人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退，写作可以弥补记忆的不足，将曾经的人生经历和感悟记录下来，也便于保存一份美好的回忆。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢？以下是小编为大家收集的优秀范文，欢迎大家分享阅读。
锡恩r执行力篇一
锡恩4r执行力系统锡恩4r执行力系统
第一章 ４ｒ经营观： 以百年老店的名义，不依赖能人！
第一节 是什么阻碍你成为百年老店？百年老店是一个结果，机制才是原因百年老店的源 头：为什么撞车会引发管理革命
交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？法治系统的关键在于自觉：４ｒ执行系统的起点是自我责任！
第二 节 中国企业执行问题的真相：企业家太强导致员工无能
执行力问题的微观原因：强大的老总下大多是平庸的员工
执行力的宏观原因：遍地黄金的背后，是执行力 的 衰退
第三节 以百年老店为已任：企业家，你究竟怕什么？
管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？
拥有信仰与原则的企业是不可战胜的：我们有什么不敢直面员工的眼睛？
第四节：４ｒ执行管理系统：把游击队转变为正规军！
４ｒ执行力系统的四大部分：结果，责任，检查，奖励
４ｒ执行力系 统为什么如此强大？
第二章 百年老店的三大支柱：４ｒ执行价值观
第一节４ｒ价值观之一：商业人格——没有大写的我，就没有强大的企业！总裁心病 : 员工能和我走多远？
商业人格：自私为什么能够自利？结果为什么导致独立！
第二节 ４ｒ价值观之二：结果启蒙——思路决定出路，结果改变人生！诸葛亮凭什么斩马谡？
结果是因，行动是果：以终为始创造价值是商人的天职
第三节４ｒ价值观之三 : 客户价值——公司之魂 , 执行之本 , 生存之源
创造奇迹的前提是，懂得奇迹从何而来
你可以得到任何职位，前提是懂客户价值
案例：客户与客户价值：锡恩快速成长背后的逻辑
第四节：什么是客户：没有客户意识的公司，就如同大海中没有航标的船“ 客户价值 = 钱”： 没有免费的午餐
“客户价值 = 核心竞争力”：购买越多，忠诚越多！
“客户价值 = 百年老店”：最重要的东西常常被忽视
第三章 r1(result)结果定义
第一节 定义结果，就是 定义客户，定义客户，就是定义工资如果目标没有做到，我就出局：戈恩如何拯救日产？
没有结果，客户就不会付钱，没有钱，员工的工资从何而来？
第二节 公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职谁应当对结果负责？
结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸
公司为什么给你付薪？
第三节 “结果”是什么？
“结果三化”――什么才是真正的结果
以终为始的管理：只交换结果，不交换过程！
第四节 执行的入口：做结果，不要做任务！
外包思维：如果我们是两家公司，会如何？
警惕结果陷阱之一——“好态度＝好结果”
警惕结果陷阱之二 ——“ 没错误发生＝好结果 ”
第五节 如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一
外包思维：没有坏人，只有坏的制度：
结果心态：赚钱是结果，创造价值才是原因
行动第一：结果＝借口＋不结果
r1 价值点回顾
第四章 r2(responsibility)一对一责任
第一节 责任稀释定律：人越多，责任越少
责任稀释定律——在闹市中被追杀，谁来拯救你？
只有“我”的责任，没有“我们”的责任
第二节 责任跳动定律——指导越细，责任越少
小心提问：你的肩膀能够承载多少只猴子？
“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？”
如果责任跳动，会有什么后果？
第三节 人一出问题，永远先问制度
滥竽充数：问题不在南郭，问题在皇帝
舒马赫何以成为车王？
可以改造的是制度而不是人性
[ 案例] ： ok 单 = 制度 + 责任
第四节 责任的起点是一对一约束，归宿是流程
副经理是一个多余的岗位
多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事
如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程
第五章 r3（review）：检查与跟踪
第一节：人们不会做你希望的，只会做你检查的仅仅希望，是没有用的。希望越多，失望越多
【案例】从害怕到检查，从抽检到免检
全世界一模一样的麦当劳汉堡包是检查出来的检查的逻辑： “先小人，后君子，大家都是君子 ”
第二节：谁来检查：三大系统打造检查平台
公开系统：以事实和数据为基础的报表系统
公正系统：对事不对人的质询体系
实效系统： 每天进步一小步，就是把对手拉下一大步！
第三节：如何检查：越亲近的人越危险
越亲近的人越危险：监督多大，授权多少
星巴克为什么强大：越信任，就检查，越检查，越信任
谁摧毁了巴林银行：爬上高山需要十天，掉下来只要十秒
关键点检查：保证执行不拐弯
第三方：通过开放透明建立节点控制体系
第六章r4（result）即时激励
第一 节 到底是什么在决定着我们的奇迹？
海豚如何赢得喝彩――是什么在创造奇迹？
孔子讲过的市场经济原理：好报才有好人
第二 节 执行力与薪酬基本无关，与成就感有关...以圣人的标准要求大多数人，失败的只会是你
商鞅是亏了还是赚了？——强调什么，就奖励什么
第 三 节 激励的操作要点：请你的员工到北京饭店吃饭吧奖励在哪里，公司的战略就在那里！
即时激励的操作要点：“放大关键行为，形成集体记忆！”第四 节 管理者不会激励，是对员工的犯罪
一枚香蕉形别针价值超过一百万？
游戏与嗑瓜子：痴迷背后的激励之谜
即时激励是领导者的责任——越高级别，越要强调对激励的放大效应只懂用钱激励员工的总裁是无能的总裁
第五 节 品牌分：每个人都是自己的镜子
品牌分：每个人都有一个信誉帐户
黑白分明：提倡什么，就加分，反对什么，就减分；
第七章 4r ：一套不依赖于能人的执行机制
锡恩r执行力篇二
锡恩4r执行力系统
锡恩4r执行力系统锡恩4r执行力系统
第一章 ４ｒ经营观： 以百年老店的名义，不依赖能人！
第一节 是什么阻碍你成为百年老店？百年老店是一个结果，机制才是原因百年老店的源 头：为什么撞车会引发管理革命
交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人？法治系统的关键在于自觉：４ｒ执行系统的起点是自我责任！第二 节 中国企业执行问题的真相：企业家太强导致员工无能执行力问题的微观原因：强大的老总下大多是平庸的员工执行力的宏观原因：遍地黄金的背后，是执行力 的 衰退
第三节 以百年老店为已任：企业家，你究竟怕什么？管理者就是为解决问题而生的，可怎么越管问题越多？
拥有信仰与原则的企业是不可战胜的：我们有什么不敢直面员工的眼睛？
第四节：４ｒ执行管理系统：把游击队转变为正规军！４ｒ执行力系统的四大部分：结果，责任，检查，奖励４ｒ执行力系 统为什么如此强大？
第二章 百年老店的三大支柱：４ｒ执行价值观
第一节４ｒ价值观之一：商业人格——没有大写的我，就没有强大的企业！总裁心病 : 员工能和我走多远？
商业人格：自私为什么能够自利？结果为什么导致独立！
第二节 ４ｒ价值观之二：结果启蒙——思路决定出路，结果改变人生！诸葛亮凭什么斩马谡？
结果是因，行动是果：以终为始创造价值是商人的天职
第三节４ｒ价值观之三 : 客户价值——公司之魂 , 执行之本 , 生存之源创造奇迹的前提是，懂得奇迹从何而来
你可以得到任何职位，前提是懂客户价值
案例：客户与客户价值：锡恩快速成长背后的逻辑
第四节：什么是客户：没有客户意识的公司，就如同大海中没有航标的船“ 客户价值 = 钱”： 没有免费的午餐
“客户价值 = 核心竞争力”：购买越多，忠诚越多！“客户价值 = 百年老店”：最重要的东西常常被忽视
第三章 r1(result)结果定义
第一节 定义结果，就是 定义客户，定义客户，就是定义工资如果目标没有做到，我就出局：戈恩如何拯救日产？没有结果，客户就不会付钱，没有钱，员工的工资从何而来？
第二节 公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职谁应当对结果负责？
结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸公司为什么给你付薪？
第三节 “结果”是什么？
“结果三化”――什么才是真正的结果
以终为始的管理：只交换结果，不交换过程！
第四节 执行的入口：做结果，不要做任务！
外包思维：如果我们是两家公司，会如何？
警惕结果陷阱之一——“好态度＝好结果”
警惕结果陷阱之二 ——“ 没错误发生＝好结果 ”
第五节 如何创造结果：外包思维、结果心态与行动第一外包思维：没有坏人，只有坏的制度：
结果心态：赚钱是结果，创造价值才是原因
行动第一：结果＝借口＋不结果
r1 价值点回顾
第四章 r2(responsibility)一对一责任
第一节 责任稀释定律：人越多，责任越少
责任稀释定律——在闹市中被追杀，谁来拯救你？
只有“我”的责任，没有“我们”的责任
第二节 责任跳动定律——指导越细，责任越少
小心提问：你的肩膀能够承载多少只猴子？
“销售业绩下降，因为俄罗斯的矿山爆炸了？”
如果责任跳动，会有什么后果？
第三节 人一出问题，永远先问制度
滥竽充数：问题不在南郭，问题在皇帝
舒马赫何以成为车王？
可以改造的是制度而不是人性
[ 案例] ： ok 单 = 制度 + 责任
第四节 责任的起点是一对一约束，归宿是流程
副经理是一个多余的岗位
多给方向，少给方法：让下属学会负责地做事
如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程
第五章 r3（review）：检查与跟踪
第一节：人们不会做你希望的，只会做你检查的仅仅希望，是没有用的。希望越多，失望越多
【案例】从害怕到检查，从抽检到免检
全世界一模一样的麦当劳汉堡包是检查出来的检查的逻辑： “先小人，后君子，大家都是君子 ”
第二节：谁来检查：三大系统打造检查平台
公开系统：以事实和数据为基础的报表系统
公正系统：对事不对人的质询体系
实效系统： 每天进步一小步，就是把对手拉下一大步！
第三节：如何检查：越亲近的人越危险
越亲近的人越危险：监督多大，授权多少
星巴克为什么强大：越信任，就检查，越检查，越信任
谁摧毁了巴林银行：爬上高山需要十天，掉下来只要十秒关键点检查：保证执行不拐弯
第三方：通过开放透明建立节点控制体系
第六章r4（result）即时激励
第一 节 到底是什么在决定着我们的奇迹？
海豚如何赢得喝彩――是什么在创造奇迹？
孔子讲过的市场经济原理：好报才有好人
第二 节 执行力与薪酬基本无关，与成就感有关...以圣人的标准要求大多数人，失败的只会是你
商鞅是亏了还是赚了？——强调什么，就奖励什么
第 三 节 激励的操作要点：请你的员工到北京饭店吃饭吧奖励在哪里，公司的战略就在那里！
即时激励的操作要点：“放大关键行为，形成集体记忆！”第四 节 管理者不会激励，是对员工的犯罪
一枚香蕉形别针价值超过一百万？
游戏与嗑瓜子：痴迷背后的激励之谜
即时激励是领导者的责任——越高级别，越要强调对激励的放大效应只懂用钱激励员工的总裁是无能的总裁
第五 节 品牌分：每个人都是自己的镜子
品牌分：每个人都有一个信誉帐户
黑白分明：提倡什么，就加分，反对什么，就减分；
第七章 4r ：一套不依赖于能人的执行机制
第一节：朱总的感叹：４ｒ的 ycya 为什么如此强大？！
第二节：京鑫利沛：执行就是要结果
天恩公司：黑白分明的执行文化
第四章： 锡恩 4r 项目纪实
西川实业 4r 关键点项目高层责任模块导入
在顺境中加速 ——凌飞集团 4r 业务管理系统导入回放
锡恩r执行力篇三
读《锡恩4r执行力系统》心得体会
首先，非常感谢公司给了我这一次阅读学习的机会，让我拥有一个与众不同的学习机会，为什么与众不同？因为它告诉我如何去开展自己的工作，如何对待工作，甚至如何做人，如何与人交往，这些都是在课本上无法接触到的，实用的工作经验总结与鲜活的生活经验总结，让我受益匪浅。
1、伟大的公司在于其拥有一套伟大的系统，让那些平凡的员工也能做出不平凡的贡献。
2、制度存在不叫法治，只有制度的真正应用才叫法治。法治的根本首先在于自觉，而自觉的前提是建立起每个人对自己行为结果负责的机制，即“谁做的结果，谁承担后果”，让员工自我对结果负责。有了这种机制，员工出于保护自己，才会有真正的自觉，成为遵守制度的第一动力。
在做一件事之前，清楚所要的最终结果。这里强调，任务不是结果，不要任务，要结果因为在绝大多数实际工作中，我们会把完成任务当成是一个结果，其实那只是在完成任务，而不是在执行，因为还没有结果。我懂得了一个基本道理：对结果负责，是对我工作的价值负责；而对任务负责，是对工作的程序负责，完成任务不等于结果。我想大家都明白一个企业的发展，他的商业底线是什么？要的是做结果（利润），而不是你把任务完成了。以后做每一年件事，我都会提问自己：这件事我提供了怎样一个
结果？为什么是结果而不是任务？因为员工与企业之间本质上是商业交换关系，作为一名员工，你就应该拿你的结果给企业来换取企业给你的薪酬。有了结果，我们才能对结果负责。
宽城盛隆建筑安装工程有限公司
刘玲 2013年12月31日
锡恩r执行力篇四
如何点燃激情_锡恩4r执行力系统_读后感（2）
如前文所述，“没有什么都不可怕，没有激情最可怕”。领导若没有激情，“讲战略、求发展”，有意无意地就会变成领导的作秀节目；干部没有激情，工作被动支差应付，“领导让咱干啥咱干啥”；员工没有激情，做一天和尚撞一天钟，“反正法不责众”。
那么如何点燃激情，就成为本文的主要议题。在此之前，需要熟悉这样几个概念：野心、动力、激情。
（1）野心：野心勃勃，对事业成功的强烈愿望。
（2）动力：动力即一切力量的来源，比喻推动工作、事业等前进和发展的力量。
（3）激情：一种强烈的情感表现形式。往往发生在强烈刺激或突如其来的变化之后。具有迅猛、激烈、难以抑制等特点。人在激情的支配下,常能调动身心的巨大潜力。
点燃激情之前，首要的是诱发中高层领导的野心。为什么从中高层着手？因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。如何诱发野心？靠愿景、靠使命、靠价值观。
首先要明白：什么对中高层才有吸引力，并且绝不是夸夸其谈的可望而不可及？
俗话说得好，“人为财死，鸟为食亡”，“重金之下必有勇夫”。当企业愿景同个人利益形成直接联系的时候，还有什么是不可能的？
怎样做？方法很多，列举一二：
（1）将对企业愿景的描述，制作成幻灯片，以大量的图片和振 奋人心的音乐做烘托，共同讨论共同学习；安排专人秘密记录中高层领导的想法，会后进行汇总并做深入的研究分析；然后将其制定愿景规划步骤中，予以展现，以企业的名义告诉大家：“您所希望的，企业认真考虑过了，并决定去实现它，加入到我们的队列中来吧，我们携手并肩共创美好明天！”锡恩观点认为：“人们只做你检查的，而不是你希望的”。当企业愿景与个人设想一致的时候，人们所做的就是自己希望的；动力和激情由此产生。
（2）将企业愿景同中高层领导的养老福利，进行绑定；为保证兑现承诺，企业同其一一签订制式文件，明确表明该文件具备独立的法律效力；不仅规定企业愿景达成时的福利待遇，并规定与在职期对等的阶段性福利待遇。例如：“如果企业利润连续三年实现5%的增长，在职的中高层领导将获得每人每月100元的养老福利，并直至终生或此期间30%的增长利润兑现完为止。如果最终愿景得以实现，公司将承担中高层领导的所有基本养老费用。”
（3）将可期望的目标详细分解。员工应聘的时候，大多数企业都将未来3-5年能够上市作为企业的新引力之一；可如何上市，上市需要具备哪些硬性条件？连企业老板自己都迷迷糊糊。类似的骗局对新人有用，对任职多年的中高层领导有用吗？如果我们能够将上市的步骤明确分解，并外包给专业的运作团队，结果就会很不一样。这样的举动表明： “我们不仅要上市，而且知道怎样上市，并且已经付诸行动；如果大家同甘共苦一同努力，阶段性成果的圆满完成，就能保证我们朝着上市的目标迈进一步；公司上市以后，所有在职的中高层领导，都将获得与当时年薪对等的原始股。”
锡恩观点认为：愿景激发野心。而愿景的基本要素是：有吸引力，并且可以实现。很多企业都把愿景定的遥不可及，最终人们还是面面相觑失去动力。基于现有条件和环境，制定一个有吸引力并且通过一定努力就行实现的阶段性愿景，是最终愿景得以实现的关键。
为什么要谈使命？使命不仅明确我们在做什么，而且上升到灵魂的高度，让员工认识到自我价值的实现。在此不妨引入一个话题：人的基本需求。
研究表明，人有五大基本需求，分别是：
（1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求：呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性。
（2）安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求：人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。
（3）社交需求（情感和归属的需要）。这一层次包括对以下事物的需求：友情、爱情、性亲密。
（4）尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求：自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重。（5）自我实现的需要。该层次包括对以下事物的需求：道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力。
五项基本需求，依次升华。一般情况下，只有前一层次得到满足，人们才会将更高一层次的需求列为重要目标。但当高一层次的需求能够得到满足或受到伤害时，人们往往会牺牲较低层次某些需求予以臵换。据此不难理解，为什么领导要首先遵守自己制定的游戏规则；因为只要领导不遵守，员工的第五层次需要“公正度”、第四层次需要“被他人尊重”就要受到伤害。
我们的激发野心、形成动力、释放激情的着眼点在哪里？ 员工与企业有关的基本需求包括：
（1）生理上的需要：呼吸（工作环境）、水（后勤）、食物（工资）、睡眠（工资、工时）、生理平衡、分泌。
（2）安全上的需要：人身安全、健康保障、财产所有性（工资）、道德保障、工作职位保障（劳动合同）。
（3）社交需求（情感和归属的需要）：友情（团队）。（4）尊重的需要：自我尊重（职位）、信心（肯定）、成就（表扬、晋升、加薪）、对他人尊重、被他人尊重。
（5）自我实现的需要：道德（模范）、创造力（奖金）、自觉性、问题解决能力（肯定）、公正度、接受现实能力。
上述任何一个基本需求得到满足和改善，都足以成为点燃激情的重要因素。方法很多，同样列举一二：
（1）冬季来临时，向车间和办公室提供洗漱温水。为了避免大家将“赠与的”变成自己“应得的”，要求车间和办公室分成送水小组，每周五天轮流送水。如果出现断水或凉水，问题责任就锁定在当日值班小组身上；而不是大家把矛头指向公司。
烧水需要多少成本？送水需要多少时间？“高价值、低成本、可体验、能持续”的独特价值随即得以实现。如果公司高层能够时不时的参与其中，“那哪是水的温暖啊，直接就是企业的温暖啊！”
这样的结果是什么？大家冬天用上了温暖的水，并且是每天都有的温暖的水，而起是领导送的温暖的水（即便是偶尔送一下）。领导层要表明一种态度:“谢谢您对企业的付出，您辛苦了！”
如此一来，第一层次“水”、第四层次“被他人（领导）尊重”的基本需求得到满足；企业文化和企业精神得到体现。
经常把制度和文化挂在嘴边的领导，可分为两种类型：实干型、作秀型；后者的特点就是“只说不干”或者“首先不干”。
（2）表扬要公开，并且“指名点姓”、有记录可归档
笔者前段时间写了篇文章《葱兰_东实之花》，期待在集团刊物上发表；用以表达对奋斗在生产一线的126名女工的敬意。她们巾帼不让须眉，一样从事着电焊工，齿轮工，冲压工，清洗工、装配工等辛苦而危险的工作，是东方实业最值得敬佩的建设者。
如果该文章在发表同时，附带上126名女工的姓名和工作单位；将会出现什么结果呢？这些最可爱的人，每人会带一份并带回家里给自己的孩子和他（她），以博得赞许和满足。
由此以来，表扬的三要素“公开”、“指名点姓”、“有记录可归档” 均得以体现；并且“高价值、低成本、可体验、能持续”的独特价值也随即得以实现；一举多得，何乐而不为？
此项表扬将永载企业史册，无论该员工离职与否，企业光荣榜都将其明确记录，详细到姓名、时间、事件。该记录将在企业网站提供免费检索和查询，做到随时“公开”、“公正”、“持久”。
除此之外，企业工装对其进行区别；获得五次一般性表扬，即可得到一颗金星，五颗金星即可换得一弯明月，五弯明月可换得一轮太阳，一轮太阳可换得工资或职位一级晋升。
同样，对员工的犯错和“应可能不可能”、“应会不会”现象，反向处理；视情况永久载入企业业绩黑榜单，进行公布。
（3）打破层级垄断，建立晋升机制
企业不发展，绝对是领导的问题，而不是员工的问题。如果是员工的问题，那就是招聘部门和考核部门的责任，为什么这些责任无人承担，最终还是领导的原因。
现在的奇怪现象是：领导说员工有问题，却不说明是哪位员工的问题（其实员工根本就没有问题；即便真的有问题，领导也根本不清楚到底是谁有问题）；以便推卸自己的责任。
领导层和管理层之间形成稳定的利益关系，导致合理的晋升机制无法建立。干得好与干的不好，没有区别，我们还怎样点燃员工的激情？
慰问和褒奖制度只能解决精神层面的问题，而员工关心的核心问题仍然是“吃饭”的问题。建立合理的公平的晋升机制，让员工看到 希望，“只要我好好干，总有一天也能享受到中高层领导的待遇”。正是没有晋升机制，领导才可以“不按套路出牌”，维护自己的利益。所以说，最大的问题，最根本的问题，绝对是领导的问题。
从领导做起，从人的需基本求做起，从今天做起；这一刻，我们点燃激情。
