我们得到了一些心得体会以后，应该马上记录下来，写一篇心得体会，这样能够给人努力向前的动力。那么心得体会该怎么写？想必这让大家都很苦恼吧。下面我给大家整理了一些心得体会范文，希望能够帮助到大家。
个人管理与团队管理心得体会篇一
令人困惑的“企业、管理、企业管理、管理企业“这些最基本的概念，并不是bsc、eva等具体的方法。朋友们，先别笑我”无知“，虽然书本和专家都有众多解释，但是与指引思考和决策，所有做过决策的实践者们深知”是远远不够的”。
欧美千锤百炼的管理模式，为何不在中国落地?答案就在于此。
13年来，尤其是近8年来，我和我们的客户们不知引进了多少“跨国大公司的管理人才”，也数不清楚“购买多少跨国管理咨询公司的管理咨询服务”，但是除了“ppt技能大大提升、excell应用于管理体系、中高层大量使用中英文夹杂的管理术语”外，其他还是看不到效果。
为什么呢?
欧美管理体系就是在企业内部谈管理体系建设，“理念清晰、模式成熟、框架先进、工具科学、方法通俗”!这就相当于“一颗一颗的树木”，长得很好，也可以开花结果了“我们忽略了一个基础”，这些树木长在哪里。并不是西北杨树可以长在广东的椰树林中的。
我也是从实习、应用和改善西方的管理体系开始的，我丝毫不怀疑管理体系，只是多年来开始尝试这些管理体系如何发挥效果，也就是说“我们使用这些管理体系的方法”!
我们经常讲解4p模型，但是真实用在企业营销实践中有几个呢?我们的营销人员就是“潜伏”在企业内部的商人，企业拥有多少的营销人员都不重要，这家企业只是创办“创业园”罢了。对于商人来讲，方法是不重要的，重要的.是“考核与激励办法”，也就是他们的责权利。至于4p-4c-4r等营销模式，他们才不关注呢。也就是说，中国公司，尤其是市场型公司，成熟度与西方没法比拟。
如何开垦企业这一土壤呢?
一家公司在创立期，核心是找到生存的根据地，连赚钱都谈不上。而到了成长期，核心是不被竞争对手落下并依靠经营收入来投资，谈不上可持续发展;在成熟期，核心是找到第二代产品和市场，仍旧谈不上竞争;在衰退期更是保持元气，等待下次商业机遇。
在不同成长阶段，企业家真正不断调整和优化的是“企业利益相关者的构成及其关系”。包括企业家与其他股东的关系、与客户的关系、与骨干员工的关系、与供应商的关系、与政府的关系、与社会各类资源供应商的关系，完全平等交易不可能有利润，这就充满艺术和哲学。我经常断言，企业哲学家一定在中国，20世纪80 年代以后，只有中国拥有塑造这类人的环境。
一家公司要经过“作坊制、老板制、公司制、有限制、股份制、集团制、品牌制”等7-9种形态。
公司制，老板们发现随着越来越多的内部人员，无法管理，不仅不创造效益，反而捣乱。这就导致公司制企业形态的诞生，解决了企业内部人员至少不做“负功”的问题。
题。
股份制，公司人合制是有半径限制的，于是就采取“资合”的股份制，吸引更多资金、资本和资源，但是这类人不合的公司如何形成合力呢?这不是问题的问题也成为中国企业的现实障碍。
集团制，随着公司数目增加，企业慢慢形成集团，股份公司从管理产品与市场，蜕变为管理具体公司，这就诞生了“集团化管理”的问题。这是中国绝无仅有的管理课题，因西方就是按股权关系去管理一家具体的企业就可以啦，但是中国“三会制度”非常低效率，无法满足整合集团高效运行的问题。
品牌制，随着企业快速发展，社会与客户无法数清楚这家公司到底是多少家公司构成的，在资本市场、人才市场、技术市场、物料市场、商品市场、知识市场等就诞生了品牌制，也就是说公司是一个符号。靠这个符号来吸引资源、获得信任、共担风险。
我们如果忽略这些具体“土壤问题”，管理体系是无法扎根的，更别说生根发芽。我在《坐标：未来全球领袖企业的管理变革》就非常完善描述了这一过程。
市场化治理实现企业规模越大越分穷，把独有的“资源”更替开放化驾驭资源的“能力”。但是为何企业盈利能力越来越强呢?企业的资源流逝，而企业驾驭资源的能力却强大企业来。包括资金、人才、信息、物料等等，企业内部长期持有，不仅是奢望而是无能的表现。
系统化经营实现企业经营越大越统一：企业研发、营销、生产、客服、人力资源、财务管理、行政与法规管理等等，必须针对于具体客户需求、订单、业务快速形成合力，满足客户更高的期望。现实中，各位也能体会这一点，中小企业往往一盘散沙，但是优秀的大公司却是铁板一块。
正轨化控制实现企业管理越大越灵活：随着企业能否负责的管理人员越来越多，每个人都有自己的经历和管理特色，也有用人使事的方法论，导致一人一套万人万套的管理风格。怎么办呢?所有管理者在统一的企业运行规则基础上自由发挥管理科学与艺术，而不是采用集权制控制死。
我的著作《坐标：未来领袖企业的管理变革》出版发行以后，读者们非常积极并与我交流，我本想一一回答，但因我的精力并不是以图书出版为主业的，此次统一作答，并结合我的最新的研究和咨询实践来谈。
个人管理与团队管理心得体会篇二
结合中国营销团队的现状，一个优秀的营销团队是什么样子的？江猛老师总结以下几点，营销团队的每一个人都可以自己去修正一下自己。
我们共同来回顾一个案例：目标的重要性：
有清晰且长期目标的人员所占比例是： 3%
有清晰但短期目标的人员所占比例是： 10%
有较模糊目标的人员所占比例是： 60%
无目标的人员所占比例是： 27%
占3%的人---社会各界的顶尖成功人士。如 白手创业者、行业领袖、社会精英。
占10% 的人---社会的中上层各行业的专业人士，如小老板， 企业管理者。
占60%的人---社会的中下层面，安稳生活，没有什么特别的成绩。
占27%的人---社会的最底层，生活过程不如意，常常失业，靠社会救济，抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。
销售团队的目标主要包括几个方面: 销售团队业绩目标, 销售团队每个伙伴的目标, 销售团队人员数量目标; 开发服务客户目标; 销售团队的支出预算目标; 销售团队人员培养目标; 这些是作为一个合格销售管理者，最基本的管理指标了。
2:有效的工作流程和制度
人管理人，气死人，中国人多，民族多，文化理念多，就会产生每一个人的观点和沟通方式不一样，理解方式也不一样，在团队管理中间如果不能有效的取用制度来约束和管理，就会产生很多不必要的麻烦和误会；增加管理的成本，削减团队的斗志；产生不必要的内耗；导致资源的浪费。
所以基本的工作流程还是很关键，在工作流程方面一定要适合自己的团队就好，也不建议去模仿所谓的世界五百强企业的制度和流程，更具自己团队的个性化情况，做到合情合理，恰到好处就行。
举例分析：一家汽车零配件生产制造企业，去过有60多个营销人员，主要开发汽车生产企业，为他们提供配件；在公司快速发展的过程中间，公司的业绩快速增长，人员数量也是增加的比较快速，公司发展了，人员增加了，但是公司的管理制度和工作的流程还是停留在原来的阶段。
一次，一个销售人员和客户签好协议，客户预先支付了3万元现金作为定金，客户和这个营销人员关系比较熟悉了，就信任他给了他现金，但是，过了几天这个营销人员一直没有把钱交给公司，后来当领导发现这个事情的时候，已经过了一个礼拜，这个员工把客户的定金用到的做自己的事情上面，已经把钱花完了。后来公司领导决定惩罚这个员工，由于这个员工不服气，说自己家里急用钱，过几天就还给公司，在这样的情况下，公司和这个员工就产生了矛盾，员工不接受公司的处罚。最终导致这个员工离开了这家企业。
我们总结反思：
1：如果公司规定所有销售人员不能接受客户的现金，必须打款？
3：如果公司规定客户签协议后，客户的定金要当天上交？
4：如果公司在管理的流程上面和制度上面在严谨一些？
比如：如下的事情我们必须列入公司的工作制度和流程中间，严防后患无穷啊。
销售人员不应该做的事情：
销售成本的浪费；
不乱动差旅费；
不要触犯财务这根高压线；
哪些是销售人员的高压线；
哪些是销售人员的高压线？
公司的机密技术和文件不能外泄；
公司的保密制度和薪酬不能外泄；
公司的材料，财产，财物不能乱动；
公司的销售情况不能外泄给竞争对手；
公司的客户机密不能外泄；
3:高昂的士气和激-情：
营销团队的高昂士气和业绩有关系吗？毫无疑问有关系，过去的站着个以少胜多靠的是士气，现在的企业竞争也是如此。
营销团队高昂士气的三个要素：
第一要素：团队领导者的领导方式与风格：领导者领导的是团队的每一个人的状态，你要用心气体会和感受团队每一个人的内心世界和变化，做出及时的沟通和交流。
第二要素：团队的规范化管理：制度增加好人，减少坏人。
第三要素：相应的激励机制：每一个人都有动力和阻力，激励制度是给员工一个向前的动力，让每一个成员忘掉做业绩的痛苦，享受激励的荣誉和梦想。
一个团队，一个企业持续发展的三个杠杆：
1：企业产品的持续创新和研发—不断的去创造客户的需求满足客户的需求。
2：团队的管理模式不断适应团队的现状—让管理变得更加无形；
3：持续不断的动力来源—团队激励。
创造新产品
管理模式
持续的激励
他们三个组成了一个三角形，推动企业不断的向前发展，影响团队持续提升，增加销售的动力源。
4:持续的学习和培养下属的能力：
众多的企业掌舵人，都明白这道理，我们最为团队的管理者，更应该如此，尤其是当下的销售团队，员工不成长—他会对你的管理有意见。我们培养接-班人的力度和速度才是你成功的关键。
5:合适与恰当的领导：
管理层领导干部不得有的四种错误：
第一种错误：把自己当成群众头目、民-意代表，传话筒：
没有解决问题的能力，把员工的问题原封不动的向上面传递，领导者不是个你的上司出问答题，而是出选择题，针对下属的问题要学会话句话。因此—话句话的能力也决定领导者的领导能力。
第二种错误：把自己当成一方诸侯，小国之君，山大王：
这一类领导者没有真正代表高层的意思，他的所作所为是在和公司对抗。
第三种错误：把自己当成劳动模范，无所不揽，万事通：
感觉自己什么都懂，什么都会，对别人的意见和批评听不进去。
第四种错误：把自己当成小兵一个，格格不入，软抵抗：
第五类领导方式：理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把企业的生产需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来生产力和利润的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。
各位尊敬的团队领导！
你的管理方式如何： 。
下一步的调整方向：。
6:团队伙伴全体一致的承诺以及开放的沟通：
这需要我们团队管理者做到一下几个步骤。
1:制定合理的目标
2:有效的进行目标的分解
3:达成目标的具体措施
4:合理的绩效考核和奖惩
5:不断的沟通和改进措施
案例分析：沟通对绩效目标达成的重要性
电脑公司销售部经理令狐传奇：一天晚上公司召集开会，总经理给各个部门经理开会，下了一个很大的决定，就是在第四个季度公司的销售目标一定要比第三个季度业绩目标要翻倍，当他们第一时间听到后，每一个人都倒吸一口凉气，这真是让人血压升高，呼吸加速，心跳加快的一个事情。因为按照过往的经历，他们知道这是一次需要破釜沉舟的勇气，还不一定能完成的业绩啊。
令狐传奇更是也有压力，他虽然平时业绩还可以，但是也不一定有百分百的信心完成啊。 还好令狐传奇平时工作主动，积极，带领的销售团队一直是公司的前三名，他非常主动团队人际关系的处理，更善于激励团队，他的团队在公司永远都是士气最好。
在接到这个事情之后，令狐传奇在未来的工作中间不断的鼓舞大家的士气，甚至和大家一起去沟通服务客户，晚上开会讨论每一个客户的问题，同时也给每一个销售伙伴更大的挑战目标。有的部门女孩子被-逼的都留下了眼泪，但是他们为了团队的荣誉，为了证明自己的价值，他们都能接受。令狐传奇在未来的一段时间，做了一个最重要的工作就是不断的和团队的伙伴进行沟通，一个礼拜每个员工都要单独在一个会议室里进行一次彻底深入的沟通。
第一条：一定要了解团队每一个人的思想动向；多多和团队成员交流未来团队的发展和个人的发展方向，用梦想来引领大家的斗志，用蓝图给与大家期盼。
第二条：让团队伙伴来帮助伙伴：选出几个业绩不错的，让他们一对一的辅导团队的其他伙伴，传帮带的活动风风火火的传递开来。
第三条：针对问题员工私下沟通，联络感情，了解他的问题，让其不影响其他人员；不传播消极负面的信息。
第四条：树立他们每一个人的集体荣誉感，当有一个团队伙伴落后时，其他人员都主动帮助解决问题，分析客户问题，让优秀的伙伴帮助经理进行管理和疏导，有问题的员工看到伙伴的热情，也于心不忍自己落后。
第五条：经理一定起到带头作用，兵头将尾的作用发挥出来。能带兵，更能杀敌。
令狐传奇抑扬顿挫，手舞足蹈的把自己带领团队的经验进行了总结。迎来了大家的掌声。
今天竞争日益激烈，作为企业主谁都明白销售不畅会给企业带来一系列的危机。产品不好销，除了产品本身的问题以外，销售团队也十分重要。在我曾经工作过的跨国公司，老版们把销售团队称为公司的“血液”， 还把管理团队的销售经理叫做公司的“心脏”。销售管理是重中之重，自然销售经理也十分重要。但是通过企业咨询实践我发现一个普遍性的问题，某些公司虽然重视销售管理，但是许多销售经理缺乏经验，销售管理并不专业，因此没有专业的管理方法和流程，造成很多问题，影响了产品销售，对企业的持续发展非常不利。
没有专业的管理流程造成的部分问题
1． 有计划没结果
月初，经理让每个销售员做销售计划，但是到了月底，计划却总是不能完成。每个人都会讲出自己的理由，情况十分复杂，经理也不知道真正的原因在哪里，看到那么多人没有完成计划，就笼统地要求大家，吸取教训，再做新计划。于是，还是没有完成。这和没有相关的销售计划和评估流程有关。
2． 好经验难于推广
许多公司有许多精英和骨干，他们有很多成功经验，可是大部分人员往往经验平平，由于成功的经验，难于分享，整体业绩不能普遍提高。人员的发展受到了限制。这和没有合理的学习和经验分享流程有关。
3. crm的应用成为发展的桎梏
有的公司为了避免由于人员流动造成的业务流失，花费巨资购买了客户关系管理软件，下死命令要求销售人员填写信息。可是一段时间下来，不但没有任何进展，而且减低了工作效率，搞得怨声载道。软件不但没有帮上忙，而且制约了销售团队的发展，这和没有配套的重点客户管理流程有关。
以上的部分问题是病症，病因出在销售管理流程不健全或不专业上。最终会造成人均效率和生产力降低，业绩下降，危及企业生存。如果制定和执行好符合企业业务发展特点的销售管理流程，不但可以使没有经验的销售经理，快速成长，提高管理效率，而且销售管理的其他主要的管理也都可以得到解决，提高企业的业绩。
销售管理流程是什么？
为了把问题搞清楚，我们先谈谈什么是销售管理流程？对大多数销售经理而言，回答这个问题并不简单，外企的新经理也不例外，记得在一次大区经理会上，没有人能准确回答这个问题。最后，总经理不得不说明，“销售管理流程是帮助销售经理达到团队销售目标的一系列管理活动。”从他的话里面，我们可以发现，销售管理流程不是单一的、独立的按时间规定的操作方法，而是为实现团队目标而设定的之间有关联的多个流程的合理组合。
既然销售管理流程服务于销售管理，那么销售管理是什么？我们都知道销售管理和普通的人员管理有相同的内容，比如，需要领导力，需要沟通技能，但是销售管理有它自身很强的特点。一个经理手下有10来个销售员，公司规定销售员每天要把时间花在做业务上，因为公司已经付钱让他们这样做了。理论上讲，作为销售经理必须清楚每个销售员每天的每时每刻在做什么。然而现实情况十分复杂，销售员往往都很精明和不好管，有的销售还要在外出差，管理的复杂性不说也知道了。
对于新的经理人来讲，由于经验不足，了解每人，每天做什么不是件容易的事，况且还要针对主要销售事件的开始、进展和成交等阶段的销售行为和实地情况给于指导、监督和控制，就更加困难了。因此对团队所有关键业务和每人所发生的主要业务事件、处理的时间和进展做出动态管理和决定，没有合理的详细记录是一定不行的。必须有报告系统成为销售管理的必然。生意越复杂，报告的内容也就越复杂。因此销售管理是销售行为的过程管理。
奥运冠军刘翔的训练过程是很复杂的，教练把别人夺冠的过程录下来，再分成若干的行为组，然后把每组分解为单个的细节动作，比如，前脚落地的角度。这样，复杂的过程就变成简单的动作，可以逐一练习突破了。专家们称这个分解和复制成功的过程为“行为分析法”。特点是将难于马上学习的复杂经验转化为可复制的简单步骤。成功的公司也采用了培养奥运冠军的方法，分解管理动作，形成流程，从而可以让其他人方便地把成功复制。公司的流程研究专家们，通过行为分析的方法，首先将成功的销售管理经验分解为主要的几个领域，在对每个领域又分解为要做的若干简单事件，并且按时间和内容的重要程度排列为序，就形成了可以操作的销售管理流程。这样，没有经验的经理按流程反复做，最终成长很快，很快目标就可以达到会八-九不离十了。这和不懂摄影的人用傻瓜相机有点像。那些已经固化在傻瓜相机的程序，就是管理流成。甚至公司的规模大了，有地区分公司，甚至跨国分公司，因为，大家用的都是基本一样的流程——成功经验的复制，成功经验的掌握和执行，也就不受限制了。当然，业绩就比较容易提升了。
销售管理流程的主要内容
销售团队的目标的主要内容是实现销售目标，不管中国、外国同样重要。一般的成熟的公司销售目标还可能会有：客户管理目标和团队成长目标等。因为，有的时候我们不仅要追求短时间的成功，还要保证持续的成功和发展。以下是某个跨国公司的销售管理流程，共分为三个模块和十二个部分。（如图）
主要内容是这样的：
1． 首要任务模块
由4部分组成：1.预测 2.计划和评估 3.行动评估 4.区域评估。主要目的是管理和检查与销售目标直接相关的短期活动。
2． 辅导和检查任务模块
主要目的是检查评估一段周期内，如：一个月、一个季度或半年内的销售的管理综合情况。分为：1、重要产品和服务评估 2、现场拜访指导 3、销售运作评估 4、客户关系评估。
3． 学习分享和激励任务模块
主要目的是确保销售团队内部河销售团队之间的经验的交流和学习提高,是团队建设，短期也是长期的任务。也分为4个部分：1。团队例会 2。销售经理会 3。销售现场会4。优秀销售学校。
那么销售管理流程如何具体发挥解决销售管理问题的效果呢? 以下就前面提到的问题，结合管理流程与大家分享一下。
销售管理流程如何解决问题？
1． 解决“有计划没结果”的问题
利用销售管理流程的模块1中的“计划和评估”流程，可以解决这个问题。流程规定：月初，经理不是先让销售员做计划，而是对销售员的销售报告召开一对一的检查会，逐一了解销售机会的进展和问题，协助给出解决的办法。规定还要求经理要排定和销售员一起拜访客户的具体名称和时间。比如：与每个销售员每周不少于两次拜访。
流程进一步规定，根据销售报告的记录，评估月销售目标达成的可能性，以及不能达成的补救措施。最终，会议结束后，形成了一份虽然简单，但是重点突出的月计划和评估报告。这个月计划的制定和执行被规定为销售经理和销售员一起完成，他们共同对结果负责，双方不仅要在上面签字，而且每周还要对计划进行检查和修订。成功在于细节，这样的管理流程对保证结果的达成十分有帮助，因此最大限度地避免了有计划没结果的发生。
2． 解决“crm成为发展桎梏”的问题
造成上述问题的原因很大可能是由于标准化的crm的信息录入要求和销售管理流程对销售员的信息记录和报告的要求不一致。销后经理可以应用销售管理流程的模块二——辅导和检查中的“客户关系评估”流程，来解决这个问题。流程规定：作为重点客户经理在不同的时间间隔要填写、补充和修改的客户信息的内容，而且还规定销售经理定期对每个重要客户，以客户管理信息的记录为依据，评估公司与客户生意机会和关系的进展情况，处理问题并制定新的开发计划。流程要求销售人员要在评估前，针对重点客户，做好文件和信息的准备。流程还规定如果有必要，可以邀请产品经理、全国客户经理、客户服务经理和地区负责人一同参加。这样crm的信息，不仅有人不断加入，检查和评估，而且，可在全国，甚至全球分享，信息越来越完善，容量也不断增长，最终成为了支持业务的好工具，而不是绊脚石。
3．好经验难于推广？
利用销售管理流程第3 模块——学习分享和激励，可以解决这个问题。以利用“团队例会”这流程为例，在销售周例会上，销售经理请销售成功的销售员介绍具体的成功步骤和经验，销售经理现场对成功的案例加以分析和提炼，让其他销售员拥有学习和借鉴的机会。
个人管理与团队管理心得体会篇三
项目沟通管理（project communication management），就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。
项目沟通管理具有复杂和系统的特征。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。
项目沟通管理的目标
项目中沟通对象主要为项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同。所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人，以及不同人的不同信息需求。
项目沟通管理的计划
沟通对象、需要的信息、信息发布频率等都要确定好，执行沟通计划。看上去很简单，每个项目都可以依此模式套用，但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问题。
计划要分长期计划，中期计划，短期计划。
各期计划分清：主要而且紧急的，主要但是不紧急的，紧急但是不主要的，不主要也不紧急的。
项目经理易犯的沟通障碍症
1、“我以为”的错误：以为沟通过，别人就清楚了；以为没有反馈，就是没有意见了。特别是跨部门的沟通，无论是口头还是书面，更是要注意双方是否理解一致。
2、不敢越级沟通，不敢与高层直接沟通：不少公司的项目经理在职能上，一般比部门经理要低，所以经常出现项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通，都要上级职能经理的协助。特别是对跨部门的较为复杂的项目中，项目经理要敢于“管理”公司高层，就项目问题与高层进行直接沟通。
可能有部分项目经理是担心不知如何与高层沟通，因为高层的思维是较发散和概要的，如果是谈解决方案等细节问题，估计很难交流，这里也要求项目经理要对问题有很好的抽象归类能力。
3、害怕被拒绝：这是人的本性。如果在销售岗位，应该有专门针对性的培训。在项目推进中，经常出现这样的情况，可以有一些想法建议，要么思考很久才敢提出来，不要不敢与项目干系人提出，白白延误了好时机，或者需要其它部门协助时，不敢提出来。
4、没有提前计划沟通好，造成等人局面：经常出现这样的时候，要确定某个事项，需要几个负责人参加，但因为没有提前计划，到时约不到人，结果推迟等待，无谓的增长滞后时间。实际上，对于难度较大问题，至少要提前两周计划好，预约好相关人员。
5、欠缺适当的沟通技巧：不是管理专家，不用在沟通技巧中耗费太多时间，掌握一些适当的沟通技巧，是主要是对人对事的敏感度，能针对具体事情判断是单独沟通、书面沟通、口头沟通更有效，还是需要适当借力，能达到这个层次就可以了。
编辑本段沟通管理技巧 打巧要求
赞美对方
这几乎是一个屡试不爽的特效沟通润滑剂。这个世界上的人，没有不吃表扬的，学会赞美，将使在任何沟通中一帆风顺。即使给领导提意见，也要先表扬后批评。不要怕人说拍马屁，把拍马屁当作对领导的激励，只要表扬的内容属实就没问题。领导与员工一样都是人，员工需要激励，领导同样需要激励。
移情入境
即设计一个对现实有借鉴意义的场景，进行情景教育。例如，燕昭王千金买死马，为了表达一个信息：死马尚值千金，况活马乎。赵高于秦庭指鹿为马，给人的信息是：意志不可违抗。项目管理培训中设计的很多课堂游戏，用意都在于用一个显而易见的事实去启发人的思路。
轻松幽默
既是通向和谐对话的台阶和跳板，又是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。戈尔巴乔夫刚上任时被舆论界一致认为是契尔年柯的傀儡，一个记者在新闻发布会上向他提了一个尖刻的问题：“总书记先生，您在做出任何重大决定前是否要看您身后那个重要人物的眼色？”戈尔巴乔夫用一个幽默的回答化解了他的窘境，他正色道：“在这种正式场合，能不提涉及我夫人的问题吗？”一个记者问李瑞环：“你反复强调团结，是否意味着你们的领导班子现在不团结。”李瑞环没有直接回答，而是微笑着反问：“那么我祝你身体健康，是否意味着你的身体不健康？”一个全班最丑的女孩走上竞选班花的讲台，对台下的女同学们说：“请把这一票投给我吧，数年以后你们就可以指着我对你们的男朋友说，瞧，我比班花还漂亮。”于是，她以全票当选。幽默可以创造奇迹，使不可能的事情成为可能。
袒胸露怀
又被称为不设防战术，意在向人们明确表示放弃一切防备，胸襟坦荡，诚恳待人。有很多企业家喜欢在洗浴中心招待客户，是为了以此拉近与客户的关系，大家都脱光了，赤诚相见，谁也端不起架子。这也是一种非语言信号。人类的许多非语言信号都是出此用意，例如敬礼、握手、作揖都是为了向沟通对方表明手中没有武器。人类通行规则的起源是左侧通行，原始部落的两队人在一个峡谷相会，一般会习惯用抓着武器的右手向着对方。古时候人们习惯于从左侧上马，从而演变为今天从左侧上自行车和摩托车，因此左侧通行更方便安全，也更科学。可是为什么世界上大多数国家最终都把左侧通行的习惯改为右侧通行了呢？就是要故意把较弱的左侧让给对方，借此表达和平的善意。显然，这不是为了方便交通，而是为了方便沟通。
求同存异
又被称为最大公约数战术。人们只有找到共同之处，才能解决冲突。两口子吵架，最后一句话“为了孩子”相拥和解；两个员工争执不休，最后一句话“都是为了工作”握手言和。无论人们的想法相距多么遥远，总是能够找到共同性。有了共性，就有了建立沟通桥梁的支点。
深入浅出
信息交流与沟通要求
项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通要求。项目干系人都必须准备该项目“语言”进行沟通。并且要明白：每个项目干系人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。谁需要何种信息、何时需要以及相应如何将其交到他们手中就好通过沟通方式和手段。因而沟通计划对于项目的成功很重要。
沟通计划要素
沟通计划的依据包括：沟通要求、沟通技术、制约因素和假设三个方面。
确认项目沟通要求的信息一般包括：项目组织和各利益相关者之间的关系；该项目设计技术知识；项目本身的特点决定的信息特点；与项目组织外部的联系等等。
沟通技术：根据沟通的严肃性程度分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。
选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的紧迫程度；技术的取得性；预期的项目环境；制约因素和假设。
沟通计划的结果
沟通计划的结果有项目利益相关者的分析结果和沟通管理计划。分析确定项目的利益。就我个人而言，我认为编制计划的成员是非常重要的。好的沟通计划具有可行性。考虑问题的影响因素是否全面和解决问题的方法是否可行决定了计划的可行性和可操作性。尽量选择经验丰富的团队是最明智的选择。计划需经过各部门经理的认可，方可公布。是执行和控制的有力保证。
编辑本段项目管理流程 信息发布
信息发布涉及向项目干系人及时提供所需信息。它包括实施沟通管理计划以及始料未及的信息需求应对。
信息公布应做好信息公布的反馈问题。如：与公布信息有关项目干系人的签字以及对信息意见的文字记录。
绩效报告
绩效报告涉及绩效信息的收集和公布，以便向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。
要做好绩效报告，就必须选择合理的绩效报告的工具和技术（绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析），使绩效报告与项目的实际情况最接近。
管理收尾
管理收尾包含项目结果文档的形成（这些文档可以使发起人或客户对项目产品的验收正式化），包括项目记录的收集、对符合最终规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。
管理收尾活动不能等到项目结束才进行，项目的每个阶段都要进行适当的收尾，保证重要的、有价值的信息不流失，另外，人才数据库中的雇员技能应该得到更新，以反应新的技能和熟练程度的提高。只要认识到项目沟通的重要性，才会做好项目沟通管理计划。有了好的项目沟通计划，只有执行好计划，才能发挥他的作用，才会顺利地实现项目目标，才会对项目沟通管理的重要性有更深一层的认识，才会在以后的项目中继续执行，才会为企业带来跟好的效益。
编辑本段沟通管理的体系 沟通管理的重要性
可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字——沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。
在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。
体系的要素
一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。
项目计划的重要性
项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。
设想一下，当你被任命接替一个项目经理的职位时，最先做的应该是什么呢？召开项目组会议、约见客户、检查项目进度……都不是，你要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础之上熟悉项目的其它情况。
沟通计划的影响
在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。
语言、文字还是“形象”
表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。
两条关键原则
在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。
曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。
沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。
保持畅通的沟通渠道
沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。
如果深层次剖析沟通，其实可以用一个模型来表示：
从沟通模型中可以看出，如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。
如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。
编辑本段项目沟通的效果
工程项目是基于工程项目实施者和利益关系人紧密协作完成特定任务的过程，在此过程中不仅涉及到工程项目实施者内部的分工协作，还涉及到工程项目利益关系人(业主、总承包方、分承包方、监理单位、主管部门之间的分工协作。由于存在大量的分工协作（接口），因此也就存在了大量的沟通问题。
工程项目中往往出现以下情况：业主在检查项目阶段成果时，指出曾经提出的某个要求没有包含在其中，而这个要求早就以口头的方式告知过项目组的成员，但作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，工程项目组的行动和业主的需求发生了偏差，造成了返工；或者，设计中使用了已经过时的标准；或者，由于分包方照图施工，造成项目缺陷；或者，由于设计、采购、设备、安装各专业组之间的配合不好，导致工期拖延；等等。这些问题产生的原因都与缺乏有效的沟通有关。
项目沟通效果的影响因素
1、项目组主要成员的素质和能力
项目组主要成员的素质和能力包括知识、经验、沟通能力、组织能力、团结协作精神、技术业务能力、责任心和果断决策的能力。项目组成员的素质越高，能力越强，在项目实施过程中沟通就越顺畅，项目按时、按质完成的可能性就大。
2、项目经理的素质和能力
项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，如果项目经理有良好素质，尤其是有良好的沟通能力，他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面，从而使项目顺利完成。
3、项目组成员对信息的态度
项目组成员对沟通信息的态度是影响沟通的重要因素，如果项目组成员重视信息，不仅关心与本身工作有关的信息，而且关心项目目标、项目进度、业主要求等方面的信息，及时接收和发送信息，必然沟通效果就好；反之，则相反。
4、项目组成员的相互信任程度
沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在项目沟通中，当面对来源不同的同一信息时，项目组成员最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。
沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。项目组成员如果在性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。
5、信息传递层次的多少
沟通信息传递过程中如果中间层次过多，那么，信息在传递过程中就容易产生失真。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失达80%。
这是因为，在信息传递时，各层次都会花时间把接受到的信息进行甄别，一层一层的过滤，在过滤的过程中还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。
6、工程项目各接口协调情况
工程项目的接口主要包括：总承包方与业主、总承包方与分包方、总承包方与监理公司以及总承包方内部各专业组之间的协调问题，如果各接口之间的任务与责任明确，接口之间的相互推委减少，沟通的效果就好；反之，沟通的效果就差。
7、沟通计划的完备性
沟通计划是否详细而全面地描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等；是否做好了各利益关系人信息沟通的需求分析，他们各自需要什么信息、如何传递等工作，对提高信息沟通效果影响较大。
项目沟通效果的提高
1、组建一个好的项目组
在组建项目部时，要视项目的复杂程度，根据知识、专业、能力、性格等要素优势互补的原则选配项目组的主要成员。高效的项目组织能形成良好的“项目精神”，减少不必要交流和合作的数量，以提高项目组的沟通效果。一个好的项目组应当具备完成项目任务，实现预期目标的能力，即使在项目遇到困难时，项目组也能发挥集体的力量去克服各种困难，使项目始终良好运行，这是一种系统能力，是通过项目组成员间的良好沟通和协作而体现出来的。
2、建立完善的项目沟通管理体系
项目组因开展项目而成立，因项目完成而解散，工程项目一次性的特点决定了项目组成员为该项目协同工作的临时性。由于项目组的成员来自于不同的利益关系方，即使总承包方内部也有来自于不同职能部门的成员，成员间并不完全了解，如果不进行有效的沟通，成员间就根本无法协作，因此只有形成有效的沟通体系，成员间才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。
建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求；明确网络沟通中各关系人的职责和权限；建立沟通反馈机制，信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性；建立定期检查项目沟通情况制度，保持信息沟通的顺畅和有效；做好沟通计划的编制、信息分发、绩效报告和管理收尾工作。
3、正确处理工程项目各接口协调关系
（1）正确处理总承包方与业主的关系
总包方要正确理解业主的设计意图和要求，在设计中定期向业主汇报设计进展，交换意见，如果业主有好的建议，在不违反设计标准、规范、设计初衷的情况下，尽量满足业主的设计变更要求，以创造良好合作氛围。
（2）处理好与分包商的沟通协调关系
总包方应主动、积极、详细地向分包方介绍工程概况，技术要点和工程进度、并对分包方的工程进度和质量进行全程的跟踪控制，对各分包方施工平面几交叉施工方面进行综合协调；各分包方作为项目的建设者，在施工中遇到困难，例如：场地、材料、机具等问题，要加强与总包方沟通，通过总包方的及时沟通解决施工中出现的各种问题。
（3）正确处理总承包方内部的协调关系
作为总承包方，内部是否协调一致尤为重要，由于项目涉及设计、采购、施工、设备安装等各项工作，各专业组之间的协调也相当重要，总承包方要加强内部的协调沟通，形成全面统筹、信息畅通的内部管理格局。如：设计组凭借技术优势，不但要对整个工程的技术负责，同时要对设备组定货提供技术支持，解决现场出现的各种技术问题；设备组要积极与主动与设计沟通，了解设计人员的意图，并随时与施工组保持联系，根据施工工期的要求，积极组织货源，保证工程顺利按进度进行；施工组要借助与设计人员的交流，保证工程质量，满足设计要求，同时将施工进度及时反馈给设备组，以保证设备能及时组织到位。
此外，工程得以顺利完成还必须处理好与监理公司、主管部门的关系。
4、选好工程项目经理
（1）项目经理有较强沟通管理意识
项目经理必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通，项目经理没有信息就不可能进行管理，而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识，要花50%—70%的精力用于沟通，同时要掌握提高沟通有效性的基本原则，做到尽早沟通和主动沟通。
尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性，定期和相关人员建立沟通，及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议，促进项目组成员的相互了解、熟悉，明确各项目组成员角色分工、职责和权限，与其他成员的接口，并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。
（2）项目经理要熟悉专业技术
工程项目经理未必是样样精通的专才，但至少应该是样样都熟悉的通才，否则，很难将一个复杂的大型项目管好。对项目中某一专业领域一点也不懂的项目经理，就很难与项目组中该领域的成员沟通，难以监督和检查他们工作的效率和质量。
（3）项目经理要有良好的沟通技巧
项目沟通首先要有明确目的。沟通前，项目经理要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么？要对方理解什么？确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。
其次，要做到充分的“听”与艺术的“说”。项目经理只有集中精力地听，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言和方法进行沟通。
第三，发挥权威，终止争论。工程项目沟通过程中不可避免地存在争论，诸如在技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止，终结这种争论的最好办法是项目经理发挥权威性。
5、保持畅通的沟通渠道，保证沟通的有效性
项目沟通中典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。因此，参与项目组的成员都必须以项目“语言”方式传达和接收信息，同时了解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。
其次，建立沟通平台，最大程度保障沟通顺畅，使得信息在传递中保持原始状态。
第三，建立沟通反馈机制，保证沟通的有效性。在项目实践中，采用了适当的沟通方式，运用了有效的沟通技巧，并不一定就能得到准确的回应，因此，对于重大问题的沟通或者多人之间的沟通，必须要求信息接受方对信息的沟通结果进行确认和复述，以确保信息的正确和有效。
6、采用正确的沟通形式，克服不良的沟通习惯
工程项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通大多用来进行通知、确认和明确要求等活动，语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确。
口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异。此外，还可借助于形体语言进行沟通，像肢体语言、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它能摆脱口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。
在项目沟通中要特别注意要克服不良的沟通习惯，该用书面沟通的不用口头沟通，该与项目经理沟通的，不于组员沟通，该今天沟通的，不拖到明天沟通，要严格执行沟通规则，避免出现项目沟通中的失误。
7、重视沟通效率，节约沟通成本
沟通对项目的重要性是毋庸置疑的，但项目经理在强化沟通的同时不能忽视沟通的成本。沟通方式的选择，沟通时机的把握，沟通范围的界定都会影响沟通的成本，进而会影响整个项目的成本和进度。所以，要尽量采取节省成本的方式达到沟通的目的，能网络会议、电话会议的就不宜集中开会；能邮件、电话达到目的的，不必面谈；能用规章制度标准化的事情，没必要个案沟通。
工程项目内部如何进行有效的沟通，是一个复杂而又必须予以解决的问题。项目沟通效果的好坏，在很大程度上决定了项目的成功与否，因而研究项目沟通效果具有十分重要的意义。
编辑本段图书信息 基本信息
书名：项目沟通管理
作者：代宏坤，徐玖平
isbn：9787509601693
出版社：经济管理出版社
开 本：16开
页 数：253页
定价：38.80元
目录
第1章 引言
1.1 项目沟通的概念
1.2 项目沟通的作用
1.3 项目沟通的过程
1.4 项目沟通障碍
1.5 项目沟通的原则
1.5.1 准确性原则
1.5.2 完整性原则
1.5.3 及时性原则
1.5.4 非正式组织沟通原则
1.6 项目沟通管理的主要内容
本章案例
本章小结
关键概念
思考题
第2章 沟通计划
2.1 沟通计划流程
2.1.1 输入
2.1.2 工具和方法
2.1.3 输出
2.2 沟通要求
2.2.1 项目信息流
2.2.2 项目组织
2.2.3 项目人力资源规划
2.3 沟通方法
2.3.1 口头沟通
2.3.2 书面沟通
2.3.3 非语言沟通
2.3.4 电子媒介沟通
2.3.5 会议沟通
2.4 干系人
2.4.1 项目的发起人
2.4.2 项目管理小组
2.4.3 项目经理
2.4.4 项目小组
2.4.5 客户
2.4.6 其他的组织或个人
2.5 项目风险
2.5.1 输入
2.5.2 工具和方法
2.5.3 输出
2.6 项目沟通管理计划
本章案例
本章小结
关键概念
思考题
第3章 信息传播
3.1 信息传播流程
3.1.1 输入
3.1.2 工具和方法
3.1.3 输出
3.2 项目计划
3.2.1 投入
3.2.2 工具和技术
……
第4章 执行报告
第5章 行政总结
第6章 冲突管理
第7章 信息管理
第8章 沟通技能
附录
参考文献
编辑本段项目沟通管理过程
项目沟通管理（project communication management）包括为了确保项目信息及时适当的产生(generation)、收集(collection)、传播(dissemination)、保存(storage)和最终配置(ultimate disposition)所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素--人(people)、想法(ideas)和信息(information)之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”（the project language）发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。
1沟通计划(communication planning)--决定项目涉及人(stakeholders)的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。
2信息传播（information distribution）--使需要的信息及时发送给项目涉及人。
4行政总结（administrative closure）--产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成。
这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每个流程可以由个人、多人或团体来完成。在每个项目阶段每个过程至少发生一次。虽然在这里列举的流程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。流程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。
发送者-接收者模型（sender-receiver models）--反馈环，沟通阻碍等。
媒体选择(choice of media)--什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通。什么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告。
书写文体（writing style）--主动语态和被动语态，句子结构，词汇选择等。
陈述技巧(presentation techniques)--肢体语言(body language)，视觉辅助工具的设计（design of visual ads）等。
会议管理技巧(meeting management techniques)--准备议程表，处理冲突。
个人管理与团队管理心得体会篇四
[摘要]
2005年3月,我参加了“某省邮政储蓄中间业务平台”项目的开发，担任项目经理的角色。该系统主要是凭借邮政储蓄点多面广的特点，利用各个网点原有的网络、设备和人员等资源，在中间业务系统上为广大用户提供代缴话费、代收保险费、代收水电费等服务。该项目的实施可以为邮政系统带来除存款外新的利润增长点。项目投资共1000万，开发周期为1年。
由于该系统涉及的项目干系人众多业务复杂，加强项目的沟通管理非常重要。本文结合作者的实践，以“某省邮政储蓄中间业务平台”项目为例，讨论了项目沟通的内容和方法。论文结尾，作者谈了该项目在沟通管理方面的一些心得和体会，同时也指出了不足之处及改进办法。
[正文]
2005年3月，我参加了《某省邮政储蓄中间业务平台》的开发，担任项目经理的工作，该项目作为某省邮政的重点工程，受到了该企业领导的高度重视。该系统利用邮政储蓄原有的硬件、网络和人力资源，为广大用户提供各种代理服务，既方便了广大用户也为邮政带来了新的收益。该系统服务器采用aix操作系统、oracle数据库、tuxedo为中间件，sco unix为前置机的操作系统，应用程序放在前置机上。整个系统的操作流程是：前台营业员在终端上由储蓄界面切换至中间业务系统界面，此界面为前置机上的应用程序，该程序与主机上的oracle数据库连接，主机再与其它各企业如电信、移动、保险公司等企业的主机进行数据交换从而达到代缴的目的。
由于该系统涉及的项目干系人众多，业务复杂，而且各个地级市局的硬件如终端、打印机、密码小键盘等型号不一致，给开发带来的很大困难。考虑到该项目牵涉面的复杂性，加强项目的沟通管理非常重要，沟通是否有效，渠道是否顺畅直接关系到项目的成败。影响项目成功的三个主要因素（用户参与、高层支持及清晰的需求定义）都依赖于拥有良好的沟通技能。项目沟通管理主要包括沟通规划、信息发布、绩效报告、干系人管理等过程。根据该项目的具体情况，我制定了合理的沟通计划、召开项目启动大会、使用多种沟通技巧和项目实施情况报告等形式，确保系统如期按质完成。
1．制定切实可行的计划
首先我做的工作是确定项目的所有干系人，了解每个干系人的基本情况。我使用excel制作了联系人列表，人员包括项目组成员、项目组上级领导、行政、业务、技术支持人员等。
信息包括姓名、所属部门、邮箱、座机、手机、职能等，做到简洁明了。把联系人列表发送给每个干系人，并及时更新，以保证沟通渠道的畅通。另外还编制了项目文档模板，包括会议纪要、工作报告、开发文档等，统一文件格式，使文档管理规范化。
我认真考虑了每个干系人对项目的期望，想要是得到项目的信息及时间。确定工作汇报方式，明确什么时间、以什么形式向谁汇报。在该项目中，我采取的方法是：项目组成员对项目经理通过email发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过email发月报的方式；紧急情况通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报。另外，项目组实施了重大问题报告评估制度。这里所谓的重大问题，指的是影响项目进度成本及质量的需求变更、人员调整等。比如，由于分配到本项目组的开发人员并不是非常固定，有时需要支持公司其他的项目，项目组及相关人员会及时开会评估对项目可能产生的影响。
事实证明，我通过采用这些方法、过程和文档模板，使项目组成员之间、与其他干系人之间的沟通更加顺畅，提高了沟通的效率，保证了项目按计划完成。
2、召开项目启动大会
由于该项目干系人众多，在项目启动之初我就召开了项目启动大会。我邀请了邮政、电信、移动、保险等企业的部门负责人在酒店一起开会。会前，每个模块负责人要明确自己的客户接口，要找机会和对方单独聊，拉近彼此间的关系。会上利用双方人员到齐的机会，it公司要把软件功能用通用、专业的语言和用户方的领导、技术人员、业务负责人进行最后确认。同时，还可使双方人员彼此认识，清楚各个层次的接口，大家混个脸熟，以后打交道就会更通畅。
此外，我在公司内部也召开了项目组成立会，我颁布一个“项目宪章”，包括项目的内容、项目负责人权限、项目团队成员、项目时间周期、项目需要的设备、资金等。内部造势不仅可以让各个部门了解项目，创造条件服务项目组，而且可以给项目组成员以压力和动力，意识到项目的意义和团队精神的重要性。
3．使用多种技巧
在该项目实施过程中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握一些基本原则，而且项目进展的不同阶段以及对待不同的沟通对象，也要使用多种沟通方法。在需求分析阶段，作为项目经理，我经常与用户进行沟通。为了准确把握用户的需求，获取更多的信息，我召开了的需求讨论会，由客户方代表、系统分析员、主要开发人员参加，双方就项目的目标、范围、系统所需功能、性能方面的要求展开讨论。这种会议我召开了多次，每次对需求进一步细化，对某些不明确或认识不统一的地方逐一确认，直到双方对需求达成共识。除了正式的会议外，我还经常采用非正式沟通的方式，与客户拉近距离，在轻松和随意的谈话中获得更多的隐性需求信息。
为了及时了解项目的真实情况，包括项目的当前时刻，时间、、资源消耗，还需多少时间、成本、资源，项目中遇到得问题等信息，与项目开发团队成员的沟通是必不可少的。本项目的重点是系统架构的设计，所以我与系统机构师的沟通非常频繁。本项目的架构师是一名软件工程的研究生，有多年系统设计开发经验，技术水平比较高。但有时表现比较自负，不易听取别人的意见，说话的语气、神态也让人难以接受。我作为项目经理，一方面抱着学习的态度，虚心听取他对系统建设技术上的见解，另一方面在探讨技术问题同时，指出团队合作的重要性，努力协调他与开发小组其他成员的关系。在不断的磨合中，项目团队的凝聚力有所加强，逐渐形成了一个有战斗力的集体。
会议是项目沟通的一种重要形式。如何组织高效的会议也是我要考虑的问题。在本项目中，我的做法是：事先在沟通计划中制定例会制度；明确会议的目的和希望解决的问题；会议前将会议资料发到参会人员；由专人记录会议纪要；会议最后要有结论。按照这种方法，节约了时间和会议成本，有效解决了项目中遇到的问题，保证项目正常实施。
4．实施进展情况报告
该系统的实施直接关系到某省邮政业务的开展，开发方和客户方的高层很关心项目的状态和进展问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。对于作为项目经理的我来说，及时地给相关人员反馈这些信息，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等，都提早汇报，以及时调整工作计划。
告的时间和频度在沟通计划中制定，报告的主要内容包括：项目当前状态、进度完成情况、当前问题、解决办法、下阶段计划等。在项目进行到重要阶段或里程碑式的项目发展阶段，就要进行阶段评审。如需求评审、概要设计、详细设计评审、代码复审、测试计划评审等。在出现重大问题时，进行紧急报告评估，内容包括：当前发现的问题、相关影响、如何解决（所需资源）、问题紧迫性（必须在什么时间内得到反馈）等。
项目干系人对及时取得项目情况表示满意，并对得到的信息及时反馈，共同解决项目执行中的问题。
5、结束语
主动沟通、良好的沟通技巧有助于项目经理控制项目进度和成本，保证项目成功。正是由于在该项目的建设中良好的沟通和冲突管理，才保证了项目如期完成。目前系统运行正常，我带领的项目小组受到了客户和本公司领导的一致好评，对项目给予了较高的评价。某省邮政高层也对在本项目中产品功能和所起得作用给予肯定。
当然，每个项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行，因此，如何更好地把握项目沟通的原则，改善沟通技巧并灵活运用到实际项目中去，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。
个人管理与团队管理心得体会篇五
1、小米的新工作需要录入大量文件,可他对打字不是很在行。他给自己制定了一个目标,每天午休抽出半小时练习打字，争取每月把速度提高15字,最终达到每分钟2000字的速度,从而提高自己的计算机办公能力。他的这个目标不符合smart原则中的 ( d )原则。
(a)可衡量的
(b)明确的
(c)有时间规定的
(d)可达到的和可实现的
2、小王的大部分工作是为他人服务，或者在需要的时候做一些应急的事务。对于李明的这种情况，下面说法正确的是( d )。
(a)他的工作是为他人服务，所以他无法做计划
(b)他适合制定极其详细的计划
(c)他没有必要做计划
(d)对一些重复出现的事情可以做计划
3、下面关于反馈的说法不正确的是( d )。
(a)反馈是发展个人技能和能力的有效途径
(c)反馈是发展自我认知的一个有效途径
(d)尖锐的反馈是对个人的一种人身攻击
4、每个人都有自己的目标和愿望，目标思考有助于人们明确自己的方向，下面关于目标思考的说法错误的是( a )。
(a)目标思考是空想，不如踏踏实实做些事
(b)目标思考是确认自身价值的过程
(c)目标思考是增强自信心的过程
(d)目标思考是促使自己上进的过程
5、小齐准备进行一次自我评估，他在评估中有一个( a )的态度最重要。
(a)实事求是 (b)积极
(c)乐观 (d)坦然
6、每个员工都需要有一定程度的压力，但压力过大会让人出现问题，下面因素不太可能导致过度压力的是( d )。
(a)对时间和精力不切实际的要求
(b)短时间内要做太多的事
(c)误解
(d)缺乏热情
7、关于头脑风暴法的第二个阶段，下面说法不正确的是( a )。
(a)对那些提出荒谬想法的人进行批评教育
(b)挑出需要保留的想法，并剔除那些无用的想法
(c)仔细考虑剩下的想法并根据价值或有效性进行编号
(d)继续工作，合理处理剩下的想法
8、张总在工作时总是把精力放在完成所分配的任务上，对其他事都不太关心，结果导致下属员工对他很不满。张总的问题在于他没有注意好( b )之间的平衡。
(a)工作和维持工作能力
(b)任务、团队和个人
(c)思考和行动
(d)工作效果和工作效率
9、活动跟踪表可以帮助我们提高时间的利用率，下面关于它的描述不正确的是( b )。
(a)可以让我们了解自己的工作习惯
(b)不能帮我们找到细节问题
(c)会告诉你很多意想不到的有用信息
(d)它是指把一天的`工作活动记录下来进行分析的表格
10、小陈明年7月份就毕业了，他准备作个职业生涯规划，职业生涯规划的核心是( d )。
(a)职业生涯机会的评估
(b)职业评估和反馈
(c)确定自己的志向和进行自我评估
(d)制定自己的职业目标和选择职业发展道路
11、小肖最近在工作中总是遇到问题，他决定给自己充电，便买了几本和工作密切相关的书，学习相关知识，然后决定应用理论指导自己的实践，并对实践过程进行反思，根据kolb理论，小肖是从( c )阶段开始学习的。
(a)从获得经验学习开始
(b)从反思阶段学习开始
(c)从理论化阶段学习开始
(d)从应用阶段学习开始
12、小张在工作中不能听取他人的意见，经常责备他人，没有耐心，结果和同事的关系搞得很僵。据此可以认为，他属于( a )。
(a)好斗的人
(b)自信果断的人
(c)消极的人
(d)自卑的
13、小秦和小冯在同一个部门工作，在征得领导同意后，他俩经常交换岗位，通过承担对方的工作来学习对方的技能，这是( c )。
(a)远程培训。
(b)在职培训
(c)岗位轮换
(d)脱产学习
14、沟通技巧在进行口头语言交流时非常重要，下面不属于沟通技巧的选项是( b )。
(a)善于与交往者建立良好的关系
(b)善于思考
(c)善于聆听
(d)善于把自己的观点传达给对方
15、非语言沟通的种类很多，通过声音传递信息的方式属于( a )。
(a)副语言沟通形式
(b)身体语言沟通形式
(c)口头沟通形式
(d)道具沟通形式
16、娱乐节目中经常会有耳语游戏，它就是利用沟通之间的障碍产生搞笑效果的。查找沟通的障碍通常可从三个环节下手，下面不属于这三个环节的是( b )。
(a)发送者
(b)方式方法
(c)传送过程
(d)接收者
17、在和别人进行沟通时，头部一些细微的动作往往可以传达很多的信息，低头隐含的意思是( b )。
(c)表示惊奇、恐惧或迟疑 (d)迷茫
18、何总要求销售部给出每月的销售总额，但收到的数据却是每周的，他只好自己花时间把数字累加起来。销售部传递的信息不符合优质信息特点中的( d )。
(a)正确的形式 (b)适度的费用
(c)正确的人员 (d)正确的内容
19、商务文件不同于普通信函和文学写作，它有着自己的特点，下面不属于它的特点的是( c )。
(a)清楚明了、准确无误 (b)叙述简明、条理清晰
(c)丰富详实、热情洋溢 (d)直截了当、开门见山
20、工作报告主要有三种形式。下面不属于工作报告的形式的是( b )。
(a)从上到下形式 (b)从中间到上下的形式
(c)从下到上的形式 (d)平级形式
21、下周的例会上，小薛要作个报告，他很想知道怎样抓住听众的心理。以下不能帮助他抓住听众心理的方法是( b )。
(a)经常使用ppt配合他的陈述
(b)陈述中把声音提得很高
(c)在陈述过程中，经常提一些具有启发性的问题
(d)在结束一个话题后，会做一些阶段性的总结
22、李经理想在决策前对部门的现状进行系统地分析，在进行部门外部环境分析时，他可采用的方法是( c )。
(a)swot法 (b)头脑风暴法
(c)pest分析法 (d)思维导图法
23、在谈判中，双方都希望达到自己的目标，但实际上往往产生不同的结果。谈判结果包括( d )。
(a)双赢 (b)一输一赢
(c)双败 (d)其他都对
24、组织的利益相关者有来自内部的，也有来自外部的。下面不属于组织内部利益相关者的是( c )。
(a)高级管理人员 (b)团队领导
(c)供应商和分销商 (d)团队成员
25、一群专业人士集合在一起发展和提高自己的个人目标的组织，其文化类型属于( a )。
(a)个人文化 (b)角色文化
(c)权力文化 (d)任务文化
26、小赵所在的团队中包括消费者和供应者,这个团队的类型是( d )。
(a)自我管理型团队 (b)质量团队
(c)项目团队 (d)供销团队
27、王总所在的团队中,成员之间互不信任。当遇到突发情况时,有的十分焦虑,有的表现得局促不安。这让他感觉到很头疼。据此，你认为此团队正处在( c )。
(a)波动阶段 (b)规范化阶段
(c)形成阶段 (d)成熟阶段
28、灵活的工作模式给团队带来了很多挑战，这些挑战使得团队成员很难相互了解，也使得团队很难举行定期会议，这些工作模式包括( d )。
(a)轮班工作 (b)兼职工作
(c)弹性上班制 (d)其他都属于
29、李雷在工作中经常是调动所有角色推动工作进程，就像管弦乐队的指挥，根据角色理论，他的角色是( d )。
(a)谋士 (b)实施人员
(c)协调人员 (d)领导
30、小黄所在的团队内经常发生冲突。为了改变这种状况，小黄提倡冲突发生时大家应采取( a )的行为方式来解决。这种方法可以得到最好的解决结果和很高的团队承诺，但可能比较耗时。
(a)协作 (b)对抗
(c)折中 (d)迁就
31、六顶思考帽法是解决问题的一个好方法,这种思考法本质上是讲( b )。
(a)带上不同的帽子再思考 (b)用六种不同的思考方式思考
(c)思考前必须要有帽子 (d)根据颜色的不同来思考
32、前台服务人员针对到公司来办理业务的客户排队时间过长的问题向公司总经理提出了很多解决的建议。这在团队决策中属于( d )阶段。
(a)阐明问题 (b)获得信息
(c)建立选择标准 (d)提出多个解决方案
33、小陈在公司产品设计部门工作，小张在销售部门工作，小陈所在的部门与小张所在的部门合作时，他们最希望得到的信息是( a )。
(a)客户需求变化信息 (b)交货实时信息
(c)服务质量的变化信息 (d)新设备的生产要求信息
34、下面的情况中无需进行培训的是( a )。
(a)团队项目取得很大成功时 (b)团队新成员开始工作时
35、公司计划一个月后把小萧从销售部调到行政部，为了提前熟悉新的角色和工作任务，小萧采用( c )的学习方式最合适。
(a)参加委托培训 (b)参加研讨会
(c)工作观摩或伙伴工作 (d)远程学习项目
36、小倪最近参加了公司组织的沟通技能训练，教练经常在必要之处给予帮助和指导，这属于训练五个步骤中的( a )。
(a)督导和检查 (b)计划和建立
(c)简要介绍 (d)审查和评估
37、培训是公司提高员工工作能力的一种重要方式，它通常有五个步骤，下面不属于培训步骤的是( b )。
(a)准备 (b)简要介绍
(c)解释 (d)示范
38、李总经常参与团队的学习活动，对团队的学习和发展进行合理的管理，他这样做的好处不包括( d )。
(a)促进团队成员的发展
(b)在领导与成员、成员与成员之间建立良好关系
(c)提高团队整体实力
(d)增加员工之间的竞争
39、目标管理是一种常用的分析组织目标的方法，它包括四个共同的因素，下面不属于这四个因素的是( c )。
(a)明确目标 (b)规定期限
(c)分析行动 (d)反馈绩效
40、高总的工作量很大，每天都要加班到很晚，因此他决定给他下属的几个经理更多地授权，下面关于授权不正确的是( a )。
(a)对授权过的工作无论怎样都不宜再过问
(b)挑选合适的人进行授权
(c)给予自主权，确保下属获得完成任务所需的权力和资源
(d)明确授权的目的是发展而不是转嫁责任
41、要想有效地开展计划，必须获取所需的资源，通常所说的资源不包括( b )。
(a)人力 (b)文化
(c)设施 (d)信息
42、人力资源部的张经理决定为公司建立一个更有效的评估体系，这个评估体系不应该( c )。
(c)去掉稳定的、连续性的目标 (d)将绩效与奖励挂钩
43、组织的利益相关者可以通过多种渠道提供反馈，这些渠道包括( d )。
(a)电话交谈 (b)问卷
(c)调查和报告 (d)其他都是
44、在现实生活中，人们有时会发现，真心的希望会带来你所希望的结果，这种现象是( b )。
(a)信任效应 (b)皮格马利翁效应
(c)期望效应 (d)晕轮效应
45、胡先生认为大部分人天生懒散，不愿意工作，必须给他们好处或者说服他们，他们才会好好工作。据此你认为胡先生倾向于( a )。
(a)理论 (b)y理论
(c)z理论 (d)其他都不是
46、根据马斯洛的需求层次理论，需求具有不同的层次，位于最底端的是( b )。
(a)安全需求 (b)生理需求
(c)社会需求 (d)自我实现的需求
47、适当的授权可以提高管理者的效率，一般情况下，授权有四个步骤，不属于这四个步骤的是( a )。
(a)明确目的 (b)下达指令
(c)检查进展情况 (d)打好基础
48、李经理在团队里实行了工作轮换制，员工的反响很好，李经理认为达到了预期的效果，工作轮换的作用主要体现在( d )。
(a)成员体验到工作的多样性 (b)克服工作中的单调和乏味
(c)提高员工的工作积极性 (d)其他都是
49、金总喜欢将具体的任务交给一个人或一个小组，授予他们充分的职权，让他们作出决定、解决问题，而他只在需要时提供帮助，金总的领导方式属于( c )。
(a)说服 (b)参与
(c)授权 (d)命令
50、关于团队能力与领导方式的说法正确的是( d )。
(a)当团队能力低下时，需要很多指令，但是不需要较多的支持
(b)当团队能够胜任时，需要很多指令来指导团队
(c)当团队能够胜任时，需要很多支持来支持团队
(d)当团队能力低下时，需要发出指令，给与具体的指导和严密的监控
