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俄罗斯太空战略篇一
一、运营效益（operational effectiveness）不等于战略（strategy）
创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。
企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手。它必须向客户交付更大的价值，或者以更低的成本创造出相当的价值，或者两者兼有。
各企业之间在成本或价格上的所有差异，都是它们的成百上千运营活动带来的。这些活动都是为了研发、生产、销售、交付产品或为客户提供服务，比如拜访客户、组装成品、培训员工等等。执行这些运营活动就会产生成本，因此成本优势的来源就是企业在执行特定活动时比竞争对手更加高效。同样的道理，差异性就源自企业选择那些运营活动，以及如何实施这些活动。因此，运营活动就是竞争优势的基本单位。
运营效益意味着，在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，比如减少产品的次品率或以更快的速度开发更好的产品。相比之下，战略定位（strategic positioning）则意味着进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。
生产率边界（productivity frontier），它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢。
运营效益上的不断改进，是企业获得出色赢利能力的必要条件，但通常不是充分条件。几乎没有企业能够在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。
二、战略：有赖于独特的运营活动
竞争战略就是要做到与众不同。它意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位的基点：
1.定位可以基于提供某个子类产品或服务，称为基于品类的定位（variety-based
positioning），因为这是基于产品或服务的选择而不是基于客户细分进行战略定位。
2.第二个基点是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求，称为基于需求的定位
（needs-based positioning），这和瞄准某个客户细分市场的传统概念相接近。当客户群各有不同的需求，而一套与竞争对手不同的运营活动能够最佳地满足这些需求时，基于需求的定位就成立；
3.第三个基点是依据不同的接触途径细分客户。虽然这些客户的需求是相似的，但是接触
他们的最佳运营活动配置具有竞争差异性，称为基于接触途径的定位（access-based positioning）。
定位的目的和结果，是实现某个领域的主导权，从而在市场中称为顾客心智的首选。
无论定位是基于产品品类、客户需求、接触途径，还是这三者的综合，它都需要一系列针对外部市场竞争而设计的内部运营活动与之配套。
三、可持续的战略定位需做取舍
“定位”概念的提出，就是指企业要根据能被外部顾客心智接受的定位来引领内部运营，企
1业提供的产品和服务才能被顾客接受而转化为业绩。与运营效益关注“如何更好地提供需求满足”不同，战略定位考虑的是“如何在竞争中赢得顾客认同”，在顾客心智建立定位认知而成为某领域首选并赢得光环效应，是定位的最终目的。而顾客心智一旦形成认知，将很难改变。
不同的定位（以及特别设计的企业内部运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能以及不同的管理体系。
定位取舍在竞争中普遍存在，它对战略至关重要。它不仅迫使企业进行选择，还有意识地限制了企业提供的产品或服务品类。
战略就是在竞争中做出取舍。战略的本质就是选择不做那些事情。没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。
四、配称推动竞争优势和可持续性
定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。
配称（fit）是竞争优势的核心。
配称有三类：
第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性（simple consistency）.一致性确保了各项活动的竞争优势能不断累积，而不会减弱或自动消失。一致性还使战略更容易向客户、员工和股东沟通，并且通过让企业上下一心来改善执行。第二层面的配称是指活动之间相互加强。
第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，称为投入最优化(optimization of effort)。各项活动之间的协调和信息交流，可以消除冗余并将投入浪费减少到最低程度。
在以上三种类型的配称中，整体系统比任何个体部分都来得重要。体现在外部的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅降低成本或者增加差异性。此外，单项活动的竞争价值---或者相关的技能、能力或资源---无法脱离系统或战略而独立存在。对于有竞争力的企业，通过找出个体活动的优势、核心竞争力或者关键资源来解释它们的成功都是误导性的。事实上，这些优势贯穿于各项职能部门，彼此渗透。
配称与可持续性
在众多运营活动中建立战略配称，不仅是获得竞争优势的关键，也是保持这一优势的关键。竞争对手要复制一批环环相扣的活动，远远比仅仅复制某个特定的销售队伍策略、某项工艺或者某套产品性能困难得多。因此，建立在活动系统之上的定位要比那些建立在个体活动之上的定位更容易持久。
一个企业的定位越是依赖于内部运营活动系统第二和第三层面的配称，其外部竞争优势的可持续性就越强。这样的系统，其天生的特点就是很难被企业之外的人破解，因此难以模仿。想要模仿整套活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而不是整个系统的话，其收效就微乎其微。
最后，企业各项运营活动之间的配称会为改善运营效益创造压力和动力，这使得对手更难以模仿。
重新发现战略
在大多数得以在市场上立足的企业中，都存在核心的独特性，可以通过回答下列问题来辨别这种独特性：
我们的哪些产品或服务种类最具独特性？
我们的哪些产品或服务种类利润最丰厚？
我们的哪些顾客最感到满意？
哪些顾客、经销渠道或者购物场所提供的利润最丰厚？
在我们的价值链中，哪些活动最与众不同和富有成效？
决定企业服务于哪些目标客户群、提供哪些产品品类、满足客户哪些需求，是战略制定过程中的根本问题。
管理者必须把运营效益通战略明确区分开来。运营效益和战略都重要，但涉及的内容却截然不同。运营效益涉及的是在任何不存在取舍的活动中进行持续改进。企业若在这方面没有做好，即便有优秀的战略，也是危险的。持续变革、灵活性以及力争达到最佳实践属于运营效益的范畴。相比之下，独特的市场定位、做出明确的取舍，以及加强各项活动的配称属于战略的范畴。
俄罗斯太空战略篇二
战略制定
5.31 制定依据
国务院《关于加快发展旅游业的意见》和其他相关政策。
5.3.2制订程序
5.3.2.1 明确战略指导思想
a)以人为本，服务至上，不断满足游客需要。
b）明确公司发展方向，打造蓝色经济品牌，加快公司上市步伐；
c)明确部门职责，构建现代企业制度；
e)制订和实施战略必须放眼未来，具有长远观点，切忌急功近利；
5.3.2.2 分析外部环境和内部条件
a)及时收集和准确把握景区外部的各种各样环境信息；
b)掌握公司人员素质、技术素质和管理素质，旅游资源、服务质量、游览环境的现状以及在同行业中的地位，明确景区发展的优势和薄弱环节。
5.3.2.3 确定战略宗旨
坚持完善设施、规范管理、优质服务和游客至上的理念，建设适合游客需求的旅游产品，努力打造精品景区。
5.3.2.4 制定战略目标
要立足当前，着眼未来，制定符合国家产业政策，适合公司长远发展的目标。
a)近期目标
实业公司将全面实施产业结构调整，总体工作思路:坚持以市场为导向，优化运行机制，调整产业结构，在继续巩固和扩大营销市场，提高旅游主业收入的同时，以传统创收项目为依托，加大海上养殖与海岛休闲旅游开发力度，全面推进体育公园营运，力促观光游向观光休闲渡假游升级、单一岛内经营向岛内与海上经营同步发展升级，加大产业结构调整步伐，使旅游经济与蓝色产业互补增长，实现经济跳跃式发展。
b)中远期目标
以旅游主业经济为龙头，以蓝色海洋经济为突破，促进景区整体经济逐步实现稳步递增、快速增长、跳跃式发展三步战略目标，到十二五末实现进岛游客150万人，实业公司收入过亿，景区总收入力争突破3亿元大关，实现经济增长翻一番的目标。
经济发展分三步走：第一步，稳步递增阶段。2011—2013年，确保进岛游客年均递增10万人，总收入年均递增1000万元，景区整体收入达到1.8亿元；第二步，快速增长阶段。2014通过实施景区票价调整，实现增收8000万元，实业公司收入突破5000万元,景区总收入突破2.5亿元；第三步，跳跃式发展阶段。2015年，利用海水增养殖产品回收，达到增收5000万元,实业公司收入过亿元，景区总收入突破3亿元，实现经济增长翻一番的既定目标。
5.3.2.5制定战略对策
完善设施，规范管理，优质服务，强化营销，提高人员素质。
俄罗斯太空战略篇三
《如何制定人力资源战略规划》课程介绍
培训讲师：安新强
培训时间：1天
【课程目标】：
1、了解人力资源管理工作如何有效支持企业战略实施的理念、方法和技巧；
2、帮助人力资源管理者从人事行政管理转变真正转变为企业的战略合作伙伴，帮助企业建立人才竞争优势；
3、了解如何从战略角度系统规划设计开展人力资源管理的各项工作；
4、了解企业在人力资源战略规划过程中的常见问题和误区，并掌握有效的解决方法；
5、帮助人力资源从业者真正设计科学、有效的人力资源规划与计划；
【课程大纲】：
第一讲：人力资源战略的作用和意义
一、人力资源战略的主要内容与意义
二、人力资源战略管理的常见问题
第二讲：人力资源战略管理的主要内容
一、人力资源战略环境分析
二、人力资源管理的目标和核心价值观
三、人力资源细分职能战略的设计
第三讲：如何选择适合企业的人力资源战略
一、人力资源战略的主要类型
二、人力资源管理的方向和基本原则
三、如何根据企业特点选择合适的人力资源战略
第四讲：人力资源战略对人力资源管理工作的影响和意义
一、人力资源战略与招聘
二、人力资源战略与绩效管理
三、人力资源战略与薪酬管理
四、人力资源战略与培训发展
第五讲：如何制定有效的人力资源规划
一、/季度规划注意事项
二、组织体系规划
三、人力分配规划
四、人力补充规划
五、教育培训规划
六、人力资源部门/季度重点工作计划
第六讲：如何有效实施人力资源战略规划
一、宣传到位；
二、追踪；
三、整改。
安新强老师介绍
安新强老师，著名绩效管理专家，高级人力资源管理师，团队执
行力和领导力专家，团队职业化训练师，国际职业培训师协会高级培训师，北京大学、浙江大学、中山大学等多所著名大学的客座教授。曾任世界500强企业人力资源总监，积累了丰富的企业管理实践经验。安老师在实践中独创的“6s绩效管理理论和方法”是让绩效管理落地的有效工具，是实现企业战略目标的有效载体，在业界拥有较高的声望。安老师在国内专业刊物上发表了上百篇专业研究文章和案例。其中部分文章还荣获相关领域金奖、银奖，并被编辑录入北京大学、浙江大学的mba教材中，影响广泛。
俄罗斯太空战略篇四
俄制定太空战略草案：巩固航天强国前三的地位
美俄太空技术差距缘何拉大
美俄两国近日的两次太空探索行动情况迥异。8月6日，美国火星探测器“好奇”号成功登陆火星，随后发回了首张火星表面3d照片。同日，俄罗斯携带两颗通信卫星上天的“质子－m”运载火箭在入轨过程中发生故障，未能将卫星送入预定轨道。
同为世界公认的航天大国，近年来美俄太空技术差距正在逐步拉大，在美国不断发展空天飞机、深空探测器等新一代航天器的同时，俄罗斯却在卫星发射等传统领域“状况”不断，其背后的原因值得关注。
发展航天技术需要国家战略支撑，冷战后美俄两国太空战略目标指向不同，是造成当前两国太空技术差距拉大的一个重要原因。冷战时期，美国与苏联都想争夺太空霸权。1957年苏联率先发射人造卫星后，美国急起直追，于1969年成功实行登月计划，将人类送上月球。此后，美苏两国太空争霸各有胜负，互不相让。随着苏联解体冷战结束，美俄两国的太空战略开始出现差异。
作为唯一的超级大国，美国始终不肯放弃争夺太空霸权。2011年2月4日，美国公布《国家安全太空战略》报告，规划了其太空力量未来10年的发展战略，提出了维持太空优势，增强太空能力，威慑针对美国国家安全的太空侵犯等目标。
反观俄罗斯，虽然其在某些军事领域仍可与美国抗衡，但其国家整体实力相对下降已是不争的事实。今年年初，俄罗斯联邦航天局向政府提交2030年太空探索战略草案，称其目标是“确保俄罗斯航天保持世界级水平，巩固航天强国前三的地位”。
从这个草案看，俄罗斯的目标是维持其太空能力不要下降太多,不再追求太空技术的绝对领先。太空发展战略目标的不同，从根本方向上决定了两国太空技术将拉开差距。文章来源：解放军报
