全，维护得当，改造及时

4

计划较周全，维护较得当，改造较及时

3

设备的计划、维护、改造基本达到要求

2

计划欠周，维护不够妥当，改造欠及时

1

计划不周，维护不当，改造不及时

公司固定资产管理

公司厂房、各种设备的维护与修理

5

管理得当

4

管理较严

3

无问题

2

管理有时出差错

1

管理不善

部门费用控制

5

控制得很好，费用计算严格，调节有效，监督有力

4

控制较好，费用计算较严格，调节较有效，监督较有力

3

控制一般，基本在预算范围之内

2

控制较差，超出预算范围

1

控制很差，大大超出预算范围

部门协调

与有关部门的配合协作情况

5

具整体意识，主动积极地与其他部门合作

4

整体意识较强，愿意与其他部门合作

3

整体意识一般，大致能与有关部门合作

2

整体意稍差，比较消极与有关部门合作

1

以自我为中心，经常与其他部门扯皮

部门：

项目          考核指标

指标定义

考核标准

排序

权重

评价档次

评价标准

企业人力资源计划执行

根据企业实际情况和发展需要，编制并实施企业人力资源计划

5

计划周全，出色完成工作计划

4

计划较周全，执行较有力

3

基本能够按计划执行

2

计划欠周，未有效执行

1

计划不周，执行不力

员工调配管理

5

员工调配合理，管理得当

4

员工调配较合理，管理较完善

3

员工调配与管理无问题

2

调配欠合理，管理不完善

1

调配不合理，管理不善

员工日常管理

5

管理完善，资料周全

4

管理较完善，资料较周全

3

管理一般，资料基本周全

2

管理较乱，部分资料丢失损坏

1

管理很乱，资料大量丢失、损坏

人事考核实施

5

考核严格，效果显著

4

考核较严格，有较好效果

3

有组织考核，有一定效果

2

考核欠严格，效果不明显

1

考核走形式，没什么效果

教育培训计划执行

制定员工教育培训计划并组织实施

5

计划周全，出色完成教育培训计划

4

计划较周全，执行较有力

3

基本能够按计划执行

2

计划欠周，未有效执行

1

计划不周，执行不力

工资日常管理

5

管理完善，资料周全

4

管理较完善，资料较周全

3

管理一般，资料基本周全

2

管理较乱，部分资料丢失损坏

1

管理很乱，资料大量丢失、损坏

保险∕福利∕公积金管理

全公司员工的社会保险、劳保福利、公积金的办理与统计汇总工作

5

管理妥善，办理及时，相关资料周全

4

管理较完善，办理较及时，相关资料较周全

3

管理一般，相关资料基本周全

2

管理较乱，办理不够及时，部分资料丢失损坏

1

管理很乱，办事拖拉，资料大量丢失、损坏

部门费用控制

5

控制得很好，费用计算严格，调节有效，监督有力

4

控制较好，费用计算较严格，调节较有效，监督较有力

3

控制一般，基本在预算范围之内

2

控制较差，超出预算范围

1

控制很差，大大超出预算范围

部门协调

与有关部门的配合协作情况

5

具整体意识，主动积极地与其他部门合作

4

整体意识较强，愿意与其他部门合作

3

整体意识一般，大致能与有关部门合作

2

整体意稍差，比较消极与有关部门合作

1

以自我为中心，经常与其他部门扯皮

部门：

项目          考核指标

指标定义

考核指标

排序

权重

评价档次

评价标准

生活与公共设施基建管理

公司生活、公共设施基本建设的实施以及房改工作

5

各种设施建设合理、得当，受到各方好评

4

各种设施建设较合理，群众反映好

3

一般，无问题

2

各种设施建设欠合理，群众有议论

1

各种设施建设不当，群众意见大

生活与公共设施日常管理

公司生活与公共设施的管理与维修

5

管理得当，维修及时，各种设施完好

4

管理较好，对各种设施能及时维修

3

一般，无问题

2

管理不力，部分设施受损

1

管理不善，很多设施受到损坏

福利机构与经营实体管理

5

管理得当，群众反映好，经济效益佳

4

管理较完善，群众反映较好，经济效益不错

3

无问题，各方没意见

2

管理欠妥当，群众反映不佳，经济效益不佳

1

管理不善，群众意见大，经济效益差

职工日常生活后勤服务

办理新职工户、粮等手续；职工住房档案的建立、房租和水电的代扣缴等

5

服务周到，受到职工好评

4

服务较周全，职工反映较好

3

服务一般，无问题

2

服务欠周，职工有点意见

1

服务差，职工意见大

计划生育日常管理

5

工作方法妥当，得到上级及职工的好评

4

工作方法较妥，管理有序，职工反映佳

3

工作一般，无问题

2

工作方法欠妥，职工反映不佳

1

工作不当，职工意见大

治安管理

企业内部治安、防盗、防暴工作

5

工作十分出色，公司内部治安情况良好

4

工作较好，公司内部治较稳定

3

工作一般，无问题

2

工作欠周，有时发生盗暴事件

1

工作很差，经常发生盗暴事件

消防管理

5

管理完善，安全防火工作紧抓不懈

4

管理较完善，经常督促检查

3

一般，没问题

2

管理稍有松懈，防火工作做得不够到位

1

管理不善，造成重大火灾事故

绿化与环境卫生管理

公司厂容、绿化与环境卫生工作

5

绿化佳、环境清洁，厂容好

4

绿化较佳、环境较清洁，厂容较好

3

一般，基本达到要求

2

绿化欠佳、有些地方不卫生，影响厂容

1

绿化很差、环境卫生差，厂容差

部门费用控制

5

控制得很好，费用计算严格，调节有效，监督有力

4

控制较好，费用计算较严格，调节较有效，监督较有力

3

控制一般，基本在预算范围之内

2

控制较差，超出预算范围

1

控制很差，大大超出预算范围

部门协调

与有关部门的配合协作情况

5

具整体意识，主动积极地与其他部门合作

4

整体意识较强，愿意与其他部门合作

3

整体意识一般，大致能与有关部门合作

2

整体意稍差，比较消极与有关部门合作

1

以自我为中心，经常与其他部门扯皮

部门：

项目          考核指标

指标定义

考核标准

排序

权重

评价档次

评价标准

公司会议管理

召集公司领导主持的会议，并作好记录

5

及时召集会议，准备充分，记录完整

4

大致能及时召集公司领导主持的会议，并做好记录

3

一般，基本达到要求

2

会议召集欠及时，准备不足，记录不完整

1

会议管理不善，影响正常工作

公司印鉴管理

公司印鉴、法人代表印鉴的使用和介绍信的使用管理工作

5

管理得当，严格按规定操作

4

管理较严，能按规定操作

3

基本达到要求

2

管理有点疏忽，操作欠规范

1

管理不善，操作违反公司规定

公司文书档案管理

公司的文秘工作，执行一般文书的处理及打字；公司档案管理

5

文书处理得当，档案完整安全

4

文书处理较妥，档案较完整

3

工作一般，无问题

2

文字审核有时出错，档案管理较松懈

1

文字审核差错多，档案不完整，管理不严

公司办公设施管理

公司公用办公设施的管理、建设的过程控制以及通讯设施使用管理

5

管理得当，维修及时，公用办公设施完好

4

管理较好，对公用办公设施能及时维修

3

工作一般，无问题

2

管理不力，部分设施受损

1

管理不善，很多设施受到损坏

公司接待用车管理

公司公务接待用车的管理

5

用车管理妥当，内外宾满意

4

用车管理较妥当，内外宾较满意

3

一般，无问题

2

用车管理有点乱，有时耽误内外宾接待时间

1

公务接待用车混乱，造成损失

公司日常经济法律事务管理

处理公司日常有关经济法律的事务

5

工作十分出色，有关法律事务都得到有效处理

4

工作较好，能较好处理公司的法律事务

3

一般，无问题

2

较差，有些法律事务处理欠妥

1

很差，不能处理好公司的法律事务，使公司遭受损失

公司宣传公关事务管理

5

工作态度热情大方，树立良好企业形象，提高产品知度

4

能有效开展公共关系事务，常受到来宾的好评

3

一般，基本达到要求

2

公关宣传力度不够，没有达到预期效果

1

工作态度差，浪费严重，效果不好

办公用品管理

公司办公用品、用具的发放和管理

5

办公用品发放及时，管理完善

4

办公用品发放较及时，管理较完善

3

一般，无问题

2

办公用品发放有时不及时，管理欠完善

1

管理混乱，发放不及时

部门费用控制

5

控制得很好，费用计算严格，调节有效，监督有力

4

控制较好，费用计算较严格，调节较有效，监督较有力

3

控制一般，基本在预算范围之内

2

控制较差，超出预算范围

1

控制很差，大大超出预算范围

部门协调

与有关部门的配合协作情况

5

具整体意识，主动积极地与其他部门合作

4

整体意识较强，愿意与其他部

监理绩效考核指标篇二

绩效考核指标(performance indicator)

绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标(keyperformanceindicator，kpi)每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点(或部门)的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点(部门)之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。

制定原则

绩效考核指标的设定必须符合smart原则 ：

t：(time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

指标特征

(1)绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。

(2)考核指标是具体的且可以衡量和测度的。

(3)考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。

(4)考核指标是基本工作而非工作者。

(5)考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致

在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平;但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

三、绩效考核指标应素质和业绩并重

重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

四、绩效考核指标重在“适”字

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

安徽人事资料网作用

绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。

绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。

安徽人事资料网要求

1、以战略为导向的指标设计：

绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果kpi与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，kpi来自于对公司战略目标的分解更重要的kpi是对公司战略目标的进一步细化和发展。

2、以工作分析为基础的指标设计：

3、综合业务流程进行绩效考核指标设计

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

[2]

安徽人事资料网提炼之法

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效?

绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)

绩效=做了什么(实际结果) 能做什么(预期结果)

需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。

绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。

所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(smart)原则：

第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性;

第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标;

第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。

3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素;

4、关键绩效指标的分解与落实。

第一，职位职责中的关键责任;

第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的`输出)。

依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。

在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。

安徽人事资料网指标问题

绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。

常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：

简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。

例如：忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。

而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。

这显然违背了企业的真实意愿。

所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。

再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。

。

简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。

与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核，后者则为过程考核。

现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。

这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。

此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。

简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。

最典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。

所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。

再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。

简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。

在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。

这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样?生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。

这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。

指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。

由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。

简单讲，就是“各级指标脱节”。

一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。

各级指标之间应是相互关联的，互为因果。

比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。

比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。

简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。

现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。

比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。

为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。

安徽人事资料网指标误区

在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理;另一个是绩效指标过细，失去重点。

犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。

另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微(5%～10%)，员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。

其实，对于kpi来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考smart原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的(specific， measurable， achievable， risk moderate， time-bound)。

绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标(如客户总体评价、媒体评价等)，分级评判指标(如分为abcde的满意度等级)，比率性指标(如市场份额)，具体数量指标(如销售额)等很多类型，不能一概而论。

监理绩效考核指标篇三

前言

工作服务目标、专业技巧理论、团队协作精神、自身定位建设等四个方面。对勤勉认真负责、工作富有成效的社工，通过每季度或月评分考核的方式按予以奖励，提高社工待遇，调动社工的工作积极性，稳定社工队伍。

第一节 工作绩效考核

1. 机构定期开展社工目标管理考核，包括服务指标的落实、服务过程评估、服务质量评估、服务满意度调查等内容，并将实务创新及专业探索作为社工考核加分项，以鼓励社工进行开创性探索。

a. 服务指标考核主要依据机构下达的指标数，对社工的`工作完成情况和进度进行检查，并对发现的问题及时修正，以保证服务指标在合同期满时的最终落实。

a. 服务过程的评估和服务质量评估主要由社工督导进行具体实施。督导定期对每个社工及小组的工作过程，包括工作方法和工作记录进行检查、指导、控制，用专业的手法和技巧辅导服务对象数据更新、个案工作、小组工作等，安排专家并对相应的个人和小组进行专业评价，其评价结果将作为机构对社工和小组的考核依据。

b. 服务满意度调查内容包括服务对象、家庭成员、社区相关人员以及服务部门工作人员，通过编制调查表收集对社工所提供服务的评价及满意度、认可度，对社工进行综合评价并纳入评优、晋级、续聘等环节中。

c. 实务创新和专业探索评估主要是通过对社工在实务操作中积累的经验总结，以及专业方面的探索，鼓励社工实践和发展专业，形成自身的专业优势和机构的专业优势及创新发展等。

2. 机构将不定期派出人员通过电话访问、问卷调查、抽查社工工作记录档案、走访服务对象和用人单位等方式对社工实际工作进行核查及服务质量满意度调查。

3. 机构完成对社工的综合考核后，出具考核结果和评价意见，考核结果分优秀、良好、及格和不及格四个等级，本等级是社工奖励办法实施的重要依据。社工被告知考核结果后的5日内，有权对考核结果提出异议。机构在10日内将复核告知当事人，复核结果为最终结果。经当事人确定签名后，考核资料由机构秘书处存档。

4. 机构每月进行一次业务数据统计，由本人将当月业绩情况统计报本小组督导助理，督导助理汇总后上报机构，机构对各小组和每个社工业绩情况进行统计汇总并建档备案。根据统计数据，机构每三个月对社工进行季度考核，针对存在问题向负责本组专业指导的社工督导、小组督导助理以及社工本人提出改进意见，考核结果由业务部门备案并存入社工本人档案。

三、奖励方案标准

1. 社工在每月的考核评比中分数为优秀者奖最多1000元奖金

2. 助人为乐、拾金不昧者得到群众点名表扬者，经机构审查情况属实者给予奖金50元到500元不等。

3. 机构对于在重大活动或专业成果评选中获奖或为机构取得荣誉的社工给予奖励。

4. 机构对在重大突发事件危机干预中发挥积极作用并产生重大影响的社工给予奖励。

5. 具体奖励细则办法视情况和条件另行制定。季度业务考核优秀者，机构可以按照特别发放工资规定发放奖金。

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监理绩效考核指标篇四

销售部门绩效考核指标

市场占有率

本公司产品销售量 / 同种产品市场销售总量 ×100%

1）=目标值,得90分

业务报告、

行业统计数据

产品市场覆盖率（主机产品）

期间产品市场覆盖率 / 去年期间产品市场覆盖率 × 100%

业务报告、

行业统计数据

当月（半年、年）客户开发计划偏差率

实际开发客户数 / 计划开发客户数  × 100%

业务报告、

行业统计数据

现有客户留住率

期末老客户总数/计划开发客户数×100%

业务报告、

行业统计数据

产品销售收入计划完成率（可按产品分）

产品实际销售收入/产品计划销售收入×100%

销售额的增长率

销售费用控制率

销售费用总额/产品收入总额×100%

人均销售额

客户投诉处理及时率

售后服务一次成功率

应收帐款回款率

赊销收入净额/应收账款平均余额×100%

合同任务交货率

产品合同累计交货数/产品合同累计订货数×100%

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监理绩效考核指标篇五

关键指标

计划产值完成率

30

销售部

指标定义：计划产值完成率=实际入库产值/计划产值

考评标准：100%，每降低1%扣1分，反之亦然

合同交期达交率

40

销售部

指标定义：按期完成销售合同的情况。

物料到位及时率

20

生产部

指标定义：跟踪计划物料到位的情况

考评标准：100%，物料不到位影响正常生产的，一次扣2分

常规指标

部门管理

10

副总经理

行政人事部

考评标准：出现一次安全事故，扣10分

部门纪律，部门人员每出现三次违纪行为扣1分

5s状况，考核分数大于80分，每降低1分扣0.5分

仓库备料状况，每出现一次影响正常生产扣2分。

pmc计划统计员绩效考评指导书

关键指标

成品入库情况

40

部门经理

生产部

指标定义：成品入库情况的跟踪与统计。

未按时清货入库的每次扣2分，入库数量统计错误的每次扣3分

半成品入库情况

30

部门经理

指标定义：半成品入库情况跟踪与统计

返工产品入库不及时的每次扣2分，入库数量统计错误的每次扣3分

常规指标

信息反馈

20

相关部门

指标定义：产品、半成品信息传递的及时准确性

考评标准：

每天下午17:30前将汇总谢谢发送到相关部门，信息传递不及时，每次扣2分。

统计信息不准确，每次扣2分，严重错误一次扣5分

工作态度

10

部门经理

指标定义：工作的积极性、工作中表现出的热情、责任感和自我开发愿望等因素。

材料仓库管-理-员绩效考评指导书

关键指标

出入库管理

50

部门经理

考评标准：

材料入库手续齐全，检查少一项扣1分；

数量准确、无差错，出现差错，每项扣2分。

有关单据保管完好、及时移交，未能达标每项扣2分。

材料出库提前备料保证及时送出，拖延一次扣2分。

现场管理

20

部门经理

指标定义：现场管理做到仓库整洁、标识齐全、无安全隐即库存物资的保管

考评标准：

坚持先进先出原则，违反规定每次扣1分；

检查中出现零乱、不整洁每项次扣2分；

做好防霉、防火、防盗，发生变质、失火、被盗每次扣3分。

常规指标

盘点与报表

20

部门经理

指标定义：库存材料的盘点、核对情况及报表上报的及时性与准确性。

考评标准：

库存盘点表格编写不及时、出现差错每次扣3分；

库存商品帐货必须相符，不相符每项扣3分；

出现丢失、毁损扣3分，并承担相应的损失。

工作态度

10

部门经理

指标定义：工作的积极性、工作中表现出的热情、责任感和自我开发愿望等因素。

仓库统计员绩效考评指导书

考核指标

出入库数据管理

70

部门经理

指标定义：原辅材料出入库数据输入及时性和准确性，原辅材料出入库明细账统计正确性及时性。

考评标准：

原辅材料出入库手续齐全，检查少一项扣2分；

原辅材料出入库明细账没有按照公司相关制度定时定期统计的扣3分；出入库明细账统计有误的扣5分。

报表、文件的整理及分类存放

20

部门经理

指标定义：负责出入库数据的.日常管理。

考评标准：

定期进行报表、文件的整理，摆放杂乱无章的扣2分；

各类报表文件要分类摆放，标识清晰，不明确的扣2分。

工作态度

10

部门经理

指标定义：工作的积极性、工作中表现出的热情、责任感和自我开发愿望等因素。

库工绩效考评指导书

考核指标

物资上下架和装卸车

60

部门经理

考评标准：

及时协助相关人员完成货物的上下架和装车工作，不履行职责的，扣5分；

协助仓库管-理-员进行货物的整理整顿工作，不履行职责的，扣5分。

协助仓库管理

20

部门经理

指标定义：协助仓库管-理-员做好相关仓库管理工作

考评标准：

当仓库管理需要人手的时候，及时进行仓库管理工作，不及时履行职责的扣5分；履行不到位的扣3分。

协助仓库管理人员做好库存物资的安全整齐保管工作，物资除客观原因外有损失的究其责任，扣2分。

工作态度

20

部门经理

指标定义：工作的积极性、工作中表现出的热情、责任感和自我开发愿望等因素。

一次扣5分，弄虚作假、隐瞒蒙蔽的一次扣5分，

注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索pmc部绩效考核指标。