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最新锡恩r执行力大全(4篇)

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最新锡恩r执行力大全(4篇)
时间:2023-05-24 09:01:53     小编:xiejingc

人的记忆力会随着岁月的流逝而衰退,写作可以弥补记忆的不足,将曾经的人生经历和感悟记录下来,也便于保存一份美好的回忆。那么我们该如何写一篇较为完美的范文呢?以下是小编为大家收集的优秀范文,欢迎大家分享阅读。

锡恩r执行力篇一

锡恩4r执行力系统锡恩4r执行力系统

第一章 4r经营观: 以百年老店的名义,不依赖能人!

第一节 是什么阻碍你成为百年老店?百年老店是一个结果,机制才是原因百年老店的源 头:为什么撞车会引发管理革命

交通警察与红绿灯:为什么有人能管几万人,有人只能管几十人?法治系统的关键在于自觉:4r执行系统的起点是自我责任!

第二 节 中国企业执行问题的真相:企业家太强导致员工无能

执行力问题的微观原因:强大的老总下大多是平庸的员工

执行力的宏观原因:遍地黄金的背后,是执行力 的 衰退

第三节 以百年老店为已任:企业家,你究竟怕什么?

管理者就是为解决问题而生的,可怎么越管问题越多?

拥有信仰与原则的企业是不可战胜的:我们有什么不敢直面员工的眼睛?

第四节:4r执行管理系统:把游击队转变为正规军!

4r执行力系统的四大部分:结果,责任,检查,奖励

4r执行力系 统为什么如此强大?

第二章 百年老店的三大支柱:4r执行价值观

第一节4r价值观之一:商业人格——没有大写的我,就没有强大的企业!总裁心病 : 员工能和我走多远?

商业人格:自私为什么能够自利?结果为什么导致独立!

第二节 4r价值观之二:结果启蒙——思路决定出路,结果改变人生!诸葛亮凭什么斩马谡?

结果是因,行动是果:以终为始创造价值是商人的天职

第三节4r价值观之三 : 客户价值——公司之魂 , 执行之本 , 生存之源

创造奇迹的前提是,懂得奇迹从何而来

你可以得到任何职位,前提是懂客户价值

案例:客户与客户价值:锡恩快速成长背后的逻辑

第四节:什么是客户:没有客户意识的公司,就如同大海中没有航标的船“ 客户价值 = 钱”: 没有免费的午餐

“客户价值 = 核心竞争力”:购买越多,忠诚越多!

“客户价值 = 百年老店”:最重要的东西常常被忽视

第三章 r1(result)结果定义

第一节 定义结果,就是 定义客户,定义客户,就是定义工资如果目标没有做到,我就出局:戈恩如何拯救日产?

没有结果,客户就不会付钱,没有钱,员工的工资从何而来?

第二节 公司为什么聘你?——承诺结果、创造价值是员工的天职谁应当对结果负责?

结果平台:管理者是员工的客户,员工是管理者的延伸

公司为什么给你付薪?

第三节 “结果”是什么?

“结果三化”――什么才是真正的结果

以终为始的管理:只交换结果,不交换过程!

第四节 执行的入口:做结果,不要做任务!

外包思维:如果我们是两家公司,会如何?

警惕结果陷阱之一——“好态度=好结果”

警惕结果陷阱之二 ——“ 没错误发生=好结果 ”

第五节 如何创造结果:外包思维、结果心态与行动第一

外包思维:没有坏人,只有坏的制度:

结果心态:赚钱是结果,创造价值才是原因

行动第一:结果=借口+不结果

r1 价值点回顾

第四章 r2(responsibility)一对一责任

第一节 责任稀释定律:人越多,责任越少

责任稀释定律——在闹市中被追杀,谁来拯救你?

只有“我”的责任,没有“我们”的责任

第二节 责任跳动定律——指导越细,责任越少

小心提问:你的肩膀能够承载多少只猴子?

“销售业绩下降,因为俄罗斯的矿山爆炸了?”

如果责任跳动,会有什么后果?

第三节 人一出问题,永远先问制度

滥竽充数:问题不在南郭,问题在皇帝

舒马赫何以成为车王?

可以改造的是制度而不是人性

[ 案例] : ok 单 = 制度 + 责任

第四节 责任的起点是一对一约束,归宿是流程

副经理是一个多余的岗位

多给方向,少给方法:让下属学会负责地做事

如何让员工学会主动做事呢?答案是:流程

第五章 r3(review):检查与跟踪

第一节:人们不会做你希望的,只会做你检查的仅仅希望,是没有用的。希望越多,失望越多

【案例】从害怕到检查,从抽检到免检

全世界一模一样的麦当劳汉堡包是检查出来的检查的逻辑: “先小人,后君子,大家都是君子 ”

第二节:谁来检查:三大系统打造检查平台

公开系统:以事实和数据为基础的报表系统

公正系统:对事不对人的质询体系

实效系统: 每天进步一小步,就是把对手拉下一大步!

第三节:如何检查:越亲近的人越危险

越亲近的人越危险:监督多大,授权多少

星巴克为什么强大:越信任,就检查,越检查,越信任

谁摧毁了巴林银行:爬上高山需要十天,掉下来只要十秒

关键点检查:保证执行不拐弯

第三方:通过开放透明建立节点控制体系

第六章r4(result)即时激励

第一 节 到底是什么在决定着我们的奇迹?

海豚如何赢得喝彩――是什么在创造奇迹?

孔子讲过的市场经济原理:好报才有好人

第二 节 执行力与薪酬基本无关,与成就感有关...以圣人的标准要求大多数人,失败的只会是你

商鞅是亏了还是赚了?——强调什么,就奖励什么

第 三 节 激励的操作要点:请你的员工到北京饭店吃饭吧奖励在哪里,公司的战略就在那里!

即时激励的操作要点:“放大关键行为,形成集体记忆!”第四 节 管理者不会激励,是对员工的犯罪

一枚香蕉形别针价值超过一百万?

游戏与嗑瓜子:痴迷背后的激励之谜

即时激励是领导者的责任——越高级别,越要强调对激励的放大效应只懂用钱激励员工的总裁是无能的总裁

第五 节 品牌分:每个人都是自己的镜子

品牌分:每个人都有一个信誉帐户

黑白分明:提倡什么,就加分,反对什么,就减分;

第七章 4r :一套不依赖于能人的执行机制

锡恩r执行力篇二

锡恩4r执行力系统

锡恩4r执行力系统锡恩4r执行力系统

第一章 4r经营观: 以百年老店的名义,不依赖能人!

第一节 是什么阻碍你成为百年老店?百年老店是一个结果,机制才是原因百年老店的源 头:为什么撞车会引发管理革命

交通警察与红绿灯:为什么有人能管几万人,有人只能管几十人?法治系统的关键在于自觉:4r执行系统的起点是自我责任!第二 节 中国企业执行问题的真相:企业家太强导致员工无能执行力问题的微观原因:强大的老总下大多是平庸的员工执行力的宏观原因:遍地黄金的背后,是执行力 的 衰退

第三节 以百年老店为已任:企业家,你究竟怕什么?管理者就是为解决问题而生的,可怎么越管问题越多?

拥有信仰与原则的企业是不可战胜的:我们有什么不敢直面员工的眼睛?

第四节:4r执行管理系统:把游击队转变为正规军!4r执行力系统的四大部分:结果,责任,检查,奖励4r执行力系 统为什么如此强大?

第二章 百年老店的三大支柱:4r执行价值观

第一节4r价值观之一:商业人格——没有大写的我,就没有强大的企业!总裁心病 : 员工能和我走多远?

商业人格:自私为什么能够自利?结果为什么导致独立!

第二节 4r价值观之二:结果启蒙——思路决定出路,结果改变人生!诸葛亮凭什么斩马谡?

结果是因,行动是果:以终为始创造价值是商人的天职

第三节4r价值观之三 : 客户价值——公司之魂 , 执行之本 , 生存之源创造奇迹的前提是,懂得奇迹从何而来

你可以得到任何职位,前提是懂客户价值

案例:客户与客户价值:锡恩快速成长背后的逻辑

第四节:什么是客户:没有客户意识的公司,就如同大海中没有航标的船“ 客户价值 = 钱”: 没有免费的午餐

“客户价值 = 核心竞争力”:购买越多,忠诚越多!“客户价值 = 百年老店”:最重要的东西常常被忽视

第三章 r1(result)结果定义

第一节 定义结果,就是 定义客户,定义客户,就是定义工资如果目标没有做到,我就出局:戈恩如何拯救日产?没有结果,客户就不会付钱,没有钱,员工的工资从何而来?

第二节 公司为什么聘你?——承诺结果、创造价值是员工的天职谁应当对结果负责?

结果平台:管理者是员工的客户,员工是管理者的延伸公司为什么给你付薪?

第三节 “结果”是什么?

“结果三化”――什么才是真正的结果

以终为始的管理:只交换结果,不交换过程!

第四节 执行的入口:做结果,不要做任务!

外包思维:如果我们是两家公司,会如何?

警惕结果陷阱之一——“好态度=好结果”

警惕结果陷阱之二 ——“ 没错误发生=好结果 ”

第五节 如何创造结果:外包思维、结果心态与行动第一外包思维:没有坏人,只有坏的制度:

结果心态:赚钱是结果,创造价值才是原因

行动第一:结果=借口+不结果

r1 价值点回顾

第四章 r2(responsibility)一对一责任

第一节 责任稀释定律:人越多,责任越少

责任稀释定律——在闹市中被追杀,谁来拯救你?

只有“我”的责任,没有“我们”的责任

第二节 责任跳动定律——指导越细,责任越少

小心提问:你的肩膀能够承载多少只猴子?

“销售业绩下降,因为俄罗斯的矿山爆炸了?”

如果责任跳动,会有什么后果?

第三节 人一出问题,永远先问制度

滥竽充数:问题不在南郭,问题在皇帝

舒马赫何以成为车王?

可以改造的是制度而不是人性

[ 案例] : ok 单 = 制度 + 责任

第四节 责任的起点是一对一约束,归宿是流程

副经理是一个多余的岗位

多给方向,少给方法:让下属学会负责地做事

如何让员工学会主动做事呢?答案是:流程

第五章 r3(review):检查与跟踪

第一节:人们不会做你希望的,只会做你检查的仅仅希望,是没有用的。希望越多,失望越多

【案例】从害怕到检查,从抽检到免检

全世界一模一样的麦当劳汉堡包是检查出来的检查的逻辑: “先小人,后君子,大家都是君子 ”

第二节:谁来检查:三大系统打造检查平台

公开系统:以事实和数据为基础的报表系统

公正系统:对事不对人的质询体系

实效系统: 每天进步一小步,就是把对手拉下一大步!

第三节:如何检查:越亲近的人越危险

越亲近的人越危险:监督多大,授权多少

星巴克为什么强大:越信任,就检查,越检查,越信任

谁摧毁了巴林银行:爬上高山需要十天,掉下来只要十秒关键点检查:保证执行不拐弯

第三方:通过开放透明建立节点控制体系

第六章r4(result)即时激励

第一 节 到底是什么在决定着我们的奇迹?

海豚如何赢得喝彩――是什么在创造奇迹?

孔子讲过的市场经济原理:好报才有好人

第二 节 执行力与薪酬基本无关,与成就感有关...以圣人的标准要求大多数人,失败的只会是你

商鞅是亏了还是赚了?——强调什么,就奖励什么

第 三 节 激励的操作要点:请你的员工到北京饭店吃饭吧奖励在哪里,公司的战略就在那里!

即时激励的操作要点:“放大关键行为,形成集体记忆!”第四 节 管理者不会激励,是对员工的犯罪

一枚香蕉形别针价值超过一百万?

游戏与嗑瓜子:痴迷背后的激励之谜

即时激励是领导者的责任——越高级别,越要强调对激励的放大效应只懂用钱激励员工的总裁是无能的总裁

第五 节 品牌分:每个人都是自己的镜子

品牌分:每个人都有一个信誉帐户

黑白分明:提倡什么,就加分,反对什么,就减分;

第七章 4r :一套不依赖于能人的执行机制

第一节:朱总的感叹:4r的 ycya 为什么如此强大?!

第二节:京鑫利沛:执行就是要结果

天恩公司:黑白分明的执行文化

第四章: 锡恩 4r 项目纪实

西川实业 4r 关键点项目高层责任模块导入

在顺境中加速 ——凌飞集团 4r 业务管理系统导入回放

锡恩r执行力篇三

读《锡恩4r执行力系统》心得体会

首先,非常感谢公司给了我这一次阅读学习的机会,让我拥有一个与众不同的学习机会,为什么与众不同?因为它告诉我如何去开展自己的工作,如何对待工作,甚至如何做人,如何与人交往,这些都是在课本上无法接触到的,实用的工作经验总结与鲜活的生活经验总结,让我受益匪浅。

1、伟大的公司在于其拥有一套伟大的系统,让那些平凡的员工也能做出不平凡的贡献。

2、制度存在不叫法治,只有制度的真正应用才叫法治。法治的根本首先在于自觉,而自觉的前提是建立起每个人对自己行为结果负责的机制,即“谁做的结果,谁承担后果”,让员工自我对结果负责。有了这种机制,员工出于保护自己,才会有真正的自觉,成为遵守制度的第一动力。

在做一件事之前,清楚所要的最终结果。这里强调,任务不是结果,不要任务,要结果因为在绝大多数实际工作中,我们会把完成任务当成是一个结果,其实那只是在完成任务,而不是在执行,因为还没有结果。我懂得了一个基本道理:对结果负责,是对我工作的价值负责;而对任务负责,是对工作的程序负责,完成任务不等于结果。我想大家都明白一个企业的发展,他的商业底线是什么?要的是做结果(利润),而不是你把任务完成了。以后做每一年件事,我都会提问自己:这件事我提供了怎样一个

结果?为什么是结果而不是任务?因为员工与企业之间本质上是商业交换关系,作为一名员工,你就应该拿你的结果给企业来换取企业给你的薪酬。有了结果,我们才能对结果负责。

宽城盛隆建筑安装工程有限公司

刘玲 2013年12月31日

锡恩r执行力篇四

如何点燃激情_锡恩4r执行力系统_读后感(2)

如前文所述,“没有什么都不可怕,没有激情最可怕”。领导若没有激情,“讲战略、求发展”,有意无意地就会变成领导的作秀节目;干部没有激情,工作被动支差应付,“领导让咱干啥咱干啥”;员工没有激情,做一天和尚撞一天钟,“反正法不责众”。

那么如何点燃激情,就成为本文的主要议题。在此之前,需要熟悉这样几个概念:野心、动力、激情。

(1)野心:野心勃勃,对事业成功的强烈愿望。

(2)动力:动力即一切力量的来源,比喻推动工作、事业等前进和发展的力量。

(3)激情:一种强烈的情感表现形式。往往发生在强烈刺激或突如其来的变化之后。具有迅猛、激烈、难以抑制等特点。人在激情的支配下,常能调动身心的巨大潜力。

点燃激情之前,首要的是诱发中高层领导的野心。为什么从中高层着手?因为“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。如何诱发野心?靠愿景、靠使命、靠价值观。

首先要明白:什么对中高层才有吸引力,并且绝不是夸夸其谈的可望而不可及?

俗话说得好,“人为财死,鸟为食亡”,“重金之下必有勇夫”。当企业愿景同个人利益形成直接联系的时候,还有什么是不可能的?

怎样做?方法很多,列举一二:

(1)将对企业愿景的描述,制作成幻灯片,以大量的图片和振 奋人心的音乐做烘托,共同讨论共同学习;安排专人秘密记录中高层领导的想法,会后进行汇总并做深入的研究分析;然后将其制定愿景规划步骤中,予以展现,以企业的名义告诉大家:“您所希望的,企业认真考虑过了,并决定去实现它,加入到我们的队列中来吧,我们携手并肩共创美好明天!”锡恩观点认为:“人们只做你检查的,而不是你希望的”。当企业愿景与个人设想一致的时候,人们所做的就是自己希望的;动力和激情由此产生。

(2)将企业愿景同中高层领导的养老福利,进行绑定;为保证兑现承诺,企业同其一一签订制式文件,明确表明该文件具备独立的法律效力;不仅规定企业愿景达成时的福利待遇,并规定与在职期对等的阶段性福利待遇。例如:“如果企业利润连续三年实现5%的增长,在职的中高层领导将获得每人每月100元的养老福利,并直至终生或此期间30%的增长利润兑现完为止。如果最终愿景得以实现,公司将承担中高层领导的所有基本养老费用。”

(3)将可期望的目标详细分解。员工应聘的时候,大多数企业都将未来3-5年能够上市作为企业的新引力之一;可如何上市,上市需要具备哪些硬性条件?连企业老板自己都迷迷糊糊。类似的骗局对新人有用,对任职多年的中高层领导有用吗?如果我们能够将上市的步骤明确分解,并外包给专业的运作团队,结果就会很不一样。这样的举动表明: “我们不仅要上市,而且知道怎样上市,并且已经付诸行动;如果大家同甘共苦一同努力,阶段性成果的圆满完成,就能保证我们朝着上市的目标迈进一步;公司上市以后,所有在职的中高层领导,都将获得与当时年薪对等的原始股。”

锡恩观点认为:愿景激发野心。而愿景的基本要素是:有吸引力,并且可以实现。很多企业都把愿景定的遥不可及,最终人们还是面面相觑失去动力。基于现有条件和环境,制定一个有吸引力并且通过一定努力就行实现的阶段性愿景,是最终愿景得以实现的关键。

为什么要谈使命?使命不仅明确我们在做什么,而且上升到灵魂的高度,让员工认识到自我价值的实现。在此不妨引入一个话题:人的基本需求。

研究表明,人有五大基本需求,分别是:

(1)生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求,包括对以下事物的需求:呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性。

(2)安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求:人身安全、健康保障、资源所有性、财产所有性、道德保障、工作职位保障、家庭安全。

(3)社交需求(情感和归属的需要)。这一层次包括对以下事物的需求:友情、爱情、性亲密。

(4)尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求:自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被他人尊重。(5)自我实现的需要。该层次包括对以下事物的需求:道德、创造力、自觉性、问题解决能力、公正度、接受现实能力。

五项基本需求,依次升华。一般情况下,只有前一层次得到满足,人们才会将更高一层次的需求列为重要目标。但当高一层次的需求能够得到满足或受到伤害时,人们往往会牺牲较低层次某些需求予以臵换。据此不难理解,为什么领导要首先遵守自己制定的游戏规则;因为只要领导不遵守,员工的第五层次需要“公正度”、第四层次需要“被他人尊重”就要受到伤害。

我们的激发野心、形成动力、释放激情的着眼点在哪里? 员工与企业有关的基本需求包括:

(1)生理上的需要:呼吸(工作环境)、水(后勤)、食物(工资)、睡眠(工资、工时)、生理平衡、分泌。

(2)安全上的需要:人身安全、健康保障、财产所有性(工资)、道德保障、工作职位保障(劳动合同)。

(3)社交需求(情感和归属的需要):友情(团队)。(4)尊重的需要:自我尊重(职位)、信心(肯定)、成就(表扬、晋升、加薪)、对他人尊重、被他人尊重。

(5)自我实现的需要:道德(模范)、创造力(奖金)、自觉性、问题解决能力(肯定)、公正度、接受现实能力。

上述任何一个基本需求得到满足和改善,都足以成为点燃激情的重要因素。方法很多,同样列举一二:

(1)冬季来临时,向车间和办公室提供洗漱温水。为了避免大家将“赠与的”变成自己“应得的”,要求车间和办公室分成送水小组,每周五天轮流送水。如果出现断水或凉水,问题责任就锁定在当日值班小组身上;而不是大家把矛头指向公司。

烧水需要多少成本?送水需要多少时间?“高价值、低成本、可体验、能持续”的独特价值随即得以实现。如果公司高层能够时不时的参与其中,“那哪是水的温暖啊,直接就是企业的温暖啊!”

这样的结果是什么?大家冬天用上了温暖的水,并且是每天都有的温暖的水,而起是领导送的温暖的水(即便是偶尔送一下)。领导层要表明一种态度:“谢谢您对企业的付出,您辛苦了!”

如此一来,第一层次“水”、第四层次“被他人(领导)尊重”的基本需求得到满足;企业文化和企业精神得到体现。

经常把制度和文化挂在嘴边的领导,可分为两种类型:实干型、作秀型;后者的特点就是“只说不干”或者“首先不干”。

(2)表扬要公开,并且“指名点姓”、有记录可归档

笔者前段时间写了篇文章《葱兰_东实之花》,期待在集团刊物上发表;用以表达对奋斗在生产一线的126名女工的敬意。她们巾帼不让须眉,一样从事着电焊工,齿轮工,冲压工,清洗工、装配工等辛苦而危险的工作,是东方实业最值得敬佩的建设者。

如果该文章在发表同时,附带上126名女工的姓名和工作单位;将会出现什么结果呢?这些最可爱的人,每人会带一份并带回家里给自己的孩子和他(她),以博得赞许和满足。

由此以来,表扬的三要素“公开”、“指名点姓”、“有记录可归档” 均得以体现;并且“高价值、低成本、可体验、能持续”的独特价值也随即得以实现;一举多得,何乐而不为?

此项表扬将永载企业史册,无论该员工离职与否,企业光荣榜都将其明确记录,详细到姓名、时间、事件。该记录将在企业网站提供免费检索和查询,做到随时“公开”、“公正”、“持久”。

除此之外,企业工装对其进行区别;获得五次一般性表扬,即可得到一颗金星,五颗金星即可换得一弯明月,五弯明月可换得一轮太阳,一轮太阳可换得工资或职位一级晋升。

同样,对员工的犯错和“应可能不可能”、“应会不会”现象,反向处理;视情况永久载入企业业绩黑榜单,进行公布。

(3)打破层级垄断,建立晋升机制

企业不发展,绝对是领导的问题,而不是员工的问题。如果是员工的问题,那就是招聘部门和考核部门的责任,为什么这些责任无人承担,最终还是领导的原因。

现在的奇怪现象是:领导说员工有问题,却不说明是哪位员工的问题(其实员工根本就没有问题;即便真的有问题,领导也根本不清楚到底是谁有问题);以便推卸自己的责任。

领导层和管理层之间形成稳定的利益关系,导致合理的晋升机制无法建立。干得好与干的不好,没有区别,我们还怎样点燃员工的激情?

慰问和褒奖制度只能解决精神层面的问题,而员工关心的核心问题仍然是“吃饭”的问题。建立合理的公平的晋升机制,让员工看到 希望,“只要我好好干,总有一天也能享受到中高层领导的待遇”。正是没有晋升机制,领导才可以“不按套路出牌”,维护自己的利益。所以说,最大的问题,最根本的问题,绝对是领导的问题。

从领导做起,从人的需基本求做起,从今天做起;这一刻,我们点燃激情。

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