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联想集团跨国并购案例分析篇一
j11021334 刘灯辉
摘要：
随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。
并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购ibm整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。
关键词： 企业并购、联想、ibm、整合
无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。
企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购ibm pc部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。
然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。
一、企业并购与跨国并购
企业并购形象的来说，是企业的控制权的一种让渡行为。这是各企业增强自己企业实力，向外部扩张策略经营的一种途径。其目的是为了扩大企业的经营规模，增长企业的受益。实现企业规模经营，拓并且宽企业经营范围，最终实现分散经营形式的综合化经营。而且，在企业并购的行为中，企业收购行为都是以企业控制产权作为企业的交易对象。
而跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义：一国的企业为了达到某种目的，去也通过手段，一定的支付手段和渠道，将另一国的企业，其整个企业资产，或者是足够能行使经营企业的控制权的大部分股份购买下来。跨国并购涉及的是两个国家甚至的两个以上国家的企业。其本身是某企业，对全球经济环境进行分析，并根据其内部组织结构的变化，针对自己企业的结构、体制、规模、功能等一系列方面进行重新组合。并将调整企业的的组织，进行变革或企业制度创新维护，也将是企业对全球经济市场的直接投资的另外一种重要形式。
二、双并购方简介
联想集团简介
一、1989-1993年创业阶段
1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。
1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。
1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。1993年国际pc巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。
二、1994-2003年的pc阶段
1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。
1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。
2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。
2001年杨元庆出任联想总裁兼ceo
三、2004年开始的全球化阶段。2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。
2005年联想正式宣布并购ibm全球pc业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。
ibm公司简介
ibm是“国际商业机器公司”的简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，曾列美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司的主要业务为商用打字机，转为文字处理机，最后才到计算机及其有关服务。
ibm仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，ibm连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。
公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。
ibm是计算机产业长期的领导者，在大小型和便携机（thinkpad）方面成就相当瞩目。其创立的个人计算机标准，仍不断的沿用和发展。
另外ibm还在大型机，超级计算机，unix，服务器方面都领先于业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。
三、企业并购
（一）、并购目的
央视财经《高朋满座》论坛，我国的联想控股有限公司总裁，柳传志曾在在论坛上这样说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。”
联想并购ibm pc业务的目的是： 随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。
曾经，联想作为一家上市公司，但是由于主营业务单一，届时在国内由于电脑市场同质化加剧，价格拉锯战惨烈。而联想的ceo杨元庆提出了多元化的发展联想企业的多元化战略。但是在其实施过程中受到各种阻碍，联想做出了一个决定：回归pc主业、进行战略收缩和剥离ｉｔ服务的决定。并且将将商标更改为“lenovo”，在当时成为了奥运会全球的合作伙伴。新生的联想的战略意图是“专业化与国际化”。
（二）并购方法：
根据收购交易条款，联想企业支付给ibm的交易代价是12.5亿美元。包括约6.5亿美元现金，和按2004年12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 亿美元的联想企业的股份。双方的交易完成后，ibm将拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自ibm约5亿美元的净负债。他们的具体实施方法如下： 1、1+1=股权 + 现金
并购后，ibm 将成为联想的首选服务和客户融资提供商。双方企业在股权结构方面，ibm无疑 成为并购后的联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元。但在三年锁定期结束时，ibm 也将获得至少6.5 亿美元的现金和价值至多6 亿美元的联想集团的股份。但联想还承担了来自 ibm约5 亿美元的净负债。而ibm 将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东之前，ibm的股权在三年之内都不可以对外出售。2、1+1= 并购融资 + 股权投资
对于交易额中联想企业应支付的6.5亿美元现金。联想不仅得到了充足的资金，并且采取了合理转嫁风险的方式。
四、并购面临的风险和制约因素
（一）政治与法律因素
据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(ftc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(cfius)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购ibm个人电脑业务。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购ibm全球pc业务。
（二）市场因素
ibm电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当pc部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。
（三）文化因素
联想集团与ibm公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，ibm的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理ibm来自全球50多个国家的pc机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化?是ibm将联想变成其pc业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人?突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的jbm员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。
五、并购带来的收益与机会
(一)产生规模经济效应 并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用ibm原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。此次并购意味着联想的pc年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前pc业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球pc市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球pc份额的7.8%跻身前三。
（二）有利于国际化战略实施
联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归pc主业并决心打造成为国际品牌。联想得到了全球认知度非常高的ibm旗下pc品牌think，并可以五年内使用ibm品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。
（三）提升技术研发与产品竞争优势 通过并购，联想集团得到了ibm关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在pc领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势。
六、总结
企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。
由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中，充分估计了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购的 风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，最后在董事会结构、ceo人选、总部位置等方面达成了协议，最终达成交易。根据双方协议，整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后，新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3~5年的整合期。第一步，明确总部的职能，对供应链进行整合，通过联 合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低其营运成本；第二步，在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合；第三步，联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。
随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式，面对日趋激烈的国内外市场竞争，中国企业必须做大做强，但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购，购买有形资产是一回事，如何将有 形资产和无形资产（包括技术、人才、经验、思想观念等）有机结合、发挥创造性的价值增值功能，才是企业应该认真思考的问题。
参考文献：
[1]廖运凤.中国企业海外并购[m].北京：中国经济出版社，2006.[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》,《经济研究》, 2002 年第 11 期.[3]图表来源于百度文库.[4]王海．中国企业海外并购经济后果研究———基于联想并购ibm pc业务的案例分析[j］．管理世界，2007(2)：94-106．
[5]刘楚峰．联想集团并购整合ibm pc业务问题研究［d］．沈阳：东北财经大学，2007．
[6]中国青年报2005-05-20 新联想：收购ibm只是万里长征第一步.
联想集团跨国并购案例分析篇二
战略管理学作业—东风股份营销班
联想的国际化并购决策与联想未来
联想的国际化并购决策评析：
联想的国际化并购是一次同行业间不同层级的公司并购——联想以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元联想股票）收购ibm的全球pc业务，并将承担5亿美元的净负债。在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，正遭受劲敌 dell的有力的挑战。联想开始转变战略，以“收缩阵线，专注pc”为战略方向指导下，联想完成对ibm全球pc业务的收购。根据德鲁克的“企业成功并购五法则”，我们对联想此次国际化并购决策进行评析：
（1）收购必须有利于被收购公司
ibm的 pc部门近年来颓势，对于ibm公司来讲是十分头疼。尤其2003年 pc部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元。ibm公司卖出它的全球pc业务，可摔掉包袱，并获取资金专注自己的服务器等业务，这样来看是有利于ibm公司的发展。
（2）须有一个促进合并的核心因素
购并双方存在极强的资源互补性。ibm pc部门在技术、品牌、市场网络、经营管理团队方面有优势但在财务及经营成本上背负沉重包袱；联想则拥有很大的中国pc市场、高效的运营平台作为自己强有力的后盾，这一切构成了此次并购的基础。对促进此次并购的主要核心因素。
（3）收购方必须尊重被收购公司的业务活动
整个漫长谈判过程中联想做了大量的工作。在实质谈判前，联想找了不少ibm的员工谈话，发现收购后联想会国际化的心态去管理新公司，而ibm的员工还是愿意从ibm离开进入一家新的公司，同样也会很愿意接受联想。联想的谈判的队伍在不断的扩大的。在联想的内部，并购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、it、专利、人力资源、财务等各个部门均派出了专门小组全程跟踪谈判的过程。
（4）收购公司必须能够在一年内向被收购公司提出上层管理方案
在管理层方面，联想在ibm原有的管理团队的基础上进行调整。
在品牌管理方面，新的联想在五年内有根据有关协议使用ibm的品牌，并完全获得商标及相关技术。具体上讲，在18个月内可以使用ibm的品牌，18个月后采用ibm和联想双品牌，到五年后再打联想品牌。
在营销管理方面，整合原有联想和ibm在中国市场上的渠道体系。
（5）在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升
在联想宣布并购的同时，联想也宣布高层变更调整，ibm高级副总裁史蒂芬·沃德将出人联想集团的新ceo，杨元庆则改任集团董事局主席。
（6）国际化战略给联想公司带来的收益
通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。
（7）国际化战略对联想公司的不利影响
联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：
一是ibm以前客户的流失。在联想收购ibm个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。
二是企业文化的磨合。联想与ibm在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让
1其融合对联想来说是巨大的挑战。
三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离ibm是联想的当务之急。
（8）联想集团品牌国际化进程的swot 分析
swot分析是一种用于企业战略管理的有效方法，联想集团在并购ibm全球pc业务后加速了品牌国际化进程，同时凸现了其内部的优势、劣势以及外部的机会、威胁。
1、优势
联想集团的优势在并购ibm全球pc业务后得到全面的提升。并购完成后，联想年销售额将超过120亿美元。成为全球第三大个人电脑厂商，居戴尔和惠普之后。联想可以充分利用ibm 先进的技术支持、管理资源和经验、销售队伍、分销渠道。这些资源是ibm 这个蓝色巨人十几年的经验积累，联想通过并购可以迅速增强联想的核心竞争力。这些优越条件可以为联想成为国际化集团打下坚实基础，同时并购ibm 全球pc 业务使联想在国际上产生了重大影响，提高了国际声誉。
2、劣势
并购行为是一把双刃剑，联想集团为此次并购付出巨额代价。联想集团以6.5 亿美元现金和6 亿美元联想股票收购ibm个人电脑事业部。此外ibm个人电脑事业部还有5亿美元净负债转到联想名下。交易总额达17.5亿美元。高层表示5年服务方面的支持绝对是不能够免费的，这又增加了并购成本。联想为这次并购几乎倾其所有。另一方面，缺乏国际市场运作经验和管理国际化企业的经验。联想在我国市场上具有本土化优势，熟门熟路。但兼并ibm这样一个规则和文化理念完全不同的部门可能会“水土不服”。
3、机会
并购ibm全球pc业务为联想集团走向世界搭建了平台，联想近年来实施多元化发展战略曾遭挫折。“国际化的联想”是并购ibm 全球pc 业务成为联想实现志向的机遇。虽然国外客户以狐疑眼光看待联想，但联想已为世人关注，获得了相当高的知名度。联想并购后将把ibm 在全球知名的”think”品牌笔记本电脑业务、联想品牌和对客户的高品质服务与支持整合在一起，从而形成遍及全球160 个国家的庞大分销网络和全球认知度。同时，联想有望凭借并购做大做强，跻身全球500 强行列。并购后的联想在中国市场份额将达三分之一，新联想将上升为全球第三大pc厂商，占全球市场份额9%，仅次于戴尔的16.7%和惠普的16.2%。此次并购不是简单“收购”式的买卖行为，而是一种战略联盟合作，将以强大的品牌优势、多样化的产品、领先的研发能力覆盖全球pc市场。新联想抓住了快速发展的难得机遇。
4、威胁
并购后，联想集团的外部威胁主要来自戴尔和惠普等竞争对手。ibm的pc业务被并购后，其忠实用户也许会改换门庭，投奔戴尔和惠普，联想将要面临戴尔和惠普的猛烈攻势。对于戴尔和惠普这样的对手而言!现在是一个大挖墙脚，抢占市场份额的好机会少了，强大的科研实力和品牌做后盾。并购后的联想能否强大起来，还需要市场的考验。
总之，并购后的联想优势与劣势共存，机会与威胁同在，失败的风险与成功的可能相当。联想应该充分利用自身优势，修炼品牌国际化战略和经营管理内功，扬长避短，战胜逆境，实现整合的最佳效果。
联想未来的发展和经营管理的对策建议：
联想的国际化并购之后，按照什么方向和战略去发展，决定着联想能不能充分利用得到的资源。按照麦克波特的竞争理论来看，企业的竞争无非采用三种方式，第一是低成本竞争，谁的规模最大，成本最低，谁就是这个行业当中的巨无霸；第二是差异化竞争，就是做别人
没有的东西；第三就是细分市场，在一个细分的市场里做得非常深入。从这三种竞争方式，可以演化出三个方向，也产生三种企业，即运营卓越型，产品领先型和客户至上型。
众所周知，ibm的pc产品性能在界内是最好，它拥有世界最好的研发团队，在被收购以前ibm拥有pc业最高的毛利率，但是却处于亏损的地步。我们可以从ibm的历史看出这个蓝色巨人从来都是在一个高出竞争对手的成本在运行着自己的公司。ibm为了维持一定的利润率，所以不得不始终寻求行业中利润最丰厚的领域，我们也可以从出售pc看出，说是全面向服务转型，放弃制造，那么为什么还保持利润丰厚的服务器生产，可以说不善于成本控制一直就是ibm的运营软肋。
然而，新联想下一个战略重点是要快速在新兴市场（印度、俄罗斯、中东、非洲）中跑马圈地，对于新兴的市场类似与中国多年前的市场状况，联想有比较熟悉的操作模式与运作方式，从联想的上次的组织调整布局也可以看出联想的把开源的重点恰恰放在这个地方。虽然重点不是成熟的市场中，但是这并不是说联想放弃成熟市场的拓展，在相对成熟的市场的捕杀对于联想而言是一个长期的战略发展过程，很难在短时间内取得突破性的进展。所以联想下一阶段的战略根本不会在销售模式上进行调整，而是加大力度在新兴市场上跑马圈地，并加强成本控制，提升净利润率。对任何一个企业而言，开拓新的市场都是非常残酷的，需要大量的资金投入，大量的人力投入的。但是做好了市场拓展却不一定会提升企业的净利润。净利润只有在做好了企业运作的成本控制，才有可能大大提升出来。
1、强化品牌整合营销
联想作为国内最代表性的it企业，在技术和产品上已实现与国际接轨，在品牌营销方面也保持着与国际品牌营销思想的及时交流。自2003年以来的品牌结构调整，更加明确的品牌整合营销理念的提出和实践!联想在品牌整合营销方面已经收获良多。所以现在应该继续强化品牌整合营销，充分把握品牌整合营销的精髓，自中央到各区域，涵盖各业务面，强化贯穿，充分发挥“整合”的力量。
2、品牌营销抢占高起点
在企业形象传播中，企业形象及其信息每一次出现的“场合”就是其制高点，出现的“场合”会对企业品牌美誉度的形成具有决定性的影响。就像一个产品的广告出现在中央电视台与出现在地方电视台，对该产品在消费者心目中形成的印象的影响是不一样的。
从而，我们可以看出，联想未来发展战略方向应走的“客户至上”与“运营卓越”相结合道路，并且开发出适合新兴市场需要的产品。联想的品牌国际化进程对中国企业的品牌国际化发展具有操作性的借鉴意义，最大的受益者无疑应该是整个中国it 产业。联想的国际化并购战略证明了中国企业也能够凭借自身的努力，向颠峰发起冲击。但是，在此品牌国际化进程中联想还有很长的路要走，将要面临诸多的挑战。
2011东风股份营销班赵晓玲
联想集团跨国并购案例分析篇三
战略管理学作业—东风股份营销班
联想的国际化并购决策与联想未来
联想的国际化并购决策评析：
联想的国际化并购是一次同行业间不同层级的公司并购——联想以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元联想股票）收购ibm的全球pc业务，并将承担5亿美元的净负债。在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，正遭受劲敌 dell的有力的挑战。联想开始转变战略，以“收缩阵线，专注pc”为战略方向指导下，联想完成对ibm全球pc业务的收购。根据德鲁克的“企业成功并购五法则”，我们对联想此次国际化并购决策进行评析：
（1）收购必须有利于被收购公司
ibm的 pc部门近年来颓势，对于ibm公司来讲是十分头疼。尤其2003年 pc部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元。ibm公司卖出它的全球pc业务，可摔掉包袱，并获取资金专注自己的服务器等业务，这样来看是有利于ibm公司的发展。（2）须有一个促进合并的核心因素
购并双方存在极强的资源互补性。ibm pc部门在技术、品牌、市场网络、经营管理团队方面有优势但在财务及经营成本上背负沉重包袱；联想则拥有很大的中国pc市场、高效的运营平台作为自己强有力的后盾，这一切构成了此次并购的基础。对促进此次并购的主要核心因素。
（3）收购方必须尊重被收购公司的业务活动
整个漫长谈判过程中联想做了大量的工作。在实质谈判前，联想找了不少ibm的员工谈话，发现收购后联想会国际化的心态去管理新公司，而ibm的员工还是愿意从ibm离开进入一家新的公司，同样也会很愿意接受联想。联想的谈判的队伍在不断的扩大的。在联想的内部，并购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、it、专利、人力资源、财务等各个部门均派出了专门小组全程跟踪谈判的过程。
（4）收购公司必须能够在一年内向被收购公司提出上层管理方案
在管理层方面，联想在ibm原有的管理团队的基础上进行调整。
在品牌管理方面，新的联想在五年内有根据有关协议使用ibm的品牌，并完全获得商标及相关技术。具体上讲，在18个月内可以使用ibm的品牌，18个月后采用ibm和联想双品牌，到五年后再打联想品牌。
在营销管理方面，整合原有联想和ibm在中国市场上的渠道体系。（5）在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升
在联想宣布并购的同时，联想也宣布高层变更调整，ibm高级副总裁史蒂芬·沃德将出人联想集团的新ceo，杨元庆则改任集团董事局主席。（6）国际化战略给联想公司带来的收益
通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。
（7）国际化战略对联想公司的不利影响
联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：
一是ibm以前客户的流失。在联想收购ibm个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。
二是企业文化的磨合。联想与ibm在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让
战略管理学作业—东风股份营销班
其融合对联想来说是巨大的挑战。
三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离ibm是联想的当务之急。
（8）联想集团品牌国际化进程的swot 分析
swot分析是一种用于企业战略管理的有效方法，联想集团在并购ibm全球pc业务后加速了品牌国际化进程，同时凸现了其内部的优势、劣势以及外部的机会、威胁。
1、优势
联想集团的优势在并购ibm全球pc业务后得到全面的提升。并购完成后，联想年销售额将超过120亿美元。成为全球第三大个人电脑厂商，居戴尔和惠普之后。联想可以充分利用ibm 先进的技术支持、管理资源和经验、销售队伍、分销渠道。这些资源是ibm 这个蓝色巨人十几年的经验积累，联想通过并购可以迅速增强联想的核心竞争力。这些优越条件可以为联想成为国际化集团打下坚实基础，同时并购ibm 全球pc 业务使联想在国际上产生了重大影响，提高了国际声誉。
2、劣势
并购行为是一把双刃剑，联想集团为此次并购付出巨额代价。联想集团以6.5 亿美元现金和6 亿美元联想股票收购ibm个人电脑事业部。此外ibm个人电脑事业部还有5亿美元净负债转到联想名下。交易总额达17.5亿美元。高层表示5年服务方面的支持绝对是不能够免费的，这又增加了并购成本。联想为这次并购几乎倾其所有。另一方面，缺乏国际市场运作经验和管理国际化企业的经验。联想在我国市场上具有本土化优势，熟门熟路。但兼并ibm这样一个规则和文化理念完全不同的部门可能会“水土不服”。
3、机会
并购ibm全球pc业务为联想集团走向世界搭建了平台，联想近年来实施多元化发展战略曾遭挫折。“国际化的联想”是并购ibm 全球pc 业务成为联想实现志向的机遇。虽然国外客户以狐疑眼光看待联想，但联想已为世人关注，获得了相当高的知名度。联想并购后将把ibm 在全球知名的”think”品牌笔记本电脑业务、联想品牌和对客户的高品质服务与支持整合在一起，从而形成遍及全球160 个国家的庞大分销网络和全球认知度。同时，联想有望凭借并购做大做强，跻身全球500 强行列。并购后的联想在中国市场份额将达三分之一，新联想将上升为全球第三大pc厂商，占全球市场份额9%，仅次于戴尔的16.7%和惠普的16.2%。此次并购不是简单“收购”式的买卖行为，而是一种战略联盟合作，将以强大的品牌优势、多样化的产品、领先的研发能力覆盖全球pc市场。新联想抓住了快速发展的难得机遇。
4、威胁
并购后，联想集团的外部威胁主要来自戴尔和惠普等竞争对手。ibm的pc业务被并购后，其忠实用户也许会改换门庭，投奔戴尔和惠普，联想将要面临戴尔和惠普的猛烈攻势。对于戴尔和惠普这样的对手而言!现在是一个大挖墙脚，抢占市场份额的好机会少了，强大的科研实力和品牌做后盾。并购后的联想能否强大起来，还需要市场的考验。
总之，并购后的联想优势与劣势共存，机会与威胁同在，失败的风险与成功的可能相当。联想应该充分利用自身优势，修炼品牌国际化战略和经营管理内功，扬长避短，战胜逆境，实现整合的最佳效果。
联想未来的发展和经营管理的对策建议：
联想的国际化并购之后，按照什么方向和战略去发展，决定着联想能不能充分利用得到的资源。按照麦克波特的竞争理论来看，企业的竞争无非采用三种方式，第一是低成本竞争，谁的规模最大，成本最低，谁就是这个行业当中的巨无霸；第二是差异化竞争，就是做别人
战略管理学作业—东风股份营销班
没有的东西；第三就是细分市场，在一个细分的市场里做得非常深入。从这三种竞争方式，可以演化出三个方向，也产生三种企业，即运营卓越型，产品领先型和客户至上型。
众所周知，ibm的pc产品性能在界内是最好，它拥有世界最好的研发团队，在被收购以前ibm拥有pc业最高的毛利率，但是却处于亏损的地步。我们可以从ibm的历史看出这个蓝色巨人从来都是在一个高出竞争对手的成本在运行着自己的公司。ibm为了维持一定的利润率，所以不得不始终寻求行业中利润最丰厚的领域，我们也可以从出售pc看出，说是全面向服务转型，放弃制造，那么为什么还保持利润丰厚的服务器生产，可以说不善于成本控制一直就是ibm的运营软肋。
然而，新联想下一个战略重点是要快速在新兴市场（印度、俄罗斯、中东、非洲）中跑马圈地，对于新兴的市场类似与中国多年前的市场状况，联想有比较熟悉的操作模式与运作方式，从联想的上次的组织调整布局也可以看出联想的把开源的重点恰恰放在这个地方。虽然重点不是成熟的市场中，但是这并不是说联想放弃成熟市场的拓展，在相对成熟的市场的捕杀对于联想而言是一个长期的战略发展过程，很难在短时间内取得突破性的进展。所以联想下一阶段的战略根本不会在销售模式上进行调整，而是加大力度在新兴市场上跑马圈地，并加强成本控制，提升净利润率。对任何一个企业而言，开拓新的市场都是非常残酷的，需要大量的资金投入，大量的人力投入的。但是做好了市场拓展却不一定会提升企业的净利润。净利润只有在做好了企业运作的成本控制，才有可能大大提升出来。
1、强化品牌整合营销
联想作为国内最代表性的it企业，在技术和产品上已实现与国际接轨，在品牌营销方面也保持着与国际品牌营销思想的及时交流。自2003年以来的品牌结构调整，更加明确的品牌整合营销理念的提出和实践!联想在品牌整合营销方面已经收获良多。所以现在应该继续强化品牌整合营销，充分把握品牌整合营销的精髓，自中央到各区域，涵盖各业务面，强化贯穿，充分发挥“整合”的力量。
2、品牌营销抢占高起点
在企业形象传播中，企业形象及其信息每一次出现的“场合”就是其制高点，出现的“场合”会对企业品牌美誉度的形成具有决定性的影响。就像一个产品的广告出现在中央电视台与出现在地方电视台，对该产品在消费者心目中形成的印象的影响是不一样的。
从而，我们可以看出，联想未来发展战略方向应走的“客户至上”与“运营卓越”相结合道路，并且开发出适合新兴市场需要的产品。联想的品牌国际化进程对中国企业的品牌国际化发展具有操作性的借鉴意义，最大的受益者无疑应该是整个中国it 产业。联想的国际化并购战略证明了中国企业也能够凭借自身的努力，向颠峰发起冲击。但是，在此品牌国际化进程中联想还有很长的路要走，将要面临诸多的挑战。
2011
东风股份营销班 赵晓玲
联想集团跨国并购案例分析篇四
联想并购ibm案例分析
目录：
一．联想并购的过程。
二．联想并购的动机及其原因。
三．联想并购ibm的启示。
四．我自己的看法。
一．北京时间3月9日晚上21时，联想集团与ibm正式对外宣布说，美国外国投资委员会(cfius)提前完成对联想收购ibm pc业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。
ibm现任高级副总裁、ibm个人系统部总经理、候任联想首席执行官steve ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合cfius审查工作就是一个很好的-->例子。在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。新联想将是不断创新的国际pc公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和ibm正在迅速的行动，整合双方的pc业务，并且一切进展顺利。我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的pc产品和服务。”
现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。”
据悉，此次联想和ibm的合作将成为ibm业务战略的重要组成部分，ibm将通过全球约30，000名专业的销售人员及ibm网站为联想的产品提供销售支持和服务。同时，ibm全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球it服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的ibm全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。
近期，联想的整合动作不断浮出水面。2月4日，联想公布了由联想和ibm pc业务现任高级管理人员组成的管理团队。2月23日对外宣布了联想中国2005财年的策略。2月28日在ibm一年一度的合作伙伴大会上，ibm隆重推出并介绍了联想，这是对两家公司长期战略合作伙伴关系承诺的表现。联想的产品在本
次合作伙伴大会上的亮相也吸引了来自全球it产品销售商的眼球，并得到高度赞赏和评价。随后3月2日，新联想改革与转型委员会近30名成员在拉斯维加斯召开了为期两天的第一次会议，在了解彼此的业务、人员和文化的同时，为新公司战略和文化建设开始筹划。随着一系列工作稳健有序的展开，社会各界对联想的收购行为更加认可，最近的一次对全球4，000多名客户的调查表明90%以上的客户对联想以及此次收购持支持态度。联想内部更是对未来的发展充满信心，一个pc行业的全球领导厂商和强大的竞争者已经走来!
二．联想为什么要收购ibm的pc业务？回答这个问题必须从联想的发展战略着手。
2004年前，联想制定了多元化的经营战略，但中国市场的严酷事实让联想尝进了苦头.多元化经营的失败也让联想清醒地认识到反展还是要有自己的核心业务—pc业务。但是国内市场激烈竞争让联想意识到必须走出国门寻找新的增长点。事实上，国内竞争激烈，国外市场进入缓慢，这是中国企业普遍面临的问题。在严峻的现实前面，联想选择了一招险棋，以12.5亿美元的代价并购了ibm的pc业务。
联想并购ibm的pc业务虽说是险棋，但也是很高明之举。试想一下，如果联想不并购ibm的pc业务部门，而是按照现在的路走下去，虽然中国pc市场在全球市场一支独秀，在未来的一段时间内会保持高速增长，但是市场竞争也是非常激烈的，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧美日各大品牌无可动摇的优势，联想一不能象新天下那样控制成本，二没有国外品牌的研发实力，当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄。而国外市场更是联想无法触及的梦想，联想一没有核心技术，二没有营销渠道，用什么去扩展国外市场？
而ibm有联想梦想拥有的一切，技术，渠道，研发能力，一流的管理团队等等，并且ibm在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，因此并购之后对联想的国内市场营销方面并不需要太大的调整，也丰富了联想的产品涵盖的范围。当然对ibm本身的营销确实会带来很大的风险，很可能会将ibm一些老客户推向竞争对手。ibm的pc业务在运营体系上已经非常成熟，联想明智地选择了让ibm的品牌独立，请ibm的资深副总裁来担任ceo，从目前的情况来看，联想是抱着一种尊敬和学习的态度切入到ibm现有业务中。如果两者顺利融合，联想在研发，品牌，渠道等各方面将会发生质的飞跃，而ibm也会给联想在管理方面带来巨大的飞跃，这样的联想才是真正的世界性的pc巨子。
不过并购在pc产业是一次巨大的冒险。在过去的二十年内，无数的并购都最终失败，最明显的就是hp并购compad的教训，不但丧失了compad这一金字招牌，hp本身的品牌也没有得到大的提升，属于典型的1+1<2。就算是dell，也有很多失败的案例，比如并购convergenet却最终解散了并购的部门。
而联想采用了“蛇吞象”的方式并购了ibm的pc业务，无疑面临巨大的风险。产品、销售队伍、以及渠道、研发的整合无疑将是一个长期而艰巨的过程，一招不慎，可能导致满盘皆输。
对于联想来说，风险可谓是非常巨大，因为ibm的业务部门的运营体系非常成熟，虽说目前是蛇吞象，而联想本身的现金有限，能不能支撑起ibm原有的pc业务，一旦支撑不起，只能玩完。不过据说联想准备在美国上市，这倒是聪明的一招，用美国人的钱来收购美国人的公司，但是这样一来中国人很可能最终丧失对于联想的控制权，蛇吞象最终演变成象吞蛇。
对于ibm来说，这次事件确实相当于它的pc业务部门独立，而老美的精明之处在于既剥离了亏损的业务，又找到了买单的接手人，赚到实实在在的美金。但是由于pc业务对ibm其他产品有巨大的协同效应，同时为了维持在企业消费者和个人消费者强大的影响力，ibm也不会完全放手pc业务，会跟联想配合做好两品牌的过渡工作，等平稳过度之后，ibm持有的联想的股份就能够进退自如了。
三.1．战略并购是并购成功的关键
国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景，2002年的技术创新大会，2003年4月8日联想启用新的英文标识(lenovo)，2004签约成为国际奥运会合作伙伴，都是联想国际化的组成部分。此次收购ibm
pc是联想国际化战略的继续，是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。
2．合理选择目标企业是并购成功的根本
pc业务是亏损的，联想凭什么敢接过这个“烫手的山芋”呢?ibm的pc业务毛利率高达24%却没钱赚，联想的毛利率仅有14％却有5％的净利润。ibm在如此高的毛利率条件下仍然亏损，是其高昂成本所致：一是体系性成本高。整个ibm的管理费用要分摊到旗下的各个事业部，pc部分毛利率相比其他事业部要低得多，利润就被摊薄了，但联想没有这部分费用；二?芾矸延酶摺bm历来是高投入、高产出，花钱大手大脚，因此管理费用高昂。譬如生产一台pc机，ibm要24美元，联想只要4美元；ibm
pc每年交给总部信息管理费2亿美元，这里有很大的压缩空间。ibm
pc本身的业务是良好的，联想控制成本能力很强，二者结合可以使成本大大减少，并很快实现盈利。
我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术。核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购，联想得到了需要多年积累的资产：高端品牌、核心技术。联想今后可以在ibm搭建的平台上从事业务，可以说，联想已站在巨人的肩膀上。联想从创立初期，就提出了“贸工技”的发展思路。通过收购，联想可以获得ibm在日本和美国的两个研发中心，并可以获得相关专利，这与当初的目标更接近了一步。
3．双方互补性强是并购成功的基础
(1)ibm业务是在全世界的，而联想以前的业务是集中在国内的；(2)ibm最好的产品是高端笔记本，联想是台式机；(3)ibm服务的多为高端客
四.3.从我个人的角度来说，我很欣赏联想这种破釜沉舟的做法，毕竟相比新天下，这个策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是价格，除非他能够象dell一样在控制成本方面形成自己的核心竞争力，否则没有研发能力的公司如果也能代表民族工业的希望的话，那我们的民族工业还有什么希望。而联想，虽然目前看来成功的希望很小，但是如果能够成功，中国也会拥有真真正正的世界级的企业，而不是象中石油，中石化这样是依赖资源垄断地位进入500强。我是衷心预祝联想获得成功，这也是大大涨了我们中华民族的志气。
联想集团跨国并购案例分析篇五
中国联想并购摩托罗拉案例分析
2014年10月30日，联想集团（lenovo）正式宣布完成并购摩托罗拉移动（motorola），这起由国内it届老大发起的海外并购行动终于落下帷幕。当年初联想作出从谷歌（google）手中并购摩托罗拉的决定时，业界就有不同看法：有人认为谷歌是在抛售“鸡肋”，有人认为联想挖到了“璞玉”，众说纷纭，见仁见智。如今，联想已经完成并购审查和交易，并即将带领摩托罗拉重返中国市场。可以说，摩托罗拉已经为联想搭建了一座国际化的舞台，而盛装出镜的联想将为我们表演一台大戏。
一、案例简介
2014年1月30日，恰逢中国农历除夕，联想与谷歌同时宣布：前者将斥资29.1亿美元从后者手中收购摩托罗拉的智能手机业务（motorola smartphone）。2011年8月15日，摩托罗拉移动被谷歌以125亿美元收入麾下。这次收购，是联想自2005年并购ibm个人电脑业务后又一笔重大并购。
在并购消息正式公布之前，it界人士就已经看出了联想的意图，不过几乎所有人都认为联想会收购黑莓（blackberry）或台湾宏达（htc），而摩托罗拉却成了最终的黑马。
杨元庆在接受媒体采访时说，“其实我们对摩托罗拉心仪已久，但最后的结合可以说是‘闪婚’。”这位联想集团的掌舵人早在2010年就对摩托罗拉“动了心”，但后来被谷歌捷足先登。为此，杨元庆在自己家里专门宴请了谷歌董事长施密特，并明确表示，任何时候谷歌想放手这个业务，都可以找联想！两个多月前，杨元庆收到了施密特的e-mail，双方迅速展开谈判，并在短期内达成了共识。
据联想集团披露的消息，本次并购包括摩托罗拉旗下的诸多品牌，比如 moto x、moto g以及moto droid等系列产品以及智能手机产品，包括产品规划与开发。至于专利，联想将只能获得摩托罗拉移动的2000项专利，而余下的15000项专利还是在谷歌手中。此外，联想还将收获摩托罗拉与50多家全球运营商的合作关系以及3500名员工。
联想为此付出多达29.1亿美元，在并购完成后随即支付14.1亿美元，其中现金支付6.6亿美元，联想普通股股份支付7.5亿美元，剩下的约15亿美元则以三年期本票支付。该价格至最终达成交易可能还会有所调整。
谷歌随后斥资7.5亿美元买入联想5.94%的股份，并于2月7日向hkex提交了报告。
回顾联想近年来的发展可以发现，海外并购已成为联想拓展国际市场的一种强力手段：2005年并购ibm个人电脑，2011年并购日本nec与德国medion，2012年并购美国stoneware及巴西cce，这一系列的并购使得联想产品迅速进入成熟、新兴两大市场。通过并购，联想不仅完善了全球业务布局，也为其长远发展提供了基础。
二、并购双方动机分析
（一）谷歌为何要出售摩托罗拉移动？
1.摩托罗拉在被谷歌并购后连年亏损，盈利无望。谷歌是一家创新型的软件公司，而摩托罗拉的实力则更多地体现在硬件方面。被前者收购之后，摩托罗拉并没有物尽其用，原因在于谷歌经营与管理摩托罗拉的能力不足，以至于摩托罗拉连年亏损。并购以后，摩托罗拉合计亏损早已超过10亿美元，其中仅2012年前三个季度，亏损便多达8.46亿美元。可以说，谷歌对摩托罗拉扭亏为盈不报任何希望，为了不拖累公司的整体业绩，谷歌先后出售了多家摩托罗拉工厂和非盈利业务，甚至连处于盈利状态的机顶盒业务也一并甩卖了。某种程度上，谷歌是为了甩掉包袱，轻装前进。
2.出售摩托罗拉有利于谷歌android系统的可持续发展。谷歌ceo拉里?佩奇在公开场合表示：“这对所有android用户来说是一个重要的变化：随着这项协议的达成，google将集中精力致力于android生态系统的优化和创新。” 谷歌最主要的竞争对手无疑是苹果和三星，此次出售摩托罗拉，专注android系统，就是想剥离非主营业务，做大做强android系统，从而实现android系统的可持续良性发展，并藉此提高市场竞争力，应对行业内的残酷竞争。由此来看，谷歌还算是有一定远见的。
3.出售摩托罗拉无损其最初的并购目的――专利。当初谷歌并购摩托罗拉移动，乃是“项庄舞剑，意在沛公”，其真实目的是将摩托罗拉的24000余项专利收入囊中，对手机业务兴趣不大，这一点从谷歌持续裁员和相继出售摩托罗拉家庭业务、天津手机工厂及电视机顶盒业务等便得到佐证。现在联想虽然收购了摩托罗拉，但只是获得了2000项专利，而当初谷歌可是从摩托罗拉拿到了24000余项的专利，个中深意，不言而喻。
4.出售摩托罗拉以安抚众多第三方手机厂商。借助摩托罗拉移动，谷歌一跃成为自主设备研发及生产商，这给了众多第三方手机厂商很大压力，他们担心摩托罗拉近水楼台先得月，会从谷歌那里拿到诸多特权。一个显著的变化是：知名手机生产商们先后推出了自己的应对策略，加快步伐寻求战略合作伙伴，并将重心转向自主研发操作系统。例如，三星就高调宣布要“去谷歌化”，准备推出其自主研发的操作系统，以彰显其galaxy系列的与众不同。对谷歌来说，强敌环伺显然不利于发展，而通过出售摩托罗拉移动安抚众厂商，也就在情理之中。
（二）联想为何要并购摩托罗拉移动？
1.联想能够拿到进入北美等关键市场的“签证”。虽贵为中国it业第一品牌，联想手机却一直无法冲出中国大陆，完全打开印度和俄罗斯等新兴市场，在北美市场占有率更是几乎为零。联想谋划进军北美市场，可谓困难重重，而摩托罗拉的出现，让杨元庆的理想一夜之间变成了现实。最近几年，摩托罗拉虽然日渐没落，但其在北美和拉丁美洲市场的影响力依然不可小觑。联想借助摩托罗拉，就可以实现华丽转身，一跃成为国际智能手机生产商，进入北美和拉美市场，甚至进军欧洲都不再是一个遥不可及的梦想。
2.联想可以将摩托罗拉这个国际知名品牌收入囊中。10年前联想收购ibm pc时，最看重的就是thinkpad的品牌效应，事实证明，品牌的力量不容小觑，联想借重thinkpad成为了pc出货量全球第一。如今，联想通过并购就可以将摩托罗拉这个国际知名品牌收入囊中，在世人看来，这是在复制历史。对联想而言，单凭自身的力量打开北美市场简直是难于上青天，但借助摩托罗拉这个金字招牌曲线进入，则容易得多，而一旦进入北美市场，联想就可以撬开全球市场。ubs分析师预测，联想并购摩托罗拉之后，将很快跻身全球智能手机生产商前三强，这种品牌效应，有时候就是花钱也不一定买得到。
3.联想将大大丰富自己的技术和产品组合。联想的强项在于企业的管理和经营，而不是技术和创新，或者说，和诸多的中国企业一样，联想仍然是一个以营销为主、技术为辅的企业，并购摩托罗拉也许能够助他破茧化蝶。大家都明白，摩托罗拉的衰落皆因管理不善加之遇人不淑，但其技术和创新能力仍是世界一流，这也是联想一直“心仪”摩托罗拉的原因之一。据媒体报道，联想将从谷歌手中获得2000项专利，以及丰富的专利组合和其他相关知识产权的授权许可，这让联想智能手机的研发与创新得到了强有力的保障。联想完成对摩托罗拉并购后，不仅可以大大提高自身的技术创新能力，而且还将摩托罗拉的明星产品motox，moto ghe droid系列等收入囊中，假以时日，联想完全可以激发两大品牌各自的优势，重新布局高、中、低各条产品线。
4.联想将得到谷歌这样一位强大的盟友。为了应对苹果和微软的冲击，谷歌打造了安卓圈，但同时他对安卓圈中三星一家独大的局面也忧心忡忡。内忧外患之际，谷歌收购了摩托罗拉并准备借此牵制三星，但这招棋谷歌显然没走好。既然自己单干不行，谷歌就想到找一个外部盟友，因为谷歌将摩托罗拉卖给联想并给予大力扶持，同样可以起到牵制三星的作用。再来反观联想，通过收购摩托罗拉打开了北美市场的大门，更得到了谷歌这样强大盟友的许多支持，尤其是在专利权方面的倾斜，这笔买卖也还划算。虽然无形中被小小利用了一把，但联想也获得了诸多实惠。
5.联想将获得智能手机市场更多的话语权。据全球智能终端市场研究公司idc称，2012年第四季度至2013年第三季度，联想手机出货量占据全球市场的4.3%，排名第五，而并购摩托罗拉之后，联想的排名将跃升为全球第三，仅次于占31.5%的苹果和占15.8%的三星。市场份额的上升，不仅预示出货量和利润的上升，还表明联想将在智能手机市场拥有更多的话语权，更为联想的国际化战略注入了新的活力。
三、联想给中国企业提供的借鉴
（一）海外并购成功的根本是合理选择目标企业
有学者把并购比作一桩婚姻，将选择并购的目标企业比作找对象。众所周知，对象的选择将很大程度上决定婚姻的幸福指数，同样，目标企业的选择是否合理也在很大程度上决定了海外并购的“幸福指数”。因此，企业在选择并购目标时，一定要考虑这样几个问题：目标企业能给本企业带来多少“幸福”？何时是展开并购的最佳时机？自身家底如何，是否有足够的实力完成并购？
纵观联想近年来的并购案例：并购ibm pc使联想实现个人电脑全球出货量第一；并购日本、德国和巴西的公司帮助联想实现海外布局；这次则是要通过并购摩托罗拉进入成熟市场。我们可以发现，联想的每一次并购，选择的目标企业都十分合理，都为联想的发展壮大提供了巨大助力。
（二）海外并购成功的关键是制订明确战略
不同的并购战略选择，战略沟通的侧重点也有所不同。联想集团未来的战略定位： “硬件、软件、服务三位一体”的服务商，而不是单纯的制造企业。
联想逐步从pc时代走向pc+时代，其业务已从pc逐步拓展到企业级服务、智能手机、云服务等。而目前联想各业务板块的现状是，pc业务稳居全球第一把交椅，但市场前景趋于饱和，整体业绩趋于下滑；智能手机在国内稳步发展，但缺乏有力的国外市场和渠道，后劲不足；企业级服务国内外竞争激烈，联想仅位于第二阵营。基于这样的业务现状，对正处于战略转型发展壮大期的联想来说，通过资本运作的方式完善产品线、获得技术和研发支持、掌控国际市场渠道、收获品牌价值是最划算的。因为通过并购摩托罗拉移动，实现资本换市场，在短时间内能使企业的能力达到国际水平，这就是联想明确的战略选择。
（三）海外并购成功的基础是双方优势互补
摩托罗拉是北美和拉美市场的知名品牌，颇受广大消费者的欢迎，运营渠道通畅，技术能力强，此次也可以借助联想重返中国市场；而联想是中国著名品牌，是全球pc业务领袖，管理水平突出，制造能力强，此次更希望借助摩托罗拉进军欧美成熟市场。
联想并购摩托罗拉之后，将采取“两条腿走路”的发展模式，即：低端品牌与高端品牌协同发展，国内市场与国际市场协调互补，技术研发与产品制造皆不放松。对并购双方而言，都是各取所需，取长补短，有利于企业的发展壮大。
（四）海外并购成功的难点是企业文化整合
实际上，任何成功的跨国并购，作为并购方都需要实施本土的文化战略，从这个意义上说，跨国并购中拒绝“文化强势”。相反，作为并购方首先要采取融入被并购方文化的态度，尽可能保留或吸收被并购方的先进文化，这样才有可能让被并购方员工接受这次并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。联想并购ibm后，曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务，但不久后这些人却纷纷离职，其中主要原因就是他们难以接受联想的某些做法。由此可见，企业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的主要难题。
时隔十年，联想已经积累了诸多成功的经验，并购ibm的pc、日本的nec、巴西的cce、与emc的战略合作等，不仅助联想成为业务领域的领先者，更实现了并购后的华丽转身。这次，面对摩托罗拉，联想如果能在短时间内解放思想，统一认识，采取措施留住人才，则意味着联想已经迈过了文化整合这道坎。
总而言之，联想并购摩托罗拉，代表了it业的一个发展趋势，即硬件和低端科技产品的制造甚至服务流向发展中国家。联想并购摩托罗拉，不仅获取了宝贵的专利授权，丰富完善了产品组合，同时依靠摩托罗拉强大的品牌影响力，以及成熟的供应商和销售渠道，为其进军国际市场奠定了坚实的基础，更为有志于“走出去”的中国企业提供了宝贵的并购经验。
