最新公司绩效考核指标体系八篇(汇总)

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公司绩效考核指标体系篇一

[摘 要]绩效考核是企业日常工作中的重要构成部分，对企业各项业务的顺利开展具有重要作用，是营造企业良好激励环境的重要基础。本文结合新疆海智装饰工程有限公司绩效考核指标体系的实际情况，对公司绩效考核存在的问题进行了分析，并基于平衡计分卡的理论，从财务、客户、内部流程、学习与成长的维度重新设计了公司绩效考核指标体系，以期为公司绩效考核提供参考。

[关键词]平衡计分卡;企业;绩效考核;新疆海智装饰工程有限公司

0     引 言

平衡计分卡可以系统、全面地反映公司的战略发展计划，将公司的战略愿景贯彻到部门和个人层面，设计出具体的绩效评价指标，实现财务与非财务、内部与外部、短期与长期之间的均衡。本文针对新疆海智装饰工程有限公司绩效考核的现状及存在的问题，基于客观、公正、简单的平衡计分卡理念，设计完善的绩效考核系统。

1     基于平衡计分卡的公司员工绩效考核指标体系相关概念

1.1   平衡计分卡的内涵

提出的用于绩效考核的工具。经过近30年的发展，平衡计分卡在绩效考核领域中取得了不俗的成就，并成功应用于企业管理中，有效提高了企业的管理水平。平衡计分卡弥补了传统财务评价指标的不足，引入了更高层次的考核评价水平，是促进公司发展壮大的有效途径。平衡计分卡具有4个维度，分别是财务维度、客户维度、内部流程维度以及学习和成长维度。对上述4个角度的科学分析是企业实现战略目标的关键。

1.2   平衡计分卡的应用维度

1.2.1   财务维度

从投资者的角度出发，通过分析财务指标和投资者期望，可以使公司的利润和投资者权益得到最大化。财务目标通常与获利能力有关，例如，快速销售或产生现金流量等，而衡量标准通常是一些关键的经济绩效指标，例如，收入和现金流量等。

1.2.2   客户维度

企业针对公司产品的主要市场，为目标客户提供优质的产品和完善的服务，提高客户满意度。一般情况下，公司的市场占有率、客户满意度、客户忠诚度，市场份额增长等数字是对客户维度最直接的考核。

1.2.3   内部运营维度

在公司的实际生产经营过程中，从财务维度和客户维度上设置公司内部经营指标，实现股东利益最大化和客户规模最大化。这些指标包括产品开发周期、质量、技术可行性和售后。

1.2.4   学习与成长维度

公司的成长和学习具有3个主要要素：组织、系统和人员。此级别的衡量标准包括培训成本、培训时间、员工是否满意、员工的流动性、内容的普及程度、每个级别的员工人数、采用比例以及实际使用率等。

绩效考核指公司的管理人员评价个人绩效时，应基于工作目标或绩效标准，采用合理的评价方法，根据个人对工作的态度和工作成果进行评价，综合考量个人工作能力与绩效，最后将结果传递给员工，以提高他们的绩效。其中，绩效考核是人事管理的核心职能之一。

2     新疆海智装饰工程有限公司绩效考核概述

2.1   新疆海智装饰工程有限公司简介

新疆海智装饰工程有限公司成立于2005年5月11日，注册资金600万元，是一家专业从事建筑装饰设计与施工的品牌公司。海智装饰致力于提供优质的设计、施工及先进材料的家居装饰服务，经过多年发展，已形成了一套自有家居产业战略体系。凭借成熟的管理风格、数百个优秀的设计团队、严格的质量控制体系和先进的企业文化，新疆海智装饰工程有限公司已成为业内标杆企业，向住宅领域市场领先者的战略目标前进。

2.2   新疆海智装饰公司绩效考核现状

新疆海智装饰工程有限公司主要有两种绩效考核方式：一种是年终考核;另一种是常规考核。年终考核通常由考核领导小组领导，并在每年年底由人力资源部门进行协调和指导。常规考核则体现在日常的工作中，由考核员工如实地填写工作记录，这是年终考核的基础。

3     新疆海智装饰工程有限公司绩效考核存在的问题

例如，针对员工的绩效考核仅限于业绩评估，更多的是形式化流程，针对科研岗位、财务岗位、采购岗位等不同岗位之间实行同样的绩效考核方式及标准，没有考量各岗位的差异性，导致绩效考核目标定位单一片面、狭隘和模糊，在一定程度上限制了员工绩效考核系统对公司管理的有效性。

3.2   績效考核周期设置缺乏科学性

公司绩效考核分为月度常规考核和年度考核。月度考核内容主要基于年度考核目标设定，虽然也专注考核过程和考核结果，但是并没有很好地结合职位的特殊属性。事实上，人力资源部门认为，较短的绩效考核周期会导致工作量加大，人力物力时间消耗增加，对日常工作产生直接影响。

目前，公司的绩效考核内容主要是对完成的工作进行文字描述，缺乏具体的量化指标，导致考核内容空洞无物。同时往往根据每个员工的工作态度进行事后考核，这种考核方式过于主观化，并未与公司战略管理目标、部门和个人目标相结合，使绩效考核起不到应有的作用。

在新疆海智装饰工程有限公司的绩效考核中，由于缺乏沟通，导致员工甚至不知道绩效考核的结果。考核结果仅与当月的绩效工资挂钩，缺乏直接的结果反馈。没有及时的结果反馈，无法准确识别问题，直接影响后续改进，导致效率低下。因此，即使经常进行绩效考核，效果也比较微小，同时还会引起被考核员工的怀疑，对公司产生不信任感，带来严重的负面影响。

4     基于平衡计分卡的绩效考核指标体系设计思路

4.1   基于平衡计分卡的绩效考核指标确定

4.1.1   财务层面指标

根据新疆海智装饰工程有限公司制定的战略和公司当前的发展趋势，平衡计分卡的财务业绩可分为两大类：增加收入指标和降低成本指标。营业额增长指标一般包括以下指标：资本回报率、营业额增长率、广告覆盖率、季度营业额、注册人数增长、产品下载量和经济效益指数等。一般来说，成本降低指标包括坏账损失计提率、固定资产折旧率等。在制定财务指标过程中，公司应及时跟踪和调整财务指标。

4.1.2   客户层面指标

客户层面的指标主要包括目标客户的价值主张和衡量客户成功的滞后指标两个方面。滞后指标主要包括顾客满意度、顾客忠诚率、顾客体验、顾客投诉率等。然而，实现这些指标并不能保证战略成功实施，还需要对客户做出有价值的承诺，需要客户的价值主张。如今，新疆海智装饰工程有限公司已将客户分为免费用户和付费用户，目标客户是付费用户。针对这些目标客户的滞后指标组合可以带来收入增长，实现财务指标，并确保公司战略有效实施。

4.1.3   内部运营层面指标

内部业务流程级别的指标描述了战略如何实施，即形成价值主张并传递给客户，以实现客户的目标。这样一来，能够降低成本，并实现其他层面的目标。这需要新疆海智装饰工程有限公司从以下3个方面完善其内部流程：运营管理流程、客户管理流程和创新流程。

4.1.4   学习与成长层面指标

人才是新疆海智装饰成功的基础，而学习和成长的水平是培养和挽留人才的基础。本层次的目标确定了实现公司战略目标所需的资源、体系和工作环境，并可从以下观点理解。①新疆海智装饰公司的企业文化是简单，开放，平等，尊重人格、自由和个人价值，有很大的改进空间。②重视员工培训，与一些大学建立了合作关系，并实施了一些培训计划。③公司拥有强大的信息服务系统，可以保证信息传输的及时性和有效性，有效降低信息传输成本，提高信息传输质量。

4.2   基于平衡计分卡的绩效考核指标体系设计

4.2.1   指标权重的确认

指标权重采取层次分析法确定，主要有以下步骤。第一步，创建系统的层次结构。由于新疆海智装饰工程有限公司的绩效评价指标体系按属性可以分为不同的类别，形成了不同的层次。第二步，通过配对建立一个比较评估矩阵。每一级绩效指标相对重要性的定性描述应采用1～9的比例表分别进行，定量描述应采用精确数字确定评估矩阵。第三步，计算元素权重;对于每个性能指标，给定级别的权重可以根据两两判断评级矩阵计算，即清晰的单层次分类。第四步，一致性检验，求判断矩阵的特征向量和最大特征值。

4.2.2   基于平衡计分卡的绩效考核流程

①概括每个月平衡计分卡指标的完成情况和总体进度;②本月工作内容的实施情况;③从4个维度对指标完成情况分别进行分析，特别注重客户维度以及内部运营维度指标的差异性分析。④分析指标未完成的原因，即是由于没有实施行动方案或者没有实施有效的行动方案或者指标数据本身就存在问题;⑤对未能如期实施计划的行动方案进行原因分析;⑥针对现状制订下一步改善计划。

5     结 语

本文主要对基于平衡计分卡的新疆海智装饰工程有限公司绩效考核指标体系进行研究，分析了公司的绩效考核情况，发现了其中存在问题，包括绩效考核目标不明确、绩效考核周期设置缺乏科学性、绩效考核方法较为单一等。基于此，结合公司的实际情况设计了基于平衡计分卡的绩效考核体系，从财务、客户、内部运营、学习与成长的维度设置了相应指标，探讨了绩效考核体系的应用效果。

主要参考文献

公司绩效考核指标体系篇二

(一)开展前期调研

为确保绩效考核工作的顺利实施，20xx年8月至11月，乡党委、政府组织相关人员深入站所、村组开展调研，就考核对象、考核内容、考核方式方法进行详细调查了解，通过调研，为制定方案打下坚实的基础。

(二)成立领导小组

为加强绩效考核工作的组织领导，20xx年11月底，乡党委、政府成立了以党委书记任组长，乡长和党务副书记任副组长，涉及的站所长、纪检专干、工会主席、一般职工代表为成员的领导小组，并设立领导小组办公室在乡组织办，明确乡组织人事专干全权负责处理绩效考核工作的日常事务，确保了绩效考核工作的顺利推进。

(三)制定考核方案

在认真调研的基础上，乡党委、政府明确岗位分配和岗位职责，细化岗位指标，20xx年12月10日及时召开动员大会，全面部署绩效改革目的、意义和改革对象、改革内容。

20xx年12月15日制定了《**乡绩效改革实施方案》(讨论稿)，12月15日至20日，通过召开群众会、职工大会、党政班子会、党委会等形式，充分征求意见和建议，认真借鉴和采纳群众和职工所提的意见和建议，最后经全体干部职工三分之二以上人员同意后，自20xx年1月1日起实施。

**乡绩效考核方案明确规定：考核范围和对象为政府机关工作人员和参公管理人员(共26人)，不含乡党委、人大、政府主要领导;事业单位人员暂不列入考核范围。考核资金来源为乡政府机关工作人员和参公管理人员(乡党委、人大、政府主要领导除外)在职在编干部职工随工资发放的工作性津贴按人均500元/月纳入考核资金;考核方式为按季度考核;考核方法以百分制考核(加分另计)，按岗位职责划分为公共职责和具体岗位职责，并结合出勤和领导交办的工作完成情况，由乡考核组负责组织考核、兑薪，考核分每分值为15元，考核分低于80分以下视为不合格，不得领取考核资金。

(四)全面组织实施

20xx年1月起，乡党委、政府按照职工通过的《**乡绩效考核方案》，首先明确岗位及岗位职责，由职工自愿报名、组织考察、群众评议的方式来决定各自的岗位，当同一岗位出现3人以上来报名，采取竞争上岗位，对没有人报名的岗位由组织研究决定，对个别的岗位实现轮岗交流任职，全乡16个股级岗位全部调整充实了人员，做到人人有岗位、人人有职责。

20xx年4月1日至5日，乡领导小组对照实施方案逐人逐条进行了检查考核，并按照考核分值计算出个人的一季度绩效工资，通过公示后报县财政局发放绩效工资，一季度共兑现绩效工资42000元，平均人均兑现1500元，最高绩效工资1700元，最低1200元，绩效工资差距不大，主要原因是一季度很多指标的数据难于计算，扣分和加分难度都很大。

一是考核指标难于细化量化，特别是工青妇等群团组织

三是部分职工对用扣他本人津贴来考核有意见。

二是全面细化、量化指标，根据指标定分值、定工资;

三是加强痕迹管理。

建议：一是县直部门对应乡镇的站所或业务人员，出台相关的考核内容，由乡镇直接来执行考核;二是县委、县人民政府能拿出一定的考核奖励资金，加大奖励的力度。

公司绩效考核指标体系篇三

确定合理的绩效考评指标体系是政府绩效考评工作能否顺利开展的关键，从西方国家的实践看，政府绩效考评指标体系经历了从单纯注重效率、效益指标到效率指标和公平指标并重的过程，目前的绩效考评指标体系通常包括投入、产出、质量、结果、效率、能力、顾客满意度等方面的指标。

一、指标体系设计的原则

指标体系的设计应遵循如下原则：相关性原则：各指标应与部门或项目的绩效目标、考评的目的有直接的联系；可比性原则：对具有相似目的的工作选定共同的绩效考评指标，保证绩效考评结果可以相互比较；重要性原则：选择最具代表性、最能反映考评要求的绩效考评指标；经济性原则：绩效考评指标的选择要考虑现实条件和可操作性，在合理成本的基础上进行考评；科学性原则：所选择的指标应概念准确、涵义清晰；指标体系各指标之间应相互独立；稳定性原则：所选择的指标应具有一定的稳定性，能够在较长的时期内使用。

二、指标体系的构成

一般来讲，政府绩效考评体系是一个“金字塔”式的结构，即指标体系由总指标、一级指标、二级指标、三级指标……等构成。其中，总指标从全局的高度对指标体系进行概括，是指标体系的最高层次，位于“金字塔”的最顶端。一级指标是总指标的具体化，即通过它们将总指标分解，并与之对应。二级指标是为了实现一级指标而必需的子指标层次，它们是一级指标的分解，并与之对应。三级及以下指标是对上一级指标的进一步细化，是围绕上一级指标而展开的一系列指标层，其中，最底层的指标是整个指标体系的基础层。

三、考评指标权重的确定

权重分配是指标体系设计的重要方面。绩效考评指标体系是一个多项指标的集合，各项指标在指标体系中的重要性不能平均分配，权重分配是对于各项指标的重要性的权衡和评价，权重的`大小反映了政府各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。

在设计指标体系时，应当以绩效考评的总目标为出发点，对指标体系中的各项指标进行分析对比，权衡它们对总目标的影响程度，合理确定各项指标的权重。在确定指标权重时，要实行集体决策，集思广益，根据专家群体对某项指标的重要程度的认定而确定。

四、相关案例

（一）对一级政府的绩效考评———美国俄勒冈州政府绩效考评指标体系

俄勒冈州是以标杆管理法的成功实施而著称的一个州级城市。20世纪80年代由州政府直接领导的俄勒冈进步委员会（opb）正式成立，负责集中推进全面的标杆管理法。在此后20多年的时间里该方法促进了政府绩效的明显好转，成功的核心就在于制定了一套科学、合理、全面的指标体系。该州在指标体系设计方面有以下成功经验：（1）与社会在未来的时间里所希望达到的愿景以及政府所制定的长期战略保持绝对一致。（2）广泛征求社会各界人士的不同意见，进行筛选与提炼。（3）在以组织战略为导向的基础上，集中于社会亟待解决的问题。

该州的指标体系大致分为两部分：一是与长远发展有关的战略型指标；二是与当前有关的应急型指标。opb设计的指标体系由三个层次组成：（1）描述指标体系的所属领域；（2）在层次一的基础上选取每一领域中若干具有代表性且具有较高测评价值的部分；（3）在每一部分确定最终具有针对性的测评指标。通过分解最终构成政府绩效考评的158个测评指标。

得克萨斯州是运用平衡记分卡法进行政府绩效考评的典范。表1选取了美国得克萨斯州政府运输部（txdot）在运用平衡记分卡进行绩效考评时所设计的一些有代表性的指标。从表1可以分析平衡记分卡在公共部门运用时的关键点：首先政府要以实现全社会的长期、稳定、良性发展为己任，来确定在既定任期内的目标和任务，然后再把目标和任务细化为具体的测评指标，这样才能保证设计出的指标体系能够引领社会前进的正确方向，保证政府行为的科学性和前瞻性，避免短期行为造成社会资源的浪费。

（三）对项目的绩效考评———美国联邦政府的项目评价体系（part）

为将绩效与预算决策统一起来，美国联邦政府于2003年引入了项目评价体系（part）。part通过考察各个项目结果，确定联邦项目的利弊，从而为各项决策提供依据，确保项目取得积极效果。

prat由近30个问题组成，采用“是/否”问卷的形式，同时有一个简短的叙述性解释和相关证据来支持答案，“是”表示整体绩效的潜在水平较高，“否”表示项目没有取得应有的绩效。part由四个部分组成，分别是：项目目的和设计，主要描述项目设计得是否合理，目的是否清楚；战略规划，是否为该项目制定了适当的年度目标和长期目标；项目管理，主要评价项目的管理制度，包括财务监督、项目执行情况等；项目成果，主要根据战略规划部分设定的目标及其他方面的评价来确定项目绩效。上述四部分的权重不同，项目成果的比重最大，占55％。

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公司绩效考核指标体系篇四

1不断提高公司的经营管理水平，使公司保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。

2加深员工了解自己的工作职责和工作目标

3不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。

4建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优的团队。

5通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

1公平、公开性原则：公司员工都要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

2定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。

（1）公司对员工的考核采用每4个月考核的方法。

（2）绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。

3百分制原则：公司对员工的考核采用百分制的方法。

4灵活性原则：公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。

定量考核：

a管理：部门重点工作，完成公司安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。

b员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。

定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核，

1考核内容指业绩（定量）考核，业绩考核周期为月度考核。

2考核适用于正式员工（不含促销员、导购员）。

3新到职员工从次月参加业绩考核，中途离职（自动离职或被辞退）工作未满月者当月不参与考核。

1参与业绩考核部分工资比例：

①按参与考核员工岗位工资的10%进行考核（如员工的月工资为800元，其浮动工资为80元即800元×10%=80元；如领班的月工资为1000元，其浮动工资为100元即1000元×10%=100元；如主管的月工资为1500元，其浮动工资为150元即1500元×10%=150元；如经理的月工资为20xx元，其浮动工资为200元即20xx元×10%=200元）

1综合达成率为部门员工承担的考核指标实际达成率x对应的权重比例相加之和。

2业绩考核奖惩与员工绩效工资收入挂勾，原则是员工只奖不罚，主管级以上人员按业绩考核实际综合达成率实施奖惩。

3当月业绩考核指标达成奖惩在次月工资中体现，人力资源部于每月的20日下发各部门上月的业绩考核结果，如对考核结果有异议（因不可控等因素影响指标达成），于25日前将部门意见汇总到人力资源部门，人资部门上报总经理或公司例会讨论后下发最终奖罚结果并执行。

4如全店未完成预算的gop指标，但部门或部组预算指标超额完成可单计算奖励（另报），如全店完成预算的gop指标，但部门未完成预算指标不参与奖励。

5综合达成率达到相应标准的则不奖不罚

6奖励：

综合达成率100%，每增加1%，奖励该浮动权重额的10%

奖励举例说明：假设a为实际综合达成率

a生鲜部某组的a＝105%，

浮动工资奖惩比例＝105%100%=5%

b其他人员的奖励计算方法同上。

7处罚

动工资部分

处罚举例说明：假设a为实际综合达成率

a．生鲜部某组的a＝90%，

浮动工资奖惩比例=100%90%=10%

b其他人员的处罚计算方法同上

公司绩效考核指标体系篇五

困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。

具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。

（1）。所谓考核定位，实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。绩效评估的目的应是为员工培训，人事升迁和奖惩等各方面提供信息，而不仅仅限于“作为季度奖金分配的依据”。

（2）绩效考核中应该关注的包括工作过程和工作结果。从a公司的绩效考核表来看，a公司对结果的重视明显高于对工作过程的关注。在对技术人员的考核中，没有体现出对工作效率的考核。在对销售人员的考核中，没有体现出针对市场状况而采取恰当的销售策略的考核。

同时，a公司也忽略了将部门作为整体的考核。

（3）。考核指标可分为能力，态度和业绩三方面。对于一个以技术研发和推广为主要业务的公司，对业绩的考核应该比对能力和态度的考核更为频繁。

（4）。考核标准中的“研发工作量”中，将工作量分为“饱和”和“平均”个维度。做为对技术人员的考核，应该将对工作量的考核进行量化以客观地反映工作情况。

（5）。a公司的绩效评估体系建立在图尺度评价法的基础上。在a公司现有的绩效制度中，考核者都是“项目主管”。仅由项目主管进行考核可能受到个人偏见，松紧倾向以及主观臆断等因素的影响。

而在对管理者进行考核的过程中没有将该主管的下属列入考核者的范围，可能导致评估的片面。

（6）。做为一家需要不断创新以谋求发展的公司，a公司的产品研发和推广，销售应处于快速更新状态。因此，考核周期也应配合产品的研发和推广，销售周期而确定。这与a公司的绩效考核定位有关。由于a公司的绩效考核制度的定位是将绩效考核做为奖金分配的依据，因此绩效考核的周期便为半年和一年。

（7）。绩效考核过程中，员工的参与是必不可少的。其参与体现在目标的制定，对绩效考核结果的申诉和对绩效考核体系提出改善意见。在a公司的绩效考核制度中，考核结果只是反馈给了被考核者，而没有为员工提供申诉渠道和对考核体系提出意见的机会。

a公司的经营理念应是追求创新和高速发展。这样的经营理念需要的是围绕新技术新产品的研发而不断进行的绩效考核。但a公司现有的绩效考核制度并不能体现出这样的特点。因此a公司的.绩效考核定位是不明确的。

企业战略要得到有效实施，必须将战略层层分解。明确地分配到企业的各个部门，最后落实为每位员工的工作目标。

要实现对员工的有效激励，必须做到：

考核指标注意公正客观；

kpi考核和平衡积分卡两种考核方法相结合，用平衡积分卡补充kpi中没有的员工成长和学习、客户、财务等指标。

共同制定基于企业战略的绩效计划。公司管理高层根据市场形势及公司发展阶段，确定阶段性的业务关键点，把任务分解到各部门，各部门把公司任务细分到每个员工，主管经理要就员工职责、绩效衡量标准、任务重要性、可能遇到的问题及解决方案与员工达成共识。（组织目标细分到个人有助于解决员工认为企业评判不公的问题，并加强员工与管理层的沟通，与组织的目标达成一致。）

管理者的考核中加上上级、同级和下级的考核，市场销售人员和技术人员的考核中加上上级、同事的考核（具体参见附表表1）

①进行以结果主导为主与行为主导、品质主导相结合的绩效评价体系：将科技产品及技术的研发和创新纳入考核范围；将科技产品的最终效果即产品投入市场后的市场盈利表现纳入考核范围；将产品性能及是否符合消费者期望纳入考核范围，将科技人员的团队合作精神和工作方式纳入考核范围。

②可以对核心科技人员的重大科技成果奖励相应公司股份。

③建立与科技人员绩效评价相结合的技术等级制度，实行绩效与技术等级制度相结合的“双轨制”绩效考核制度。

④建立技术人员晋升管理职位的发展通路。公司研发人员发展到一定水平，能够把握部门和公司的战略发展方向，具有较好的协调、管理能力，可根据公司正常程序竟聘管理岗位。（这样有助于科技研发员工在项目开发过程中加强沟通、提高项目管理水平、加强团队建设、提高员工自身管理和领导能力的提高都将有着巨大推动作用。）

⑤充分利用绩效考核结果，做好科技人员职业生涯规划。把科技人员的培训成长计划与绩效考核结果相结合。依据员工绩效考核后的不同层次，对于优秀员工特别制定详细培养计划，有望在若干时间内将其培养成懂技术和管理的公司管理人员，对良好员工实行向优秀员工发展的统一培养计划，合格员工则是向良好发展的计划，而不合格员工则和其进行面谈，并给其规定时间学习和进步，考核时间到，若没有进步则实行末位淘汰制。

针对市场销售人员的绩效考核：

①考核中加上市场反馈和顾客服务满意度方面的考核，且上述加上的考核指标的比重是占主要的。

②销售人员所定目标值要切合实际，要求实现方式以市场和顾客为导向;

③在考核中把对于产品的前期调研纳入考核范围。

在绩效考核中保持充分沟通、提倡全面参与。管理者要把公司战略、工作目标、工作价值传递给被管理者。（有助于提高员工认可度，认识到自身价值，及自己的工作对组织目标实现的重要性。）

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公司绩效考核指标体系篇六

(l)简洁适用性

对于指标体系的设定要能保证适用于当前学校，与学校的实际情况密切相关，服务于学校的战略目标，并且简单易行，减少考评者及被考评者的负担，太过繁琐的考评表会造成考评者心理上的厌倦，从而草率对待，降低考评结果的可信度。

(2)公正、公开、公平的原则

如果失去了公正的原则，那么考核体系就没有存在的意义了，只有公正的考核才能正确衡量被考评者的真实水平，并且，这个考评体系在教师中才能够树立起威信，使得考评体系可以继续存在。考评体系如果不够公开，会引起考评者以及被考评者对它的公正性的怀疑，而起不到激励被考评者改善自己绩效水平的作用。公平原则包含两个方面的内容，就是绩效考核的.目标设置是否合理，即不同考评者的竞争是否在同一起跑线上，以及不同的考评者对目标和考核标准的理解是不是相同的。

(3)指标可衡量

考评体系应以量化的指标做为考评的主要内容，努力降低考评表中主观性的内容，但是，也不是所有的指标都可以量化，对于定性的指标，尽量多听取一些山东大学硕士学位论文来自不同方面的声音，而不是以领导的意见为准绳，尽量避免考评者的主观因素对考评的影响。

(4)重点管理和例外管理的原则

绩效考评是一个庞大且复杂的系统工程，它涉及到学校工作的方方面面，因此，对于年初制定的考评指标，不应采取不闻不问的静态管理方法，特别是对于某些重要指标和特殊指标，更不能如此，应采取监督、指导的动态管理方法。年初考评指标的制定，一般是根据上年考核的情况、考核年度内部条件及外部环境预期等制定而成，在指标的具体招待过程中，有些指标所处的内外部条件转化，如近几年国内职业院校的合并;有些指标是重要指标，维系到学校的发展，必须力保，不能简简单单地以考评方式进行管理，如招生计划指标;有些指标涉及到几个单位或部门共同努力、相互协调，如英语过级指标、普通话定级等。因此，在绩效考评中应坚持重点管理与例外管理的原则。

(5)结果与过程并重的原则

业绩和成果的取得必然是考核的重点，但是，对于被考评者阶段性完成的目标以及工作态度能力的考核也是考评体系中不可缺少的内容，有研究表明，过程取向的绩效考核更加有利于被考评者对目标的认同和满意度的提高。最终取得成绩固然是最好，但有时会受到一些客观因素的影响，所以对于过程中教职员工的努力程度，工作态度和能力还是需要肯定的。

教师绩效考核的目的不外乎两个方面:一个是提升职业的质量，一个是增强教师的积极性和工作效率。

(l)为教师能正确了解自己提供依据

学校的考核结果能够及时的反馈给教师本人，使得教师能够清楚的知道自己跟其他教师的差距，这样就激励教师的进步，激发他们更加努力来改进自己以前做的不好或者做的不够的地方。

(2)作为奖惩的主要依据

学校根据考核结果，做到奖罚分明。评价结果影响被考评者的晋升和福利待遇。评估结果为优秀者，可优先晋升工资，并作为聘任高一级职称的必要条件;山东大学硕士学位论文一次性给予一定金额的奖励。对于合格者，各单位可以继续聘任，被聘任者享受学校相关岗位的一切待遇。对于不合格者进行整改，可下年试聘。

(3)可以为学校建立一种融洽的研究氛围

学校要发展就要有创新，而创新项目往往涉及到一个学科多种专业甚至多个学科的专业知识，需要依靠教师的团队合作才能出色完成。加强绩效考评，学校就可以营造出一派团队合作的融洽的教学研究氛围。

(l)指标名称:是对绩效考核指标内容的总体概括。

(2)指标定义:是指标内容的操作性定义，用于描述考核指标的关键特征。

(3)标志:考核的结果通常表现为将某种行为、结果划归到若干个级别内，考核指标中用以区分各个级别的特征规定就是绩效考核指标的标志。

公司绩效考核指标体系篇七

主要涉及的内容有：公司高层、部门负责人、基层人员与

专业

什么

绩效考核也称

成绩

1、业绩考核

2、行为考核

如果要问实施绩效考核的目的是做什么？相信，十个人有十种答案。有人会告诉你，别的企业都在做绩效考核，我们当然也要做，不然我们就落后了；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要在工资上拉开差距，打破平均主义；有人会告诉你，我们实施绩效考核就是要淘汰掉那些表现差的员工，实施末位淘汰；也许还有人会说，实施绩效考核是公司领导安排的任务，必须完成，否则饭碗就难保了。总之，不同的人对绩效考核有不同的需求，不同的人对绩效考核有不同的看法和观点。

1、按时间划分

（1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。（2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2、按考核的内容分

（1）特征导向型。考核的`重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个

怎样

3、按主观和客观划分

（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。（2）主观考核方法。黄老师认为，主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

实行绩效考核体制之前，应先对公司的管理层做一个调整，做一个考核，这个考核分工作态度、工作技能、工作效率、工作成绩、团队意识、沟通能力、配合能力、员工印象几方面，只有先将管理层考核清了，调整到位了，员工才会相信您的绩效考核体制，才会配合您的工作，也才会再次调动起积极性。

首先，要建立企业内部申诉机制，让员工在遭遇不公正、不公平待遇时有一个申诉与解决的通畅途径，避免因领导者情感因素伤害职业打工者的权益。其次，企业内部不仅要确定不同部门或岗位的权利、义务，同时还必须采取自上而下的岗位描述，明确细化的岗位职责及考核标准，避免将考绩沦为一种粗放的能力“审判”。

近年来，绩效考核方法引入国内之后，真正创新的少，照搬照抄的多，结合企业实际的少，千篇一律的多，为了扣工资扣奖金的多，为了激励鼓励员工的少，离不开专家指导的多，企业能独立操作的少……导致绩效考核成了hr们的鸡肋——“食之无味，弃之可惜”。

绩效考核原本应该与具体工作的员工息息相关，结果却成了企业少数“精英”才能理解才能使用的“奢侈品”，仿佛没有复杂的公式就不能进行绩效考核，似乎离开了希腊字母就无法表述计算依据。一句话，脱离具体企业的格式化考核害人不浅，导致今天国内的企业不是考核过度，就是考核不足，不是过左，就是过右。

总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。面对现实问题，一定要对“症”下“药”，具体问题具体分析，希望我们的管理者重视绩效考核，做好绩效考核！

公司绩效考核指标体系篇八

各商业银行作为金融调控、管理和服务部门，其绩效考核无法运用传统的经济量化指标实行绩效考评。此外，由于各个部门的职能和工作性质各异，这一现实情况决 定了他的绩效考评具有相当大的难度。因此，依据当前商业银行的职能和部门的专业性质，本文按照全面性、针对性、操作性、适应性的原则设定考评指标。

1、全面性。科学合理的行员绩效考评指标体系应力求覆盖机关全部岗位工作，无论其岗位工作性质如何，考核指标均能对其履职情况进行全面、合理的考核，不失 偏颇，并在操作过程中，运用动态指标与静态指标相结合，定性指标与定量指标相结合的方法，保证考评指标体系的相对公正性，使所有行员处于公正、公平的平台 上实施考评，实现对行员履职情况的综合考评。

2、针对性。科学合理的行员绩效考评指标体系应切合基层央行机关的工作实际，体现基层央行各部门工作的性质、对象和特点，并能有针对性地对所有行员在一定 周期内的典型工作进行具体分析与考评，体现行员在考评周期中的不同履职情况、工作成效，为行员晋职晋级、人员调配、岗位轮换、培训需求等提供依据。

3、操作性。基层机关的工作性质决定了其不可能像企业一样进行完全的量化考核，无论是对业务部门，还是对支持部门，其考评指标设计都必须力求明确、实用， 便于考评对象和考评者操作，而且要求评判用语精练，力避歧义，因为这关系到考评的效果。[5]这是对考评指标体系设计的基本要求，也是绩效考评指标体系设 计的重点和难点。

4、适应性。人民银行体制改革的不断深入，决定了基层央行职能及岗位职责将会适时进行调整，而相对于基层央行岗位职责的变化，考评指标应能根据工作变化作相应调整，并能不断地细化，保持相关指标的延续性，确保考评指标体系在应用中能适应工作变化的需要。

银行业的工作性质不同于一般的企业，不同部门、不同岗位行员担任的职务与应履行的责任（岗位职责）各有不同，职能各异。因此，在行员绩效考评指标的设置 上，应坚持“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化”的基本思路，以机关各部门岗位职责为基础，依据全面性、针对性、操作性、适应性的设计原则，细分、量 化考评指标，分层次构建行员绩效考评指标体系：一是将所有行员的履职情况分为具有同质可比的.品质、纪律、能力、绩效4个第一层次的一级指标；二是对行员的 品质、纪律、能力、绩效进行再次分解，分别得出第二层次15个左右的二级指标；三是对第二层次指标进行详细分解，分别得出第三层次近50个三级指标，形成 机关行员绩效考评指标体系；四是制定相应的考评流程和考评规则，分别对行员的工作表现、工作效率等进行考评，判定其在考评周期内的绩效考评等级。（考评指 标体系逻辑结构见图1）。

1、 考评指标要强调科学性。不同部门、不同岗位对于干部素质要求各不相同，只有根据具体职位的特点，科学地选择考核指标合理地组合，才能有效避免干部考核中的“失真失实”问题。

2、 考评指标要突出实效性。考核要坚持绩效为重点，以绩效考核作为了解和评价干部的主要依据，着重考核干部完成工作任务的数量、质量和效率，以及履行岗位职责过程中所发挥的作用。

3、 考评指标要体现适用性。指标的设定要考虑全面性，要通过长期量化考核分析，描绘出干部的成长曲线，为干部选拔、交流、培训提供依据。