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tcl集团并购汤姆逊案例介绍篇一
班级：机械1102班 姓名： 温 晨 晖 序号： 61号
福建工程学院
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人 沮丧和懊恼。中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。下面就关于tcl并购法国汤姆逊公司为案例来分析下，从中吸取教训！
历史背景：
法国汤姆逊公司是彩电的鼻祖，是全球拥有彩电专利最多的企业——超过3.4万项。汤姆逊在欧洲，北美地区拥有成熟的销售网络，是时，在这两个地区，汤姆逊公司一年又近10亿美元的销售额。但是在2003年往前推几年，汤姆逊公司连续亏损，到2003年的时候亏损额已经达到17.82亿元，是法国企业中属于衰弱型的企业。
tcl集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展、tcl集团现已形成了王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音频产品和手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。tcl集团属于正在成长的企业，在2003年已经年净利润7亿元。
分析：
2003年由于tcl集团的不断壮大，中国内陆的市场已经无法满足tcl集团了发展需求。tcl集团想打开欧美市场，但一直未找到合适的企业。是时，法国的汤姆逊公司引起了李东生的高度关注。汤姆逊公司是名闻全球的彩电业公司。如果能并购名闻全球彩电业的汤姆逊公司，对于tcl来说得到的不仅是彩电领域技术创新方面的提高，还可以通过汤姆逊公司在北美、墨西哥、欧盟的市场，避开欧美市场对中国电子产品设置的贸易壁垒。所以，当汤姆逊公司向tcl伸出橄榄枝的时候，对于李东生来说这无疑是一个天赐的礼物。
此时的汤姆逊处于亏损状态，倘若被tcl并购的话，对自己也是很有利的。为稳妥起见，tcl不惜重金聘请波士顿投资咨询公司、摩根斯坦利公司和安永会计事务所进行投资审核和评估。这些机构都是全世界顶级的专业服务公司。但就在即将签约的10天前，tcl发现了对方一个3000万美元的财务缺口。直觉告诉李东生这个问题非常严重，但是在当时的情景下，很难马上查清楚，而且，双方的合作还惊动了两国的领导人。对方很着急，反馈回意见说，还是按时间签吧，为此，它承诺给tci一个额外的补偿。当对方提出经济补偿时，李东生为之心动，因为对于一个股权置换的并购来说，汤姆逊把资产放进来，tcl给它股权，这意味着并购汤姆逊，tcl不但没花一分钱，反而还拿到一笔现金收入。而且并购汤姆逊公司，是李东生产业布局的一部分，他梦寐以求的真正意义上的全球经营即将实现。事实上，在此之前，李东生心里十分清楚，tcl要并购的汤姆逊是一家年亏损额达1.3亿欧元的老企业。但欧美的市场潜力对李东生充满诱惑，对于他来说打不进欧洲和美国，就不是真正意义上的全球经营。尽管意识到风险的存在，但tcl急于征服世界的欲望冲淡了这一切。2004年8月，福建工程学院
五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起，全球最大的彩电企业tcl-汤姆逊合资公司成立，看到这些，李东生激动的流泪。
并购后，2004年平板电视出现，由于汤姆逊—tcl公司生产的还是传统的显像管电视，所以在销售方面连年亏损，导致tcl公司在中国内陆的产业也受到很大的冲击。这是并购失败的一大原因。另外还有其他重要原因。tcl集团董事长李东生曾坦言：“整合的成功主要取决于文化整合的成功。”对于tcl并购汤姆逊失败的结果，究其原因，有战略、营销、人员配置等方面的失误，但更重要的是文化方面的冲突。
一、tcl文化的一大特色是——诸侯分权。而在汤姆逊，受法国文化影响，员工注重生活品质，重视闲暇时间，认为该工作就工作，该休息就休息。存在文化差异下的“诸侯分权”带来了两个后果：一是对汤姆逊大量职位进行调整，由tcl派人员担任主要职位，着导致被下调的原法国管理人员高度不满；二是薪酬制度的变动导致法国基层员工满意度骤减。tcl文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。tcl高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。
二、内部企业家精神受质疑。tcl文化一向鼓励的内部企业家精神，在合资公司遭遇挑战。tcl高管的用人标准是，具有企业家精神、敢于冒险的人。而汤姆逊希望企业领导人接受过良好的教育，拥有理论学识和科学的管理方法。认为tcl指派的大量“内部企业家”独断专横，像个“土皇帝”。因此带着明显的tcl文化特征的新领导层无法在法国员工面前树立权威。这样的后果是：一方面当中方管理者按照tcl的方式发号施令时，大量法国员工选择离职；另一方面，中方管理人员开展工作及其困难，导致了忠诚度下降和离职率的上升。
另外这期间tcl集团又并购一家法国的手机公司，在并购前没有经过专业人士的评估，所以造成很大的损失，加大了这两次并购的难度，使这两次并购注定失败！
结论：可以说tcl并购汤姆逊是一个近乎完美的失败典型案例，从中我们可以学习到一下教训：
一、作为中国海外并购的先行者，tcl的每一步，不管是成功还是失败，都是中国公司的一笔真正财富。国际化不会立竿见影，最忌讳急功近利，它是一个长期艰难的过程。
二、在做什么事前，很有必要请专业人士进行风险评估，避免两头受难。
三、在作出并购决定前必须考虑到企业文化不同的差异带来的后果，必须尽快调整企业文化。
福建工程学院
tcl集团并购汤姆逊案例介绍篇四
分析tcl并购阿尔卡特案例
班级：市场营销1班姓名：周丽媛
摘要：本文采用结构化的系统分析方法，阐述了tcl品牌如何并购跨国企业阿尔卡特失败的案例。本文首先简单介绍了tcl手机业务及阿尔卡特企业的发展背景及其营销策略，接着介绍了tcl并购阿尔卡特的背景，并购目的，以及合资后公司的盈利亏损情况。最后分析导致合资企业解体的主要原因是文化冲突所致。
关键词：并购跨国企业营销策略文化冲突
公司相关介绍
（一）tcl背景介绍
tcl集团于1999年进入手机市场，2001年tcl手机销售收入达21亿元，利润达到3.2亿元，是其他所有国产手机盈利总和的两倍多，2002年，tcl实际生产量为639万台，手机实现销售收入82亿元，盈利超过10亿元，收入增长263.3倍。世界排名仅次于诺基亚和摩托罗拉，以绝对优势超过所有国产品牌。
（二）tcl手机营销策略
１．高端产品路线
今年来出现一个新名词“山寨手机”，所谓山寨手机就是国产手机，为什么叫山寨机，就是因为国产手机不具备一些进口品牌手机的高端技术。从而不能在手机行业占有一席之地。据数据显示，2007年，诺基亚、摩托罗拉、三星、索尼爱立信四大洋品牌高高占据着70.7%的市场份额，国产手机品牌的生存空间已经被压缩到不足市场的三成。按照国产手机市场的一般模式，应从低端产品做起，等到低端产品做好，再去开发高端产品。然而，tcl集团没有附和这一战略模式。在1999年进入手机市场后，tcl移动就主要开发价位在2000-3000元之间的产品。在主营高端产品的战略导向下，2001年tcl售出150万部手机，利润超过3个亿；而同期主要做低端市场的波导销了300多万部手机，利润却仅为7000万。在2002年tcl销售的手机中的90%是中高档产品，由此搏得的利润超过10亿人民币，远远胜出其它国产品牌。tcl以高端产品开拓手机市场。，不仅获得丰厚利润，还开拓了与国际品牌合作的机会。２．注重外观，建立品牌特色
如果将自己的产品在市场中占一席之地，在一些大品牌都具有过硬的技术情况下，tcl手机外观成了公司塑造产品差异的重心，tcl将产品外观与一些文化相结合，使品牌外形更受大众亲睐。
3.营销网路优势
tcl集团作为一家综合性企业一直以超前的理念和行动积极推动着营销网络的建设，使其网络终端一直延伸到了城乡结合部。目前tcl移动已建立起了以七大区为中心的、覆盖全国的营销网络，市场销售的核心竞争力已经形成。
二．阿尔卡特公司背景介绍
阿尔卡特公司创建于1898年，总部设在法国巴黎。阿尔卡特是电信系统和设备以及相关的电缆和部件领域的世界领导者，向其客户或雇员提供语音、数据和视频应用阿尔卡特的业务遍及全球130多个国家，拥有120,000名员工。阿尔卡特是当今世界上第一大电信基础设施供应商。也是最早扎根于中国，与中国通信业长期合作的强大合作伙伴。阿尔卡特早在二十世纪八十年代初期就认识到中国市场的重要性。2003年，阿尔卡特公司的销售收入达到125亿欧元。
并购阿尔卡特
（一）并购背景
2004年4月26日，tcl宣布与法国阿尔卡特正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业t&a，从事手机及相关产品和服务的研发，生产及销售，并将总部定在香港，这是中国在全球范围内首次与国际大公司联手进军手机业务。阿尔卡特公司及tcl通讯控股拟分别以现金或资产投入合资公司。其中，阿尔卡特公司拟以现金和全部手机业务相关资产、权益和债务合计4500万欧元（约合人民币45117万元）投入合资公司，认购合资公司45％的股份；tcl通讯控股拟向合资公司投入5500万欧元现金（约合人民币55143万元），认购合资公司55％的股份。合资公司的净资产值将为1亿欧元。2004年9月1日，tcl和阿尔卡特合资公司正式按协议运作；协议内容规定：阿尔卡特品牌与tcl合作期限为10年，从2004年9月1日起，头7年免费使用阿尔卡特的手机品牌；7年后的三年交纳净销售的1%的品牌费；合资公司将拥有阿尔卡特集团手机业务部门现有的手机专用的知识产权的所有权，并通过与阿尔卡特集团签订一系列协议，包括获得对阿尔卡特商标、标志、阿尔卡特多用途知识产权在手机设计、制造和销售等方面的许可使用权。
（二）并购目的tcl公司的目的是在3－5年内，通过自身发展和兼并重组，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力。本次合资是实现进入国际化市场的一个关键步骤。本次合资中，阿尔卡特集团将向合资公司投入其现有手机业务已经拥有的全部知识产权，因此，合资公司将拥有自有知识产权，从而可能降低本公司手机业务的知识产权成本和费用，提高本公司手机业务的竞争力。通过与阿尔卡特集团合资，公司手机业务将以较低的成本迅速扩大规模，利用阿尔卡特集团在全球建立的品牌、手机营销渠道和网络，将本公司的手机产品推向世界，获得国际化的形象，进入国际市场。利用阿尔卡特集团成熟的研发团队，以提升本公司手机业务的声誉和研发能力。过共同的研发安排，利用研发协同效应，降低研发费用和加快产品更新。
（三）销售情况
并购前，tcl和阿尔卡特管理层就对合资公司经营状况进行了分析，综合当时的市场和产品研发情况，估计2004年第四季度和2005年第一季度亏损不大，然而事与愿违，情况并不在想象发展之中，但没有想到会出现如此大的亏损。据资料显示tcl与阿尔卡特组建的t&a公司在２００４年亏损竟然高达２．５８亿港元合３３００万美元。而在合并后的2004年，tcl国内手机销售量下降了23.3%，毛利润同比下降了58.6%，2005年的第一季度的亏损超过了tcl在彩电领域的合资企业tte的亏损。2005年的第三季度，tcl通讯的亏损额是4.6亿港元，在前三个季度，tcl通讯净亏损额达到16.01亿港元，占集团亏损总额的80%以上。2005年的5月17日，在香港上市的tcl正式宣布tcl将以换股形式收购阿尔卡特持有的45%的股份，至此，阿尔卡特正式宣布推出t&a的经营与管理。按照双方的协议，阿尔卡特出售后将承担大约2.8亿港元的资产缩水，折价幅度高达81%，对于tcl，阿尔卡特离开之后，它将独自承担4亿元的亏损。此次合资企业的解体意味着tcl想使用阿尔卡特品牌来走入国际化市场的目标彻底落空。
（四）并购失败分析
１．没有客观分析阿尔卡特公司财务状况
实际上，在tcl并购阿尔卡特之前，阿尔卡特公司业绩就一直处于低迷状态，阿尔卡特在与tcl合资之前的三年半里，一直处于亏损状态，2001年亏损额达到26.65亿元人名币，背负了巨额的债务。阿尔卡特公司出售其手机业务给tcl，只是想甩掉这个包袱，寻找新的出路。这对tcl公司来说，无一是一个巨大的包袱。
２．企业文化差异
因为阿尔卡特的文化背景与tcl背景的差异化，双方在发展目标的价值追求有极大的差异。阿尔卡特的员工之前受过良好的教育，它注重的是管理的人性化，它为员工创造的是一
种相对轻松的工作环境，而tcl公司实行的是一种类似于军事化的环境，他强调的是员工对企业的奉献精神，该加班就加班，它决定的事情，员工必须马上去做。这两种完全不同的管理制度，使得阿尔卡特员工完全不能接受，导致员工陆续的辞职，人才的大量流失。员工的薪酬问题又将矛盾继续升级，阿尔卡特员工之前一直享受的是稳定的高薪收入，这与法国的经济与国情所决定。然而，tcl公司之前采用的是低薪加较高的提成的方式，这令阿尔卡特员工不满，最终tcl对两国员工采取了不同的薪酬方式，这又导致了国内员工的不满，导致了国内员工的离职率上升。
３．营销策略的失误
tcl大规模地进军海外需要将西学和中学融合到一起的人才。然而tcl缺乏这种通才型管理者，tcl管理者将国内的管理模式搬到了阿尔卡特公司，这根本就是行不通的。阿尔卡特公司注重的是市场开发，看重的是建设销售渠道，销售人员不直接做销售渠道，而做市场分析，采用的是花钱请经销商来销售。tcl采用国内手机商的销售方式，雇佣销售人员去终端直接销售，对销售人员要求不高，待遇也不高，导致阿尔卡特公司销售人员大量辞职。
四．总结
尽管国内企业并购海外企业看似能够带来无限的商机，然而由于企业文化差异所致，导致人才流失，整合员工失败最终导致了企业并购的失败。对tcl来说，它过于急促的收购阿尔卡特，没有分析市场局势。如果它在收购阿尔卡特之前有国际化的准备，制定一套可行的方案，了解企业文化，并能可靠的解决文化差异，也许并购之行不会如此草草结束，它给那些并购海外企业的公司敲了警钟。
参考文献
李娜tcl与阿尔卡特联姻
期志华tcl与阿尔卡特合资[w]通信世界
周立军中国企业走出国门的必修课-跨文化整合[n]杭州日报
