无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？以下是我为大家搜集的优质范文，仅供参考，一起来看看吧
是企业的核心竞争力篇一
伴随着电力体制改革的不断深入，中国发电市场由垄断性行为向竞争性行业结构过渡，发电企业逐渐成为市场竞争主体，面临激烈竞争，发电企业如何在未来市场环境下获取持续的，不断加强的竞争优势，培育和提升核心竞争力，已成为国家，政府及发电企业经营管理层等共同关心的问题。发电企业核心竞争力是发电企业长时期形成的，蕴涵于企业肉质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来的未来优质，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心竞争能力。核心竞争力具有核心价值性，独特性，延展性，持续性，整合性，动态性等特点。
2.1企业的规范化管理。企业的规范化管理也是基础竞争力的管理，很多企业都有“两低一高”的现象，基础管理差，管理的混乱使得企业的成本居高不下。
2.2资源竞争分析。通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力，如果有，具体应该怎样应用。
2.3竞争对手分析。对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势。企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的.动态。
2.4市场竞争分析。对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准，就会给企业带来很大的危机。
2.5无差异竞争。所谓无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项，那就是价格，也就是打价格战。
2.6差异化竞争。差异化竞争与无差异竞争相反，是指企业不依靠价格战，而是另辟途径，出奇招取胜。
2.7标杆竞争。所谓标杆竞争是找到自己有哪些地方不如竞争对手，在超越竞争对手的时候设立标杆，每次跳过一个标杆，再设新的标杆，这样督促自己不断进步。
2.8人力资源的竞争。人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力，尤其是在21世纪，人才是最重要的，企业必须重视人才，培养人才，留住人才。
3.1提高企业领导人的核心竞争意识。竞争能力在客观上的演变过程是必然的，面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力，而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。
3.2建立良好的企业制度。（1）组织结构分析。发电企业应该建立产权清晰的企业法人财产制度。优化产权结构，同时，要根据效能，效益，效率的原则，建立权力机构，决策机构，经营管理机构和监督机构，建立科学规范的内部治理结构，除此之外，发电企业还要根据环境的变化，及时变革组织，使企业组织结构保持柔性和适应性，以提高企业的应变能力。（2）从企业流程再造来看。发电企业为了适应厂分离带来的竞争，需要进行企业内部的组织改造，需要改变过分强调制约的管理方法，适当采用授权管理方法，需要寻找和构建符合发电企业特点的“erp”。为了做好这些工作，对发电企业的各项流程进行整理和优化是必须的。
3.3培养优秀的人才队伍。（1）确立人力资源的总体目标。发电企业应建立以下人力资源目标，即以人才能力建设为核心，以调整和优化人才结构为主线，以培养和选扰优秀人才为重点，以为企业发展提供人才支持为根本出发点。紧紧抓住培养，吸引，使用和激励人才这四个环节，着力建设企业专业技术人才，经营管理人才和生产技能人才三支队伍。（2）建立科学的人才流动机制。只有结合人才的特点，项目的企业的整体发展目标，对人才进行合理安排，对人力资源进行有效的配置，只有真正做到以人为本，才能吸引人才，留住人才，也才能从根本上提高企业的生产效率和经济效益，因此，发电企业应该以优化人才资源配置为导向，建立组织调配与市场配置相结合的人才合理流动机制。（3）建立科学有效的人才激励机制。一个成功的企业才应该有一套科学的人才机制，根据发电企业的实际，本文建议发电企业可以结合自身特点考虑从实行激励导向式的薪策略，推行自助餐式的福利政策，实施岗位轮换计划，建立良好的人才晋升渠道等方面入手构建符合本身情况的人才激励机制。
3.4制定正确的竞争策略。企业最终要在市场上打败竞争对手，还要有正确的竞争策略，对发电企业来说，在市场上取得优势关键应该做好以下两个方面的工作。（1）严格控制成本。发电企业的成本主要包括生产成本和管理成本。企业生产成本的降低首先应该严格控制发电各个环节的成本。从工程造价管理，到运行成本，燃料成本，检修费用，筹资成本，人员工资，层层落实目标责任制，形成以成本控制为中心的核心价值观，加强管理，提高企业成本利用率，同时考虑企业的经济效率，其次，通过加强技术管理，降低成本，技术管理包括技术革新和技术引进。（2）提高市场营销能力。在如今的电力市场格局下，对发电企业来说，电力明显属于买方市场，如何争取多的上网电量，如何拓展销售渠道是发电企业开始关心的问题，这就需要制定出有效的营销策略，产品策略主要是要保证电力产品的质量，供电可靠性，价格竞争策略，是指在资源，技术水平，外部环境一定时，取得最佳经济效益，它是形成独立发电企业的核心竞争力的关键因素。企业核心竞争力是企业获取长期竞争优势的源泉，没有核心竞争力，发电企业的竞争优势就不可能持续，在分析发电企业及其核心竞争力的基础上，提出了增强发电企业核心竞争力的途径为发电企业培育和提升核心竞争力提供了思路和方法，从而使发电企业不断自身完善，提高经济效益，在激烈的市场竞争中逐步壮大，最终实现可持续发展的目标。
是企业的核心竞争力篇二
企业推广应用信息技术，开发利用信息资源，目的是提高企业的经济效益和增强竞争能力。文章从当前电力信息化的现状与需求分析全面推进电力信息化进程的具体措施,强调电力企业可以通过信息化提升核心竞争力。
如何运用信息技术改造传统产业、加快结构调整和产业升级、增强企业的技术创新和管理创新能力、提高企业核心竞争力，是我国企业在入世后更直接地面临国际与国内市场激烈竞争，迎接经济全球化挑战中一个不容回避的问题。企业信息化不仅是使用信息技术装备的过程，同时还是开发利用信息资源的过程。企业推广应用信息技术，开发利用信息资源，目的是提高企业的经济效益和增强竞争能力。电力企业信息化尤其如此。
我国电力企业信息化起源于20世纪60年代，尽管管理体制进行过多次调整，但计算机装备水平一直处于领先地位。据统计，到20xx年底，各类规模局域网超过2500个，各电力公司本部主要岗位工作人员使用计算机的比率接近100％，各网省电力公司本部局域网覆盖本部机关业务工作达90%以上。电力企业在不同时期不同部门为满足业务需要而进行了一系列信息系统建设，几乎每个大型发电企业都有大大小小十几甚至几十个信息系统。但这些系统多数是在未经科学合理的整体规划下建成的，各系统之间缺乏联系，信息不能共享，业务不能协同开，对企业管理决策的作用十分有限。此外，由于缺乏总体数据规划、数据整合，存在或多或少的“信息孤岛”，部分数据不能融合到整个管理信息平台上。特别是电厂的生产实时信息，如cs、scada、sis、水调水情监控等信息，不能充分地为mis所用，不能为决策和数据挖掘服务。
随着时代的变迁，信息化已成为最先进生产力的集中表现。电力信息化包括电力生产、调度自动化和管理信息化两部分。生产、调度自动化历来是电力信息化的重点，大部分水电厂、火力发电厂以及变电站配备了计算机监控系统；相当一部分水电厂在进行改造后还实现了无人值班、少人值守。发电生产自动化监控系统的广泛应用大大提高了生产过程自动化水平。目前电力调度自动化的各种系统，如scada、agc以及ems等已建成，省电力调度机构全部建立了scada系统，电网的三级调度100%实现了自动化。相比之下，电力行业管理信息系统的建设要滞后不少。即使在国家电网公司、华能公司这样的单位，管理信息系统（mis）的建设也处在初级阶段.
随着电力体制改革的深入，电力企业对管理信息系统的需求正变得越来越强烈，主要表现在发电集团需要加强对下属发电企业的管理、省地县供电公司需要提高企业效益等。目前发电集团迫切需要知道各下属企业当天的运行情况，但又监测不到每台机组的运行情况，依靠人为上报数据又经常不可靠，比如停机是计划停机还是非计划停机，这都会迫使发电集团加快管理信息系统建设的步伐。以前，有表无卡、有卡无表、卡表不统一现象非常严重，有的用户用了电电力公司却从未收过电费，因为电力公司根本不知道那块电表的存在；迫切需要实施电力营销管理信息系统,将所有这些漏洞全部堵上。
随着电力行业内部的分工越来越细致和专业，生产、调度、营销网络的完善，信息化建设的必要性和目的也越来越明确，网络建设以及计、收费和监控的软件越来越多地成为电力信息化的重要内容。把生产、调度自动化和管理信息化合并在一起，不仅可以共享技术资源，而且有利于把生产控制系统和管理系统的信息集成在一起，实现管控一体化。
1把握信息技术前进方向电力信息化是一个不断完善的系统工程，在信息化的发展过程中，信息设备更新换代，信息产业日新月异，信息技术广泛应用，把握信息技术的前进方向越来越重要，这就要求我们务必努力充实技术力量，不断开辟出生产力发展的新空间，加强交流，不断充电，完善知识结构，紧跟信息技术前进步伐。唯有如此，才能确保信息化建设的科技含量，才能确保信息建设始终与科技发展相适应，才能确保与电力事业发展相适应。
2增强信息工作的责任感。增强信息工作的责任感,以务实的作风致力于将信息技术应用于企业，推动电力事业发展。这是一个整体概念，不是买几台电脑，组建局域网，建几个网站而已，而是以“好用、实用、用好”为原则，不盲目追求技术的“新”、“奇”、“高”，从企业实际出发，考虑企业现有基础情况和现实承受能力，考虑企业的观念、人员、组织、基础管理等是否能够适应实施信息化工程的要求，尤其是涉及企业管理模式、生产方式变革的信息化过程，应充分估计到它的难度，规划好包括需求分析、可行性研究、总体设计、编码、测试、维护的全面系统如何建设，建设适时、适度。
3创建和健全信息化的组织机构和一支高素质的信息技术队伍。人才是关键,企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍，就要求企业通过加强人才培训，技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识，具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才，来推动企业内部信息化建设。建立人才队伍的同时落实机构的建制，以技术带动管理，以管理促进技术的应用。
4在信息化的组织机构中将技术管理和具体的技术实践作有机结合。由于受到信息技术日新月异发展的影响，不能简单的把电力企业信息化的技术管理、建设和运行维护作简单的分离，如果长期不直接参与信息技术的实践而从事技术管理工作，就无法准确把握信息技术的发展，更多的时候会被外界的it公司或专家所左右，不能为我们企业信息化作“量体裁衣”式的配置、发展和管理。
5为老百姓提供周到的服务是电力行业信息化建设的一个重要内容。开通呼叫热线服务，老百姓可以通过热线服务，得到用电信息、电路报修、资费查询等服务，极大改变电话拥挤、服务不周到的局面。为了更加方便和主动及时为用户提供服务，电业局单位还可在谋划通过网络提供“一站式”的服务，改变过去“被动”服务的状况，直接告知被停电的企业或者单位，在网上接受用户的意见和建议，并做好整个互动过程的监督工作。在服务终端建立好crm体系，而在生产和调度环节实现自动化控制及erp管理，把信息化建设贯穿到整个用电过程中。以便各电力企业内部，行业主管部门，还是广大的`老百姓，都将依靠信息化这个新的平台来实现安全生产、安全用电。
电力信息化可对电力系统运行信息进行实时收集和处理、在线安全监视和安全分析等，可以使系统处于最优的正常运行状态,同时，确定各项预防性控制措施，以便对可能出现的紧急状态提高处理能力,当电力系统一旦出现故障，进入紧急状态后，则依靠紧急控制来迅速处理.这时的安全运行控制措施包括：继电保护装置和各种稳定控制装置的正确、快速、准确动作；通过紧急控制将系统恢复到正常状态和事故后状态。当系统处于事故后状态时，可反馈信息,通过控制手段,使其重新恢复正常运行状态。
核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力强调两个字：整合。核心竞争力不是技术、不是人才、不是市场、不是企业家，而是被整合的东西。它不是知识与技能，而是能够整合及时与技能的知识与技能。可以说，技术不是核心竞争力，但是被整合的技术就是核心竞争力。核心竞争力不是体现在一个人或几个人身上,是被整合的核心技能。核心竞争力具有向最终产品附加巨大价值的能力，同时它提供了进入多样化市场的可能性。所以核心竞争力是企业生存发展之本,离开了核心竞争力，企业就难以生存。
扩大竞争领域信息技术可以极大地扩大竞争领域。信息技术（尤其是互联网技术）的“时空压缩”效应，使企业信息交流变得直接和简单，网上竞争日趋激烈。电子商务正在推动着企业竞争由有形向无形转化，竞争模式变得日趋隐蔽和变化多端。这两个相反的方向都具有提高企业竞争力的效果。一方面，减少企业与消费者之间的环节，缩短路径距离，降低企业交易成本，提高成本优势。另一方面，增加了企业和分销商改变供货方的交易成本，分销商改变供货方可能面临更换信息系统的成本。信息技术成为企业的壁垒，构成对新竞争者进入的壁垒。总之,电力企业改制以后，电力这一能源大户的内部竞争更加激烈，电力企业可以通过信息化提升核心竞争力。实现电力信息化，是建设现代化电力企业的迫切要求。
是企业的核心竞争力篇三
这个频道我们过去是通过有线传输的。后来发现这么一个定位用这么一条通路是不行的，我们必须立体地进入。这个在我们台真的是很大的事。现在马上就要卫星直播了，你还去搞什么光缆建无线发射台怎么行？但我们认为这是必要的，在安徽这个地方特殊需要。我们不是上海，有线网络可以达到80%--90%这个状况。安徽只有1000多万有线用户，还有四五千万无线用户。而我定位本身就不是收入特别高的群体，而是大众群体。所以我们不断改进覆盖问题，而且全方位进行整合推广。我们从营销上去沟通，追求共鸣效果。你去拨动他心中那根弦，让他喜欢你跟你一起喜怒哀乐。我们量身定做了一个频道形象代言人马滢，她目前是安徽最具知名度最红的一个主持人。她把我们的电影本地化了，她把电影明星不断地带到观众中间，把电影知识传播给电影观众。她去采访了很多电视节和影视明星。确实形象代言人对一个频道的推广是非常重要的。我们在推广的时候，还有一个就是频道的包装和整合。当然我们推广的时候借助了明星的力量，你站在巨人的肩膀上你才能成为巨人嘛，你要好风凭借力，让明星为我们推广。这也是围绕我这个电影频道观众的需求整合明星资源，让我这个频道深入人心。我们还组织影迷俱乐部，建立忠实观众核心观众群。我们举办很多活动，如电影模仿秀，给你一个片段你去模仿我们来比赛；还有影视歌曲大奖赛，看电影征文大赛，舞蹈比赛等等各种各样的活动。我们主持人也走下荧屏和观众交流。我们到一些地方，像“同一首歌”那样举办频道推广活动。我们提供影迷喜爱的比如印着明星偶像的台历，茶杯，影集，t恤这样相关的纪念品，加强他们对这个频道的好感和认可。这个整合推广还需要本台各频道的协调以及跨媒体的互动。
我们有一个档案库，你随时都可以去查这些明星的资料呀图片呀，每个明星可能有几十张上百张图片都在库里。这些电影比如说它是什么时候播的？它播的收视率是多少？我们要多长时间重播等等，都有专门的人做这方面的研究和记录，还有专门的归总。你必须把这些东西整合起来了，你才能在未来你能看到hbo的时候让你的观众不流失，你才能在竞争中有千里眼和顺风耳，才能知道拿5%或者拿20%是你最重要的。我觉得广东台在整合客户资源方面是做得相当好。他用一个收视率不怎么高的频道结合广东地域化妆品洗涤用品的优势和特点，能够获得那么高的广告收入，非常值得我们学习。一些地方性的频道有那么多广告的资源到底你要怎么做？这些也是可以给我们带来很多启迪的。当然管理方面也是非常关键的。
接下来，就是黄金档的编排了，这由广告部的一个推广部来进行。另外这个组织里面还有明确的类似品牌经理制这样一个角色，你负责双休影院的，拍片也是你负责，二审你也要考虑，编排了出去的收视率效果你也要负责，你的奖金是跟这个挂钩的，你负责“735国产影院”这一档，你的奖金也跟这个挂钩，奖金也跟这个挂钩，所以这个内部的组织管理已经品牌化了。所以他都会自动自觉去把收视率维护好，他自动要跟总编室沟通怎么编排，自动的要去做推广，自动地要去跟买片子的人从知识方面检索现在中央台6套电影频道又放了哪些新电影，哪些收视率好，我们二轮能不能买来，其实我们播的都是二轮片子，没有什么新片子。所以这个系统建设流程再造，包括电影有很多法规方面的问题，我们跟当地的电影公司，文化厅都要做很多很多的沟通。你必须要解决你的生存环境问题。所以这方面的管理也很重要。
在节目方面的整合，包括电视剧这一档跟台里其他频道有些电视剧谁来先用？下午5:40有一场电视剧，谁来用这个电视剧？所以我们台里在电视剧的编排上有一个规范，电视剧的优先选择顺序有几档，比如说，定位，你这个频道定位是什么，第二，投入产出，放在你这个位置能带来多大的回报？等等，根据这些因素决定第一轮谁选第二轮谁选第三轮谁选，你定位不清楚去乱选是不行的。还有客户方面，客户管理体系等，广告我们是包给一家广告公司也是我们台的广告公司里面的一家子公司叫伙伴媒介，它去全权运作的，不是我们运作，它也是分地区的，把业务员分得很清楚，你负责哪一块你的任务是什么你的考核是什么你的工作流程是什么，你怎么发现客户接触客户发现问题提出解决问题的对策方案，然后签约提供播出报告以及播出后的评估，争取进一步合作。这些流程比较合理，激励系统也比较合理，因为提供了大量的综合支持系统，做广告业务没有这样综合支持系统不行的，因为节目覆盖和广告两周一次的沟通会议都是管理系统的制度化问题。
我们成功以后，很多频道跟着模仿，它们也推广说我放什么什么电影但推广的结果就像非常可乐等于在替可口可乐打广告一样，别人还是喝可口可乐。
我们都处在一个变革的时代。变革时代更需要的是战略，变革时代更需要的是领导而不是管理，未来和变革不是管理出来的，是领导出来的。所以我们讲英雄并不是有思想的人，英雄是能把我们媒体带到未来做大做强做久的人，是能把思想变成行动的人！
是企业的核心竞争力篇四
摘要随着我国经济的不断向前发展，提高企业核心竞争力是我国各大企业需要争先恐后实现的问题，然而在提高企业核心竞争力的同时，要想在这个国际化的大熔炉中生存下来，必须要建立一套带有企业标签的企业文化才行。众所周知，随着国外企业的强势加入，我国大部分的企业已经在与它们的竞争当中处于落后地位，要提高企业的实力，必须从企业的软实力方面下手，只有通过弘扬企业文化，倡导企业精神，才能逐步提高企业的核心竞争力笔者通过走访调查各大企业的实际现状，针对如何建立企业文化进行详细的阐述，并对建立企业文化的探索途径提出自己的意见。
一、引言。
21世纪是经济全球化的一个时代，企业与企业之间的竞争逐渐呈现白热化的状态，无论是产品质量、销售等方面的竞争，还是更为重要的企业文化方面的竞争，都具备了普遍性。企业文化是企业的软实力，建设一套适合企业自身发展的企业文化可以推动整个企业的思想文化建设，在企业上上下下都可以牵动一次思想热潮，企业的管理者可以通过企业文化来进行科学的管理，在企业遇到经济危机的时候，可以从容不迫的应对，不论是对正在发展的企业还是对已经取得一些成绩的企业来说都显得弥足珍贵。因此，要想提高企业的`核心竞争力，就要做好企业的文化建设，这样才能使企业屹立于不败之地。
（1）正所谓，罗马不是一日建成的，企业文化也不是一朝一夕就诞生的，它需要在很长的一段时间内从总结企业发展的有关规律中才能诞生。企业文化能引导全企业上上下下各级员工的价值观，约束员工的思想和行为，使得企业与全体社会大众一样“接地气”，并营造出一种和谐的氛围，这样才能使各项工作顺利实施，更重要的一点就是，企业文化是企业独特的标签，是企业的灵魂，是其他企业无法效仿的，随着企业不断向前发展，企业文化的底蕴也会愈来愈深厚，这样企业的核心竞争力才能得到提升。
（2）企业文化对提高企业核心竞争力的提升有很大的作用，这是毋庸置疑的，但是企业文化也需要按照一种合理的原则来执行，首先，就是“企业之魂”dd创新，在企业发展的过程中，创新是企业发展的动力，是企业生产的关键因素，要想提高企业的核心竞争力，创新是必不可少的，只有不断地向国外的先进思想取经，才能达到提升自身企业实力的作用。其次，需要培养员工各方面的素质，毕竟员工才是企业发展的基石，要想提升企业的核心竞争力，员工素质的高低直接影响着企业的发展。因此，企业要设法通过对员工的培训来提高员工素质，从而更好地为企业服务。最后，就是企业主脑的作用，企业主脑的决策作用是十分必要的，在任何关键时刻都不能离开科学正确的决策，企业主脑在任何时刻都要发挥好自己的领导带头作用，这样才能推动企业不断地向前发展。
（1）企业文化是企业发展的风向标，是企业发展的指导思想，企业文化可以激发全体员工的工作热情，提高企业全体员工的凝聚力，使得全企业上上下下的员工都在统一战线上，同舟共济，企业文化可以将企业员工的自身利益与企业的利益联系在一起，可以让企业在充满竞争的市场中有一个正确的指导思想，通过武装一套科学合理的思想，使得全体员工在生产和生活中高度统一。其次，优秀的企业文化还可以使得企业在发展壮大的过程中有效的丢掉传统上束缚自身发展的落后思想，使企业全体员工的责任感和使命感增强，让企业保持永久的活力去迎接不断的挑战。再次，企业文化是一个很好的广告效应，有助于提升企业的形象，企业文化建设使得企业的名声得到增强，一旦企业的名声得到增强，员工工作的积极性就会得到提升，这将有利于员工之间的团结，从而使得企业向更好的层次发展。
（2）为何说企业文化是企业发展的软实力，就是因为在企业发展的过程中，它可以使企业的产品始终能得到创新，毕竟市场是广阔的，企业如果单单靠一件产品“闯天下”几乎是不可能的。如果没有企业文化的支持，企业就很难做到创新，更不用说能繁荣昌盛的发展了。如果企业设计了一个产品，可能在刚推出的时候会收到消费者的追捧，但是随着时间的推移，企业如果在产品上面没有更新而是去偷工减料，追求所谓的暴利，就会使得企业的形象受到极大的影响，并会得到消费者的诟病，就会降低在市场中的竞争力，从而逐渐淡出消费者的视线。
（1）要想建设好企业文化，企业管理者的决策是非常重要的，其他的不说，仅在企业面临重要抉择和生死存亡的时候，企业管理者的决策作用就会得到提升，所以企业管理者就要及时转变观念，不断提高自身的决策能力。其次，就塑造好企业的形象来说，品牌对于一个企业的形象来说是至关重要的，只有品牌建立起来了，消费者才会更多地信赖你，这样才会给企业的经济效益带来提升。
（2）培养一批高素质的企业员工团队，毕竟员工是企业发展的源泉，员工的素质的高低直接影响着企业的形象，企业要尽量树立好这一形象，在人才引进和品牌建设方面下功夫，引进和培养一批高素质的员工，储备各类的人才，这样才能让企业面对各种各样挑战的时候站稳“脚跟”。与此同时，创新企业的企业文化也是非常重要的，可能一些企业在很久以前已经建立了一套企业文化，但是随着时代的不断发展，有些部分可能已经不适应企业的发展，所以需要更新企业文化，向一些优秀的企业取经，学习其长处，改变自己旧的生产工艺和落后的思想意识，这样才能适应时代发展的潮流。
五、结束语。
在激烈的市场竞争中，如果企业要屹立于不败之地，就要建立一套优秀的企业文化，企业文化是企业的基石，是企业的软实力，是企业未来发展的战略思想，是企业不断创新的根源之一。优秀的企业文化可以让企业全体员工齐心协力建设好企业，营造一种团结的氛围，提高企业的凝聚力和向心力，让每一位员工都能找到自己的归属感，从而激发员工的工作热情，把自己的命运与企业的命运联系在一起，为企业不断输送源源不断的动力，企业就能不断地向前发展。
是企业的核心竞争力篇五
电子商务在互联网上的广泛应用，使企业的经营理念、营销方式正在逐渐地转变，由初始的躁动走向成熟。通过电子商务，一方面企业可以以很低的成本获取和发布众多信息，节约大量时间和金钱，另一方面可以通过电子商务优化企业管理结构，提高内部管理效率，从而改善产品和服务质量。电子商务是21世纪企业的生存方式，是企业核心竞争力重大影响因素。
一、电子商务概述。
电子商务electroniccommerce(ec)，其内容非常广泛。它早在十几年前就已产生，电子数据交换(edi)就是典型的电子商务活动。但是当时电脑用户有限，而且网络覆盖面不广使得成本高昂，使用复杂，专业性强，以至于使用未能普及。一直到最近两年，随着通信技术的逐渐成熟，网络用户快速成长，网上商业活动的效益日益明显，电子商务开始广受世人关注。
广义的电子商务指任何通过互联网络进行的商务活动，包括商品与服务交易、金融汇兑、网上广告或提供娱乐节目等等。电子商务分为两类：一类是企业与企业之间的电子商务，主要是以edi为核心，发展上中下游企业之间信息的整合利用；另一类是企业与消费者之间的电子商务即电子商业。
核心竞争力(corecompetence)，是一个公司与其竞争对手相比较而言，能够保持较长期的优势，在经营、生产或服务方式上具有的自己擅长的技术或技能。在理论分析上，自1957年最早的菲利普萨尼科尔对管理过程中领导行为的社会学分析，到当代管理学学者对组织理论前沿问题的最新研究，都得到了这样一个结论：企业能否把握住时代的脉搏，在竞争中胜出，取决于企业的核心竞争能力。它是企业在竞争中占据优势的关键所在。在企业动态分析过程中，一些学者于1988年在进化论的基础上提出企业拥有能力的差异是企业竞争力差异的原因。在20世纪90年代的实证分析中，又有学者揭示出“产业中长期利润的分散程度比产业间的利润分散程度要大得多，一般在三到五倍。因此显示出企业间的特殊性是企业超额利润的最主要的源泉，而并非是产业间的差异原因”。因而在对企业资源论的分析后，提出了企业核心能力这个概念：“这种能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种流派的学识”。
核心竞争力有如下特性：核心竞争力是有价值的；核心竞争力是异质的；核心竞争力是完全不能模仿的；核心竞争力是很难被替代的；核心竞争力是不断发展的；核心竞争力的源泉是学习型组织。
基于这些特点，以核心竞争力为基础的企业竞争优势是可持续的。但是，企业的核心竞争力的维持和使用也是具有相对的成本和价值的'。对于企业的近期目标而言，企业利用这种竞争力的成本可以看作是交易成本。这种交易成本的高低决定了企业竞争力的真实价值。“它可以看作是阻止企业实现其全部能力带来价值的一种摩擦力”。例如信息的获取和分析使企业增加了利用成本，并因此导致了一方面使企业难以签订富有意义的契约，另一方面也增加了管制成本。因而企业核心竞争力的实现在现实中很难充分发挥其作用，即使是那些获得成功的企业也不例外。
[1][2][3]。
是企业的核心竞争力篇六
［论文摘要］企业推广应用信息技术，开发利用信息资源，目的是提高企业的经济效益和增强竞争能力。文章从当前电力信息化的现状与需求分析全面推进电力信息化进程的具体措施,强调电力企业可以通过信息化提升核心竞争力。
如何运用信息技术改造传统产业、加快结构调整和产业升级、增强企业的技术创新和管理创新能力、提高企业核心竞争力，是我国企业在入世后更直接地面临国际与国内市场激烈竞争，迎接经济全球化挑战中一个不容回避的问题。企业信息化不仅是使用信息技术装备的过程，同时还是开发利用信息资源的过程。企业推广应用信息技术，开发利用信息资源，目的是提高企业的经济效益和增强竞争能力。电力企业信息化尤其如此。
一、当前电力信息化的现状与需求。
我国电力企业信息化起源于20世纪60年代，尽管管理体制进行过多次调整，但计算机装备水平一直处于领先地位。据统计，到20xx年底，各类规模局域网超过2500个，各电力公司本部主要岗位工作人员使用计算机的比率接近100％，各网省电力公司本部局域网覆盖本部机关业务工作达90%以上。电力企业在不同时期不同部门为满足业务需要而进行了一系列信息系统建设，几乎每个大型发电企业都有大大小小十几甚至几十个信息系统。但这些系统多数是在未经科学合理的整体规划下建成的，各系统之间缺乏联系，信息不能共享，业务不能协同开，对企业管理决策的作用十分有限。此外，由于缺乏总体数据规划、数据整合，存在或多或少的“信息孤岛”，部分数据不能融合到整个管理信息平台上。特别是电厂的生产实时信息，如cs、scada、sis、水调水情监控等信息，不能充分地为mis所用，不能为决策和数据挖掘服务。
随着时代的变迁，信息化已成为最先进生产力的集中表现。电力信息化包括电力生产、调度自动化和管理信息化两部分。生产、调度自动化历来是电力信息化的重点，大部分水电厂、火力发电厂以及变电站配备了计算机监控系统；相当一部分水电厂在进行改造后还实现了无人值班、少人值守。发电生产自动化监控系统的广泛应用大大提高了生产过程自动化水平。目前电力调度自动化的各种系统，如scada、agc以及ems等已建成，省电力调度机构全部建立了scada系统，电网的三级调度100%实现了自动化。相比之下，电力行业管理信息系统的建设要滞后不少。即使在国家电网公司、华能公司这样的单位，管理信息系统（mis）的建设也处在初级阶段.
随着电力体制改革的深入，电力企业对管理信息系统的需求正变得越来越强烈，主要表现在发电集团需要加强对下属发电企业的管理、省地县供电公司需要提高企业效益等。目前发电集团迫切需要知道各下属企业当天的运行情况，但又监测不到每台机组的运行情况，依靠人为上报数据又经常不可靠，比如停机是计划停机还是非计划停机，这都会迫使发电集团加快管理信息系统建设的步伐。以前，有表无卡、有卡无表、卡表不统一现象非常严重，有的用户用了10年电电力公司却从未收过电费，因为电力公司根本不知道那块电表的存在；迫切需要实施电力营销管理信息系统,将所有这些漏洞全部堵上。
随着电力行业内部的分工越来越细致和专业，生产、调度、营销网络的完善，信息化建设的必要性和目的也越来越明确，网络建设以及计、收费和监控的软件越来越多地成为电力信息化的重要内容。把生产、调度自动化和管理信息化合并在一起，不仅可以共享技术资源，而且有利于把生产控制系统和管理系统的信息集成在一起，实现管控一体化。
二全面推进电力信息化进程的措施。
1把握信息技术前进方向电力信息化是一个不断完善的系统工程，在信息化的发展过程中，信息设备更新换代，信息产业日新月异，信息技术广泛应用，把握信息技术的前进方向越来越重要，这就要求我们务必努力充实技术力量，不断开辟出生产力发展的新空间，加强交流，不断充电，完善知识结构，紧跟信息技术前进步伐。唯有如此，才能确保信息化建设的科技含量，才能确保信息建设始终与科技发展相适应，才能确保与电力事业发展相适应。
2增强信息工作的责任感。增强信息工作的责任感,以务实的作风致力于将信息技术应用于企业，推动电力事业发展。这是一个整体概念，不是买几台电脑，组建局域网，建几个网站而已，而是以“好用、实用、用好”为原则，不盲目追求技术的“新”、“奇”、“高”，从企业实际出发，考虑企业现有基础情况和现实承受能力，考虑企业的观念、人员、组织、基础管理等是否能够适应实施信息化工程的要求，尤其是涉及企业管理模式、生产方式变革的信息化过程，应充分估计到它的难度，规划好包括需求分析、可行性研究、总体设计、编码、测试、维护的全面系统如何建设，建设适时、适度。
3创建和健全信息化的组织机构和一支高素质的信息技术队伍。人才是关键,企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的“复合型”信息技术人才队伍，就要求企业通过加强人才培训，技术交流与合作等方式来造就一大批精通专业知识，具有强烈的创新精神和实践能力的高层专门人才，来推动企业内部信息化建设。建立人才队伍的同时落实机构的建制，以技术带动管理，以管理促进技术的应用。
4在信息化的组织机构中将技术管理和具体的技术实践作有机结合。由于受到信息技术日新月异发展的影响，不能简单的把电力企业信息化的技术管理、建设和运行维护作简单的分离，如果长期不直接参与信息技术的实践而从事技术管理工作，就无法准确把握信息技术的发展，更多的时候会被外界的it公司或专家所左右，不能为我们企业信息化作“量体裁衣”式的配置、发展和管理。
5为老百姓提供周到的服务是电力行业信息化建设的一个重要内容。开通呼叫热线服务，老百姓可以通过热线服务，得到用电信息、电路报修、资费查询等服务，极大改变电话拥挤、服务不周到的局面。为了更加方便和主动及时为用户提供服务，电业局单位还可在谋划通过网络提供“一站式”的服务，改变过去“被动”服务的状况，直接告知被停电的企业或者单位，在网上接受用户的意见和建议，并做好整个互动过程的监督工作。在服务终端建立好crm体系，而在生产和调度环节实现自动化控制及erp管理，把信息化建设贯穿到整个用电过程中。以便各电力企业内部，行业主管部门，还是广大的`老百姓，都将依靠信息化这个新的平台来实现安全生产、安全用电。
三电力信息化有利于企业控制安全运行。
电力信息化可对电力系统运行信息进行实时收集和处理、在线安全监视和安全分析等，可以使系统处于最优的正常运行状态,同时，确定各项预防性控制措施，以便对可能出现的紧急状态提高处理能力,当电力系统一旦出现故障，进入紧急状态后，则依靠紧急控制来迅速处理.这时的安全运行控制措施包括：继电保护装置和各种稳定控制装置的正确、快速、准确动作；通过紧急控制将系统恢复到正常状态和事故后状态。当系统处于事故后状态时，可反馈信息,通过控制手段,使其重新恢复正常运行状态。
核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。核心竞争力强调两个字：整合。核心竞争力不是技术、不是人才、不是市场、不是企业家，而是被整合的东西。它不是知识与技能，而是能够整合及时与技能的知识与技能。可以说，技术不是核心竞争力，但是被整合的技术就是核心竞争力。核心竞争力不是体现在一个人或几个人身上,是被整合的核心技能。核心竞争力具有向最终产品附加巨大价值的能力，同时它提供了进入多样化市场的可能性。所以核心竞争力是企业生存发展之本,离开了核心竞争力，企业就难以生存。
扩大竞争领域信息技术可以极大地扩大竞争领域。信息技术（尤其是互联网技术）的“时空压缩”效应，使企业信息交流变得直接和简单，网上竞争日趋激烈。电子商务正在推动着企业竞争由有形向无形转化，竞争模式变得日趋隐蔽和变化多端。这两个相反的方向都具有提高企业竞争力的效果。一方面，减少企业与消费者之间的环节，缩短路径距离，降低企业交易成本，提高成本优势。另一方面，增加了企业和分销商改变供货方的交易成本，分销商改变供货方可能面临更换信息系统的成本。信息技术成为企业的壁垒，构成对新竞争者进入的壁垒。总之,电力企业改制以后，电力这一能源大户的内部竞争更加激烈，电力企业可以通过信息化提升核心竞争力。实现电力信息化，是建设现代化电力企业的迫切要求。
是企业的核心竞争力篇七
引导语：绩效也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。下面是小编为你带来的以绩效管理提升企业核心竞争力，希望对你有所帮助。
绩效(performance)，也称业绩、绩效、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入绩效管理的范畴。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程，涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。
绩效管理作为企业单位人力资源管理的基础工作，具有十分重要的地位和作用。第一，为员工培训提供可靠的依据;第二，用考核评价的结果公平合理地确定员工的工资报酬;第三，是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据;第四，是员工提升与晋级的依据;第五，为制定各类人力资源管理方案提供支撑。
武汉船用机械有限责任公司(以下简称船机公司)成立于1958年，是一家有着五十多年历史的老国企，推行绩效管理有着较大的`阻力。为了充分激发和调动全体员工的工作积极性，促进公司整体战略目标的实现，在运用专业咨询公司提供的绩效管理方法的基础上，结合公司自身发展需要，公司正式推行绩效管理体系。
绩效管理体系包括公司对各二级部门和各部门对员工个人两个层级的绩效管理，分为年度和月度两个考核周期。年度考核与部门和员工的年终奖挂钩，月度考核与部门及员工的月度工资收入挂钩。
第一，对部门除坚持年度经济责任制承包以外，实行了“拟人化”考核，建立了正常的月度、年度绩效考核体系和收入发放流程，公司各部门的考核内容为kpi.第二，员工的绩效管理由各二级部门组织实施，员工80%的薪酬与其业绩挂钩。员工年度考核评价体系以月度绩效考核为基础，按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩。
(1)取得的成绩其一绩效管理体系使岗位、薪酬和培训各环节之间形成了一个有机整体，考核的系统性和激励效果较过去显著增强。对各制造部门、销售部门等可业绩量化的部门激励作用十分突出。
其二，员工年度考核按照强制分布法进行排序，明确了优秀、称职、基本称职和不称职人员的比例，将考核结果直接与岗位和薪档挂钩，将绩效管理落到了实处。
其三，对技术研发、销售、生产调度队伍按比例实行末尾淘汰，为增补新鲜血液创造了条件，激发了这几支关键队伍的工作热情，促进了业绩提升。
(2)存在的问题其一，一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核数据无法收集、考核工作成为一种负担，矛盾也较多。
其二，年度考核评价力度还不够，存在考核时“拉不下情面、用人时又觉得能力低下”的状况，二级部门为完成强制分布法分配的“基本称职”、“不称职”的考核指标，存在轮流坐庄现象。
其三，在公司所有部门推行强制分布法考核，在部分员工整体素质较高的部门里，压力较大。
其四，虽然从德、能、勤、绩、廉五个方面对中层管理人员进行了年度考核，但量化考核成份过少。技术、经营、品质等重点岗位没有建立起岗位进入的考试考核机制和末位淘汰机制。
其五，公司将技术人员年薪核拨给技术中心，由中心考核发放到个人。薪酬没有与技术部门的工艺改进、技术新产品研发成果多少和质量高低挂钩，缺乏激励作用，容易滋生人员膨胀。
(3)改进思路一是建立员工业绩档案。一般管理和二线辅助岗位由于考核指标难以量化，考核不够客观，应注重日常业绩档案的归集汇总，如劳动态度(旷工、迟到、早退、病事假情况)，被投诉情况，被通报、处罚情况，受奖励情况等，力求做到考核有依据。
二是修订员工年度绩效考核与薪档挂钩的办法。现行的考核方案中，“员工连续两个年度被评定为优秀者，其工资向上晋升一个薪档并固定”，使得有些部门评定优秀员工时，采取“每两年轮流坐庄一次”。若改为“员工连续三年评为优秀，其上升的薪档方能固定，连续五年被评为优秀者向上晋升2档并固定”，则使管理者“轮流坐庄”操作的难度增大，使考核更加真实。
三是强制分布法有其不合理成份，但现阶段却是促进绩效考核落到实处的好方法。应针对各部门人员状况分别确定标准，进一步优化各岗位竞争排序方案，对部门人数少的可按专业岗位类别跨部门排序，使绩效考核收到更好的效果。
四是对中层、技术、质量管理和经营等重点岗位，要建立退出机制。结合中层人员各自的分工来设置不同的考核指标与权重分配，建立中层人员年度业绩量化考核指标体系，使量化考核与综合评议相结合。以年度绩效考核为基础，大力实行末位淘汰和公开竞聘。新进入管理岗位者，除审核入职条件外，实行“逢进必考”，严把质量关。
五是调整对技术部门及人员的薪酬激励发放模式。对技术部门及人员的薪酬激励发放模式可按公司化模式考核运作，技术部门的薪酬分为基薪和业绩激励两个部分，基薪与公司总量及技术基本保障挂钩考核，激励基金与部门科技成果挂钩，促进技术创新取得实效。
平常加强对绩效管理理念的灌输，实现由绩效考核向绩效管理的改变。在绩效管理过程中，坚持做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节，平时注重对绩效成绩的收集和管理，建立业绩档案。
从绩效管理体系建立起，管理人员就要积极主动地与下属员工进行沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中，对出现的问题及时给予指导，给予他们改进工作绩效的机会。考评结束后，要就考核结果、个人的工作绩效、个人的不足和改进方向等问题进行面对面的沟通，以达成共识。
考核结果要与薪酬分配、职位晋升、职位变动、培训等人力资源管理工作挂钩。
企业建立起比较规范的绩效管理系统后，要进行动态维护。应及时调整组织和个人的业绩目标;在企业发展战略或经营重心发生变化的情况下，及时调整组织及个人的绩效考核方式、考核内容、考核周期。
员工绩效管理系统的运行过程，就是企业文化的灌输过程。为实施有效的绩效管理，必须侧重从企业精神和企业价值观层面、从员工行为规范方面打造有特色的企业文化。
绩效管理是强化基础管理的重要方式，是培育企业核心竞争力的重要手段。随着企业的发展和社会的进步，企业的绩效管理也在面临不同的环境，对人员的管理也要随着社会的发展而不断完善，绩效管理体系建设也要不断完善发展。
是企业的核心竞争力篇八
[摘要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。本文以海尔为例指出加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。同时说明了企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性。
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
以技术创新为核心。
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。
与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在r&d方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以oem方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。
值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效，海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创新的结合，原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主，以发展创新为辅，既符台中国国情，又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。
以信息化为动力。
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。
信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢？信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。
许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了cims（计算机集成制造系统）取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链（sst）管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”（简称oec）管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（质量零缺陷，服务零距离，运营零成本）目标的业务流程再造。
企业信息化的主要目标之一就是要推倒那座以计算机技术为界的无形的城堡，使城堡内外的人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融台在一起。即非计算机专业人员，应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家里手；计算机专业人员，也要学习各方面的业务知识使自己适应市场经济的需要。
以争创名牌为手段。
当今世界，品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手：
第一，进行成功的cis设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入cis理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。
第二，恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。
第三，注重产品质量。产品质量是品牌价值的'基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。
第五，保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。
第六，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。
以企业文化为后盾。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰·科特和詹姆斯·赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。
美国学者弗兰西斯说；“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。
1．导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。
2．凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。
3．激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，努力工作。
4．规范功能：企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，能约束企业职工的言谈举止，从而保证企业健康、稳定地向前发展。
是企业的核心竞争力篇九
我国中小企业在近年来取得了飞速的发展，但是随着新的产业领域被开拓，众多企业多从高利润、快发展时期进入了微利时代。企业中原来被高利润。快速发展掩盖的问题也逐渐暴露出来。
中小企业缺乏核心竞争力我国中小企业近几年取得迅速发展的原因或者说增长的动力主要来源于比较竞争优势，而不是持续竞争优势，而持续竞争优势来源于核心竞争力，因此我国中小企业缺乏核心竞争力。
缺乏明确的战略定位。明确的战略定位对企业核心竞争力的培育和发展具有决定性影响。我国许多中小企业长期以来养成了重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式，导致经营方向迷失，领域模糊，盲目性、投机性、随意性特点突出，制约了其核心竞争力的形成。无明确的战略定位主要表现为盲目多元化经营和低成本扩张，分散了有限资源，增加了经营风险，损害了企业核心竞争力的培育。
技术创新能力弱，信息化水平滞后我国大多数中小企业从事传统行业，研发资金很少，技术人才匮乏，导致技术创新能力低，产品质量差，竞争力弱。另外，中小企业对信息化建设不重视，信息化水平相对滞后。
企业家素质偏低，人力资源匮乏由于中小企业发展大多源于街道、乡镇企业，创办者多为缺乏教育背景和工业生产经验的劳动者，素质偏低。企业家的素质状况，决定着企业的用人观。目前，比较普遍的情况是用人上唯亲是举，冲不破家庭、血缘、亲缘和地缘等限制，导致优秀人才无法进入企业，再加上中小企业本身没有科学有效的人力资源引进、培育和利用机制，使企业内部失去竞争机制，导致人才缺乏。
没有形成规范的公司治理结构我国中小企业的治理结构多是家族治理，其组织管理模式是权力集中的“家长式”管理，企业所有者事必躬亲，忽略公司的长期战略规划，各级存在较强依赖性，管理人员缺乏积极性与创新精神。部门划分边界不清、岗位职责不明，管理混乱。缺乏合理的激励机制，使组织成员逐渐丧失责任感、主动性。
企业核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的独特的内在能力资源。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务和各种决策中形成的独特的技术、文化或机制优势，并依托这种优势所产生的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
塞斯内克提出独特竞争能力的概念。使人们开始关注企业在某些方面具有所谓独特竞争能力,但用这种独特性或非独特性与否来限定或描述竞争能力缺乏重点,独特竞争能力并不能区别哪些是,哪些不是居于中心地位的竞争能力,从而为企业制定培育竞争优势的战略带来难题。而核心竞争力概念对于企业管理者来说非常重要,因为他们不必对企业所具有的竞争力给予关注,只需重点注重核心竞争力的培育。
一般来说，核心竞争力具有相对的而不是绝对的成本和价值，这一认识可以扩展到企业可利用的所有内部和外部竞争能力。企业所选取的用于生产过程的核心竞争力体系与以能力为核心体现的技术、知识，在决定购买或分配投入要素的决策中发挥作用。
企业面对的成本结构由两部分组成：直接生产成本和交易成本。对近期目标来说，利用竞争力的成本可以看做是交易成本，从外部购买产品不属于严格意义上的生产成本，但同样会影响企业的决策和购买竞争能力，必须考虑交易成本。这些不同类型的交易成本的高低，有助于决定企业核心竞争力的真实价值。在一定程度上可用于比竞争对手更廉价的水平开发、生产和分配产品的优势竞争能力，但如果在降低交易成本方面缺乏有效的手段，则可能会丧失这种使用这些能力的条件。而且，为了利用现有能力，企业必须开发在经济体系中并不存在或由于拥有的企业不愿意或不能提供而买不到的新的核心竞争力。另外，企业有时甚至在自身拥有的竞争能力相对于其它企业较差时也不得不把一些要素的生产内部化。换句话说，当考虑到企业的总成本状况时，局部核心竞争力的欠缺就会凸现，甚至会被认为是的决定性战略因素。
不能从战略应用需要的角度考虑，是企业无法从其核心竞争力中获得最大效果的阻碍因素。企业应采取的行动主要依赖于企业在操作过程中的优势，甚至是劣势竞争能力所处的位势。即如果由于企业现在不能获得互补性能力而使诸项能力得不到有效利用，最好的行动是自己开发所需资源，不论这是否超出了企业经营的核心产业。从另一方面看，向拥有较优互补性资源的企业转让或出售权限可能是获得适宜利益的最佳方式。
核心竞争力的获得和运用也会因市场竞争的位势发生变化,这对企业战略有重要影响。在一些企业中，技术或管理上的变革可能会给企业带来长期、深远的影响，所以，核心竞争力的不可仿制性会有所改变，并迅速扩张到其它类似的企业。近几年日本企业的发展提供了先例。通过使组织变革着眼于“灵捷生产”和其它质量控制技术，日本企业70年代、80年代在家用电器、汽车和40论企业核心竞争力其它产品方面超越了发达国家企业的长期突出优势竞争能力。同时，日本企业在半导体等领域中能够通过发挥优势使自身的加工竞争能力处于领先地位，虽然发达国家的企业早期在这些领域的开发中处于领先地位，但他们未能获得持续的利益。90年代年后，具有更长发展历史的美国企业夺回他们失去的在汽车业和半导体工业上的部分市场份额时，进一步证明了日本企业竞争优势的短期性。
最近这十年，美日企业之间的竞争差距越来越大，美国企业在各方面显示了强劲的发展势头。主要原因可以归结为日本企业的组织和制造业的核心竞争力比美国企业更易于被模仿，或者说美国企业的核心竞争力更具有独创性。
核心竞争力实际上就是隐含在核心产品里面的知识和技能或是它们的集合，它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列经营过程和各种决策中形成的，是由具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力。其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。
中国社会科学院经济研究中心刘迎秋研究员等研究结果指出，中小企业竞争力日渐显著，但仍存在一些因素制约中小企业竞争力的提高。外部因素主要有：市场结构直接影响着中小企业竞争力的提升。商务成本的高低是决定中小企业竞争力大小的一个要因素。土地、资本、劳动力价格、信息、与政府管理部门的交易费用共同构成企业的商务成本。商务成本是否有竞争优势已成为地区经济是否有发展潜力的考量标准。市场化程度的高低是提升中小企业竞争力的一个制约因素，其中金融市场化程度是一个地区经济市场化程度的集中反映。调研表明，凡是金融市场化程度高的地区，中小企业融资难问题也较小，中小企业的竞争力也较强，反之中小企业的竞争力较弱。公共政策和制度环境对提升中小企业竞争力具有直接影响。政策和制度上存在的地区性差异，在客观上造成了不同地区中小企业竞争力的差异。制约中小企业竞争力提升的内部因素主要有：中小企业产权结构与治理结构仍不尽合理。创新能力的高低制约着中小企业竞争力的提升。人才和人力资源短缺是制约进一步提升中小企业竞争力的重要因素。
中小企业面临的一大问题是注重企业总资产规模和销售收入的迅速扩张，忽视企业盈利能力的提升，忽视效率的提高，不自觉地走了一条外延型、粗放式发展道路，这一发展模式严重妨碍企业竞争能力的提升。这是我国现阶段企业做大后如何进一步做强，即进一步提升企业核心竞争力所面临的一个突出问题。
企业核心竞争力是企业取得和保持竞争优势的源泉，核心竞争力观念对企业管理，尤其是对企业的战略管理理论与实践都产生极其深刻的影响。
首先,核心竞争力理论认为,企业之间的竞争,虽然表现为企业最终产品之间的竞争,但从深层次分析,都是企业素质间的竞争。企业长盛不衰的根本因素是企业自身的素质,或者说,对于企业的竞争优势,企业内部条件比其面对的外部条件更具有决定性影响。企业获取超额利润和保持长期竞争优势的关键就在于自身的能力、资源和知识积累。企业若能把注意力集中到自身上来,以创造可持续的竞争优势为战略目标,不断提高企业自身的素质,就能确保在竞争中长盛不衰。
其次,在企业发展目标上,核心竞争力理论提倡集中的原则,它强调企业要把自己的物力、人力、财力投向企业的经营管理关键环节上去,而对非关键环节要求做到合格,达到正常运转状态即可。只要关键环节得到强化,就能带动其它环节的提升。从竞争的角度考虑,一个企业方方面面的工作不错,只能保证企业的一般竞争力,仅能具备一般的竞争优势,只有企业在某一关键性竞争力比竞争对手优越时,才能使企业具备独特的竞争优势,才能获得长期的竞争主动权。
再者,核心竞争力的理论认为,企业首先要做强。企业只有较强了,才有条件做大,即便是受条件限制,无力做大,中小企业仍然可以通过培育自己的核心竞争力,来取得独特的竞争优势,保持长期的竞争力主动权,获得高于行业平均水平的利润回报。因此,核心竞争力对于中小企业具有十分积极的意义。
每个企业由于自身的资源和环境不同,其拥有的各种能力与别的企业存在很大的区别性。因此,每个企业由于自身的能力都具有或多或少区别于他人的核心竞争能力。核心能力能量‘的大小则取决于企业各方面能量的大小和匹配性从木桶理论来看,任一方面能力的过小都在很大程度上影响企业核心竞争能力。客观上企业核心竞争能力处于不断演变的状态。因此,为增加核心竞争能力从而获得竞争优势,企业就必须从主客观方面努力,通过有效的培育,较快地壮大自身的核心竞争能力。
核心竞争力是新经济条件下企业所有竞争优势的源泉。不重视核心竞争力，甚至没有核心竞争力，将会给企业带来诸多风险。核心竞争力是企业具备的一种综合性能力，它具有很强的延展性，不注重核心竞争力的企业往往会把目光过多的停留在现在的事业上，而忽视了更好的发展商机。因此，企业要想获得长期稳健的发展，必须要清醒地认识到培育核心竞争力的重要性，尤其是企业的领导层要把这项工作放到关系企业发展的战略高度上来，从企业的各项投入上去做好本企业的长远战略规划，企业战略规划解决的是企业长期发展的方向性问题，会对企业的发展进程起到很好的牵引作用，只有切实的去重视企业战略规划的制订和核心竞争力的培育工作，才能形成长期和有效的核心竞争力。因此要从以下几方面进行对中小企业核心竞争力进行培育：
合理定位。首先,中小企业在创建初期,就应集中资源从事某一领域的专业化生产。在这一过程中逐步形成自己在技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异,这将是构成今后核心竞争力的重要因素。在市场需求多元化的今天,企业进行差异化经营与管理是必然的。要寻找自己的潜在能力,正确估计自己的能力,了解自己的资源实力和创新能力,建立自己的比较优势,逐步构成支撑这种优势的潜在核心能力。
积累经验。中小企业尤其是民营中小企业员工的技能相对较低,经验相对较少,而积累经验主要包括员工个人知识技能水平,以及企业员工的整体素质与知识技能结构等的积累。可以通过培训,对外合作以及在实践中学习来全面提高员工的知识技能,中小企业在长期发展过程中积累起来的经验是企业的宝贵财富,丰富的技术和管理经验是企业在市场竞争中能够凭籍的优势之一。有些企业,之所以能以比较少的投人而成功地进行技术改造和创新,长期的技术管理方面的知识与经验无疑发挥了重要作用。而知识技能的学习是个持续、动态的过程,尤其是在当今科学技术飞速发展,知识更新周期大大缩短,企业外部环境不断变化的情况下,职工个人和企业都必须重视知识技能的更新与提高,以及知识结构的重组。
常能为企业建立竞争优势奠定基础。拥有先进的技术体系,既有利于提高企业的近期效益,又能有效地提高企业的创新能力,同时亦有利于企业核心竞争力的培育和提升。
组织管理体系的建设。通过各种规章制度和组织系统体现的对生产经营和研究开发活动进行组织、激励、控制的体系,其中规章制度是企业管理体系运作的载体。管理体系起着将这种分散的人力技术资源集中组织起来、协同工作,形成整体优势的重要作用。在面临市场竞争的条件下,管理体系是否合适,取决于它是否有利于企业有效地利用这种资源参与市场竞争,包括是否有利于企业的技术创新。因此,要有效地适时地进行组织创新,以配合技术创新的需要。
加强企业文化建设。企业文化是核心竞争力的基础,也是构成企业核心竞争力的一种无形因素。企业文化主要是人的文化,中小企业尤其是民营企业,企业文化普遍薄弱,所以一定要加强企业文化建设。一种推崇学习的企业文化将会激励管理者们寻求持续不断的进步,并且从企业全局的角度来看待如何更好地创造价值与削减成本的问题。在培育一种推崇学习的企业文化时,将奖励制度与促进学习的目标紧密联系在一起或许是最重要的一步。加强文化建设,一是要有物质激励,包括工资激励、产权激励和工作福利二是要有工作激励,包括工作内容和直接相关的任务特征激励三是要有职业发展激励,包括专业发展激励和职务发展激励四是要有文化激励,包括专业团队精神、领导风格激励以及参与管理激励。
客观上企业核心竞争能力处于不断演变的状态。从发展的角度看,企业核心竞争能力都存在一个由小到大的过程,也就是说,企业核心竞争能力是企业在发展过程中积累起来的。因此,为增加核心竞争能力从而获得竞争优势,企业就必须从主客观方面努力,通过有效的培育,较快地壮大自身的核心竞争能力。企业主客观的努力是获得或增加核心竞争能力的必要条件。不同于实物资产的管理,核心竞争能力这种无形资产的培育与管理只能是“软”方式的管理。这意味着企业需要使此概念渗透于每个管理者与员工的内心深处。
“创新”是一个企业生存、发展的内在要求和基本形式，也是一个企业不断适应环境、实现自我超越的必然过程。由于市场竞争日趋激烈，创新已渗透到了经营管理的每个环节和各个角落。管理者已经逐渐认识到，企业单靠成本、生产率或规模的优势打价格战已远远不够了，必须靠价值的优势打创新战。可以说，创新的意义、地位和作用从未像现在这样显得如此至关重要。企业的长期成功必须依托于不断更新的有生命力的核心竞争力，而实现竞争力更新的惟一途径就是创新。
个长期的发展过程。
（一）、大力推进技术创新，积极培育核心技术。
建立以技术研发中心为主要方式的企业技术创新体系。企业是技术创新的主体，企业技术研发中心建设是企业技术创新能力的关键环节和重要内容，也是企业自我发展、提高竞争力的内在需求和参与市场竞争、成为技术创新主体的必然选择。建立企业技术研发中心的目的，就是要形成适应市场竞争要求和企业发展需要的企业技术研发体系及其有效运行机制，提高企业的市场反应能力、协调、运用资源的能力和自主创新能力，从根本上提高企业的市场竞争能力和发展后劲。大型企业都要建立自己的技术研发中心，不断加强技术研发力量，加大技术研发资金的投入，提高研发费用在销售收入中所占的比重，根据企业自身的技术特点和未来的发展趋势选择主攻方向，将自己的科研力量和经费主要用于核心技术的研究和开发，加快开发具有自主知识产权的技术和主导产品。随着技术的不断发展，企业应不断强化在核心技术上的领先地位，使自己的技术保持在先进的行列。在这方面政府有关部门要尽可能给予政策倾斜如规定研究开发投入可以计入成本等。一些大型企业和企业集团，可与国外跨国公司合作建立技术研发机构，开展多种形式的技术合作。有条件的企业，可以到世界科技开发的最前沿建立技。术研发机构，与合作者实现技术资源共享和优化配置。
从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心竞争力。从竞争对手那儿寻找机会是指通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势。从市场空缺中寻找机会则是指通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法，从而促进企业形成核心竞争力。
着力创造富有特色的企业文化。优秀的企业文化，都有鲜明的企业特色。一是观念特色。价值观念的培养是企业文化建设的核心，是一项十分重要的基础工作，是全体员工思想和行为的准则，也可以说是企业的基因。一些著名企业都有自己独特的价值追求:ibm的三大价值观之一是“追求卓越”，微软公司的秘诀之一是“不断淘汰自己的产品”，中国的海尔集团，在整顿收编的企业时，最先派过去的不是财务专家或销售专家，而是“企业文化小组，@。可见，只有理念、价值观才能引领企业不断向更高的境界提升。二是行业特色。行业特色主要体现在企业精神上。一个企业独特的企业精神，只能从其创业、发展、开拓市场的实践中产生发展起来，并成为企业的合力，体现企业的特色。企业精神的培育和发展，能够凝聚人心、激励斗志，成为企业发展的强大精神力量。这种企业精神，既是凝聚员工，形成企业向心力和凝聚力的基础，也是企业宝贵的精神财富。三是品牌特色。从一定意义上讲，一个好品牌代表一个企业的形象，有的甚至代表一个民族、一个国家的形象。有了品牌特色，才会产生品牌效应，树立起良好的企业形象。
(四)深化改革，造就真正的企业家。
建立和完善企业家脱颖而出的市场机制。要造就真正的企业家，必须加快企业经营管理者市场的建设。为此，一要破除按选拔行政领导的标准来选拔企业家的牙惯思想，在企业经营管理者选任中，坚持公平、平等、竞争、择优原则。采取董事会聘任、社会招聘、民主选举等多种方式选拔企业经营管理者。努力使社会中最具备企业家素质和潜能的人从事企业家职业，逐步改变目前主要由行政主管部门任命企业经营管理者的做法。二要创造条件，培育和建立企业经营管理人才库和企业家市场，最终形成企业家职业化和选择企业家市场化机制。三要建立有效的激励机制，确立企业家在社会生活中的政治和经济地位。政府决策应充分听取企业家的呼声和意见，为企业家参政议政创造更多的机会和条件。对于业绩卓著的企业家应提高其社会地位和社会知名度。企业家的物质利益回报应同其经营成果相一致，可以通过年薪制、股票期权等使其与企业长期利益挂钩，并使企业家成为收入高，具有足够吸引力的职业。四要建立公正客观的评价机制。对企业家绩效进行公正客观的评价，是对企业家进行选拔、激励、监督的依据和标准，评价的主体应由政府主管部门转为董事会或社会的中介评估机构，评价的标准主要是企业的经济效益、资产运营情况和职工的劳动收入等。
五、结论。
本文将核心竞争力理论与我国中小企业的发展实际结合起来，通过分析和性竞争力的本质特征，重点探讨企业核心竞争力的培育、创新与提高。自此基础上，结合中国中小企业的实际情况，提出核心竞争力的培育决策与管理模式。创新是企业发展的动力和怎么样去提升中小企业的核心竞争力。
但是我国许多企业还没有认识到在市场竞争中,夺取胜利的最稳健的方式是发展核心竞争能力,因此不少企业常常只是简单地将经营目标指向某一最终产品市场,将企业看成是若干产品、事业和工厂组成的混合体,而忽视了它们后面的决定性因素。目前我国许多企业的研究开发还只限于外围技术,在产业核心技术上对国外引进技术有较大程度的依赖,未能建立起自己的核心技术能力,这使得我国企业在面临来自国外企业冲击时困难重重。核心技术能力不足的一个直接后果就是企业产品开发的周期长,无法适应不断变化的市场需要。
远看,由于缺乏核心竞争能力的培育,大量国内企业只能风云一时,在市场竞争中消失了。
因此,重视核心竞争能力的培育,识别自己的核心竞争能力,然后制订相应的核心竟争能力发展战略,尽快培育壮大企业的核心竞争能力,是我国企业界的当务之急。
是企业的核心竞争力篇十
战略是如何有效地围绕目标整合资源;战略是以建立持久竞争优势为目的的一系列整合行动;战略就是首先做正确的事情，而战术则只是把事情做正确。成功企业总要解决市场中至少一个核心问题，并且明显优于其竞争对手。下面是小编为大家带来的关于如何让企业具有持久核心竞争力的知识，欢迎阅读。
企业要想长期成功，就要能够使客户得到与众不同的效用，同时树立差异化的品牌形象。企业要在竞争中取胜，就要给竞争对手设置障碍。在全球化的商业社会中，品牌是一种图腾。
在市场化全球化的今天，品牌已成为企业最有价值的资产之一。
李嘉诚曾说：“建立个人和企业良好信誉，这是资产负债表之中见不到、但却是价值无限的资产。”
那么品牌战略实施有什么好处?
品牌战略实施能在不增加营销广告费用的前提下提升品牌资产，基于品牌战略的广告才是有策略的广告，建立在策略与创意上的广告能够体现品牌的核心价值，为你的品牌做加法，广告效果会更加明显，那么品牌战略必然要统帅和整合企业的一切价值活动(展现在消费者面前的是营销传播活动)，同时优选高效的品牌化战略与品牌架构推进品牌资产的增值并且最大限度地合理利用现有的品牌资产。这包括要时刻注意消费者消费价值观、生活形态的变化与未来趋势的发展。
品牌传播活动都要围绕着你的品牌的核心价值展开，任何一次营销，广告活动都要尽量体现出、演绎品牌核心价值。包括从产品研发、包装设计、电视广告、报纸广告、pop、新闻宣传、通路策略、终端促销，甚至每一次的接受媒体采访，与客户交流都要利用这些与消费者沟通和接触的机会。围绕着你企业的核心价值、品牌的核心价值展开。
品牌建设的基础是品牌战略基础，企业战略的核心是品牌战略。
因为品牌战略塑造的是企业的持久核心竞争力。
企业发展战略的目的在于确保企业的长远发展。在目前科技高度发达、信息高速传播的今天，产品、技术及管理诀窍等容易被对手模仿，越来越难成为企业的核心竞争力。
对于任何一家企业来说，最好的战略就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。
战略不仅是一个目标，而更应是方法，也就是如何成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。
从微观层面上来说，企业战略可以分为产品战略、市场战略、人才战略、并购战略等等，这些职能战略是企业局域性职能战略，企业依靠某一项职能战略最多只能获得短暂的优势，惟有确立企业的品牌发展战略才能打造企业的.核心能力，通过提升的品牌竞争能力，使企业立于不败之地。
战略的核心就是整合，品牌战略是企业战略中的战略，必然要求企业在资源、能力、技术、管理、营销、人力资源、广告等各个方面都服务于品牌，通过系统提升企业的品牌竞争力来推动企业更进一步的发展。
品牌竞争力是企业最持久和最根本的核心竞争力。
在波特的竞争力理论体系中，企业获得竞争力的三种基本战略之一即为差异化战略，他指出：
“一个企业如果缺乏市场份额，资金投入，而且决定玩低成本游戏，那么，行业范围内的差异化肯定能够避免低成本定位。”
企业核心竞争力的根本标志就是竞争对手难以模仿，从而在竞争中优势明显。
而品牌无疑具有不可替代性，从品牌诞生之始，为的就是借助一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，来辨认某个销售者或某一组销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。
品牌是独一无二的，是区别于其他同类替代品的最重要标志，自然无法或很难为别人所复制和模仿。而且品牌竞争力越强势，其排它专有性就越强，越具有不可替代性。
品牌战略塑造的不可替代的差异化竞争力使企业能够树立形象，建立品牌信誉，而品牌信誉一经消费者认可，就易形成品牌忠诚，进而强化品牌的专有性。如同“新一代的选择”的百事可乐的一样，与其它竞争者形成鲜明区隔。
当人类刚刚进入工业经济时代，马克思就用“光环产品”(aurades products)将品牌产品和非品牌产品加以区分，并指出品牌就是“超越一般感觉的感性产品”(sinnlich uebersinliches ding)。
品牌可以使普通商品增加魅力，这是由消费者主观感觉产生的与人们的消费态度相一致的一种特性。
品牌竞争力能够为企业提供许多优势：一个品牌可以与特殊的属性联系在一起，如沃尔沃(volvo)以安全性闻名、梅赛德斯奔驰(mercedesbenz)以技术著称。
品牌战略本质上是一种价值取向，是为了获得一种超越竞争对手的强势能力，是企业可持续性竞争优势的支撑者，它必须能够使企业获得持续、稳定、超额的利益。
品牌赋予产品一种无形的声誉价值，而这种声誉价值的溢出，对厂商来说是比有形资产增值更大的力量源泉。这也许就是许多厂商面对竞争性经济致力建设品牌的真正动机。
制定并实施科学的品牌战略有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
许多人可能首先会说核心竞争力通常是不断培养和创新别人难以模仿的专有技术、独特的管理和营销方式，当然还包括价格优势。人们也许以为，一家公司新开了一个工厂，或是取得了一项重要的技术突破，都要比品牌的价值更重要。可实际上，上述一切恰恰都是在为品牌服务，品牌价值反映的是设计、生产、工艺、广告和销售的综合实力。
从短期内来看，一家企业的竞争力是从其现时产品的特质和价格等因素派生出来的，然而要想实际上长期保持这种独特性、专有性，殊非易事。
因为现今已是同质化的微利时代，产品越来越过剩，消费者越来越挑剔、竞争越来越激烈，钱越来越难赚。
随着企业生产技术的发展，不同企业生产的同类产品之间的差别，无论是从技术上，还是从质量与外观上看，都变得越来越微不足道，虽然不同的企业都在打着不同的概念进行炒作，但普通消费者往往却很难分得清楚这些概念，因而在市场上，他们一般都是择牌购买，选择一个自己最喜欢最信任的品牌作为购买对象，这时候，品牌就成了消费者选择的最主要依据。
企业通过在创造产品和产品价值上的创新与领先来保持竞争优势越来越困难，制造差异化产品已变得异常艰难。产品的生命周期因为技术的不断进步与创新而急剧缩短，即使取得了技术领先、成本领先、也根本无法阻止新竞争者的模仿和不断进入。
当面对竞争性更加激烈的市场时，一种新产品开发出来，一旦有暴利趋势，必然引来众多模仿者。这时产品的同质化会显著增加，产品差异在短时间内被抵消，产品的领先优势很难保持长久。我们发现自己的产品在过去所形成的优势正在慢慢地消失，因为昨天的先进技术、优势资源、超前营销已经过时了。
面对资源、技术、产品、渠道、营销越来越同质化的趋势，品牌无疑是关键的竞争工具，品牌竞争力是企业竞争力策略中的核心组成部分，是企业其他各种能力的统领。对于一般的经营者而言，经营过程当中当然无法避免在产品上同其他经营者的趋同，但是，高明的经营者就会在产品当中融入一些让用户感受到与其他经营者所不同的感觉和体验，这就是品牌的力量。
品牌是抢占市场的一面大旗。拥有市场必先拥有具有竞争优势的品牌。因此，一个优势品牌是一种重要战略资源，企业必须通过成功实施品牌营销战略，将企业的竞争力优势转化表现为品牌竞争力，才能在竞争中获得长期的主动权。
成为企业的核心竞争力必然是内化于企业之中，长期作用于企业的生存与发展，保证企业的基业长青。
而品牌竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以复制。
具有品牌竞争力的企业能在长时期保持超过同行业平均水平的投资回报率，就是因为品牌竞争力能为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。基于这一特性，品牌竞争力能够增强企业方方面面的竞争力，增强一系列产品的竞争力，而不仅仅是某一方位上或某一个产品的竞争力，这是品牌竞争力的核心特性所决定的。
品牌作为企业最重要的无形资产，可以与产品相对独立，这就导致了品牌延伸的出现，同一品牌拥有众多类别的产品，品牌就成为了产品的核心。对于强势品牌竞争力，高信誉度更会使企业容易实现品牌拓展。
品牌竞争力可有力支持品牌延伸到更有生命力的新事业领域中去。当企业把在一个生产领域中建立起来的品牌名延展到另一生产领域中，就会显示出品牌竞争力的强大延展力。这种竞争力量被市场通过纯粹的数字加以证明。一次针对消费者产品的主导生产公司的调查发现：89%的新产品介绍是线性延伸(类似一种新味道或者包装尺寸的改变)，6%是品牌延伸，仅有5%是新品牌。
品牌竞争力是一种基础性的竞争力，它为企业其他各种产品提供了一个坚实的“平台”，给企业发展提供了很大延展空间，能使企业在现有事业领域或新领域中捕获富有潜力的新商机。
企业要想在竞争中取胜，很大程度上要靠成功地给竞争对手设置障碍来实现。为此迈克尔波特特意指明任何行业的企业都会面对“新进入者”和“替代品威胁”这些基本竞争力量的挑战。
而品牌竞争力和企业的其他资源相比，受到二者的威胁相对较小。
首先，品牌竞争力的差异化优势构筑了竞争壁垒：由于品牌过去的广告宣传，对顾客的周到服务，以及产品的特色或由于第一个进入而使品牌获得了该行业的商标信誉和顾客极高的忠诚度，而这种品牌忠诚力可以建立阻止竞争者进入目标市场的有效屏障。因为顾客已习惯于消费这一产品，所以这就迫使欲进入者动用大量的资金、精力和时间去努力消除原有的顾客忠诚。这些努力常常伴随一个较长的过渡阶段的亏损，增加了进入者的难度和风险，进入者一但失败，将付出惨重代价。
其次，品牌竞争是市场竞争的集中体现。当竞争越来越集中于品牌竞争时，品牌成为既能阻止新竞争者进入的障碍，同时又成为企业开创新市场空间的武器。
在激烈的价格竞争中，品牌逐渐成为各企业之间不对等竞争的主要标志。面对惨烈的价格战，品牌显然是胜人一筹的武器，它给企业提供了某些保护作用，在相当程度上是价格竞争的替代品。
品牌竞争力可以构筑坚实的品牌障碍，使进入者要花巨资克服顾客对品牌的忠诚。广告宣传、客户服务、行业领先、以及产品差异都是形成品牌确认的因素。在许多行业中，品牌是最重要的进入障碍。在他们的业务周围建起高高的围栏。
品牌竞争力是企业核心竞争力在市场上的物化和商品化的外在表现。企业现有的任何核心竞争力优势：资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势最终都应转化表现为企业的品牌竞争力优势，只有这样企业才能在激烈的市场经济竞争环境中取得可持续生存与发展，保证企业的长治久安、长盛不衰。
品牌战略就是要将品牌作为企业的核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略的本质就是创造差异化的竞争战略，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的趋势下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。
是企业的核心竞争力篇十一
所以，只要开放性资源整合得好，媒体就有望走向繁荣，并不在乎它是广西台还是广州台。大媒体的产生不一定都在首都，不一定都在经济非常发达，政治控制集中以及文化中心这些地方。美国的cnn不就在亚特兰大吗？espn不是在一个叫布里斯托的地方吗？espn当时有四个家族频道，两个是开放性的，播出60多种体育节目。它刚诞生时，什么节目都要，连锯木头这样的比赛都放进去。espn八十年代开办新闻频道的时候很多人诧异：你有那么多新闻吗？你能24小时播新闻吗？你这样能跟综合性频道竞争吗？它最后成功地用事实给了我们一个答案。espn那种娱乐性的风格，加上它全天候的播出，囊括重要体育比赛的资源，借助某一项特殊的体育活动，达到了质的变化。cnn通过海湾战争达到质的飞跃，espn通过棒球赛实现它的轰动效应。国际上类似这样的成功范例，不论媒介还是企业都不胜枚举。
开放性地聚焦整合我们自己的资源是非常非常重要的。透视全国的媒体，这方面确实还大有潜力。其实有许多种成功的定位和资源组合可以供我们选择。中央台既然要做一个频道要扩大我们在境外的影响，要到国际的电视市场上去切一份蛋糕，就应该周密考虑怎么做的问题。如境外的观众喜欢什么样的主持人，华莱士喜不喜欢？拉里金喜不喜欢？他们还有什么需求没有满足？网络覆盖怎么做？我们有什么资源可以跟他们的需求整合配合？为什么要花70亿去盖一个大楼？是不是通过这样做可以在境外一年挣回7个亿的美金？人家默多克连我们一个小小的省份都希望进来，我们为什么不能进入人家最发达的地方？战略的思考确实是你做强做大最重要的基础。
我们媒介经常做的事情，就是我做一个节目“砰”的打出去了，打在什么地方，不知道；收视率是多还是少呢，不知道。天天放电影，放了很多电影，哪个高哪个低呀？不总结，不调整。但我们安徽电影频道总结了，发现欧美的电影收视率非常低，而且很多台都在模仿我们。所以就更清晰地定位为全世界的华语电影。大概在五年前，我们向ic尼尔森购买新加坡台湾香港所有中文电影的时候，这些影片的收视率非常差，而且全是英文名字。他们说你们要买这些干吗？你要买我还要给你翻译中文名字翻不清楚呀！因为一个地方跟一个地方译法不一样。但是我们定位就是说我们要收集全世界的华语电影，我们要更大的量，这个工作蛮困难的。当时带库片子并不多，总编室也不愿意看。我们要不断地跟他沟通，出钱给他，说你批人，我们来付钱。我们又找市场上的公司，说你帮我买，我们要更多的量。而且台里很多自办节目在我们这个频道里面，要一步步把它们挤出去。得到一个机会就把它挤掉一个，抓住一切机会。现在我们频道没有自办栏目，完全是一个虚拟化的整合内容。除了平时的基本量外，我们在周六和周日上下午各安排两部电影，周六是男明星，周日是女明星。这是学生和很多上班族提出来的要求。周六可能是刘德华，周日可能是舒琪，还有黎明、李嘉欣等等。因为他们都演了上百部电影，非常好组合，做一个系列都可以。
除了这样放电影以外，我们还有自办的节目：马滢看电影，拓展电影知识，播放影视歌曲。这个小栏目既便利我们插广告，又满足观众更多的需求。昨天老师讲过电影是“他自己跟自己讲话”电视是“他对着我讲话”，我们就是要对着观众讲话，跟他交流。电影这个东西，他一定认为跟我区域没什么关联的，我们一定要想办法让他与我有关联，因为我们要比对手做得多一点。我们这个频道以电影为主，但5：40有个“精品剧场”，是一档电视剧。这也是没办法，没那么多优秀的国产电影。计划深度编排还有一个就是我们必须满足很多潜在的需求。我们必须创造需求。
是企业的核心竞争力篇十二
竞争，是商业战场的常态而非意外。竞争，也是企业适应外界环境变化，不断进行自我调整的过程。
面对来势汹涌的经济全球化浪潮，越来越多的企业逐渐认识到，那些曾经有效的地方保护或行政性壁垒，那些规模至上、垄断制胜的传统竞争举措，正在日益丧失捍卫企业市场优势的作用。企业的成功不再取决于产品或生产，而是取决于企业的综合实力，特别是企业的核心竞争力。
核心竞争力，又称为核心能力。它是一个企业拥有或控制的、可以持续产生独特竞争优势的能力或资源组合。它是企业在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量。关注核心竞争力，能够促使企业基于自身的条件和特点进行竞争，而不是盲目地在宏观环境或行业竞争格局中寻找出路。
那么，企业的哪些能力或资源组合具有战略价值？什么才是核心竞争力的根本来源呢？
我们认为，创新以及企业的创新能力，应是核心竞争力的本质和企业竞争优势的根本来源。对于这一认识，我们将结合有关认定标准的阐述，尝试进行论证。
归纳中外管理学者的观点，核心竞争力的认定，一般需要同时满足以下六项标准。
一、核心竞争力应是稀有的和不可替代的。
这一标准是指，核心能力只能存在于有限几个现实的或潜在的竞争企业之中；与此同时，它还应该没有战略上的等同物或者代用品。
众多企业同时拥有或控制的能力，只能造就竞争的均势，不能产生竞争的优势；而多种资源组合可以彼此替代、实现相同的战略目标，则无所谓谁是“独特”的，谁有“核心价值”。
按照这一理解，企业先进的设施、充裕的资金、成熟的技术，以及区位优势、成本优势等等，都难以直接归类于“核心竞争力”。因为，在健全完整的市场体系中，在生产资料全球配置的时代背景下，通过市场交易，上述条件和优势却都可以很容易地被获取，或者很轻易地被超越。
但是，如果这些优势是“与众不同”或“别具一格”的，则另当别论。与众不同的，往往就是稀有的；而别具一格的，常常就是不可替代的。“同”与“不同”的分界点，在于创新。
曾经与“海尔”难分伯仲、同为短缺经济宠儿的“香雪海”、“齐洛瓦”们，目前还有几个能与海尔比肩？“企业是一个放置在斜坡上的球，加强管理可以阻其下滑，不断创新才能推其上升。”张瑞敏的形象概括，值得品位。
二、核心竞争力应是不易模仿和学习的。
这一标准是指，核心能力是企业以特有的方式逐步积累起来的、内在或内化于企业的能力。它与企业相伴而生、具有突出的路径依赖性。竞争对手难以模仿或者难以通过努力很快建立起来。
企业的众多能力中哪些具有模仿的障碍和学习的难度呢？如果某种能力的形成与企业独有的历史沿革、特定的环境条件，以及特殊的社会复杂现象有关；或者它与竞争优势之间的联系模糊不清，使得竞争对手难以识别。那么，它自然不易模仿和学习。
一般来说，越是不易观察的，就越是可保持的，也就越有。
可能成为持续竞争优势的来源。因此，领导者的智慧、职工的忠诚和共同的价值观、企业的声誉与形象、管理运作的机制等等，看似无形，却往往具有成为核心能力的可能。
“领导智慧”本质上应是观念创新的结果，“忠诚和价值观”则是文化创新的产物，而“运行机制”可以归因于制度创新。这里的核心概念仍是“创新”。
海尔的产品你可以模仿，但海尔“只有淡季的产品，没有淡季的市场”、“有缺陷的产品就是废品”以及“先卖信誉、后卖产品”等等全新的创造性的经营理念，你难以“克隆”。
三、核心竞争力应是综合或整合的结果。
这一标准是指，以知识与技能为基础的、体现综合或整合特点的活动，才有可能成为核心竞争力。
产品，即使是专利产品，都很容易被模仿或替代；而职能活动，即使是非程序化的职能活动，同样容易被学习或复制。因此，产品或传统的职能活动不是核心能力的来源。
实践表明，只有各种资源、各项职能活动内部及相互之间的全面整合以及有效的相互作用，才能使企业获得超越对手的综合优势，同时又让竞争对手难以模仿和学习。
整合需要由人来推动和实施。整合的过程，其实就是人的知识与技能重新组合的过程。因此，也是一个创新的过程。
海尔的市场优势，就部分地来源于它以“订单”为中心、以“市场链”为纽带、彻底的组织结构整合与业务流程再造。这种创造性的整合，使得上下工序或岗位之间相互咬合，实现自行的调节和运行。
这一标准是指，企业的核心能力在数目上应该是有限的，而且它必须存在于企业的控制能力和控制领域之内。
任何一个市场主导或行业领先地位都不是朝夕成就的，都必须以持续、巨额的资源投入为代价。事实上，即使是世界级的大公司，往往也只能集中财力、专注于三至五项核心业务。
企业“优中选优”、刻意选定某个具体领域进行重点投资，它必然要求投资行为的结果是企业能够掌握的，通过自身努力有望超越其它竞争对手。否则，一旦外界环境或内部条件有所变化，企业将遭受不可估量的投资损失。
与政府建立特殊关系或者寻求行业保护，显然已超出企业的控制能力并且难以保持；而致力于扩大生产规模或者实施多元化战略，又过于泛泛和常规化。这些领域都不能、也不应成为核心能力的生成点。
与此相应，创新能力对于企业的未来成功是至关重要的，同时也符合可控性的标准。企业有理由将其列为投资重点之一。
分析海尔的战略决策思路，创业初期，全心塑造品牌形象；八十年代，专注构建网络渠道；九十年代，倾力推进星级服务。“一个时期聚焦一个重点”逐步在品牌、渠道、服务等方面赢得优势地位。进入二十一世纪，海尔再次集中自己的市场资源和管理资源，致力于在核心技术领域谋求市场领先。
这一标准是指，企业在核心能力上的投资，应该能够对企业整个价值链产生独特的拉动和放大作用。也就是说，投资应该具有成倍增值的潜力，能够为企业创造超过同行业平均利润的超值利润。
分析企业价值链的构成环节，哪些符合以上标准呢？
首先，每一次关键技术的突破，都能为企业开启一扇获取超额利润的“机会之窗”。以“高投入”为特点的“高技术”，往往也正意味着“高回报”。因此，投资于“技术创新与研究”有可能产生杠杆作用。
其次，每一次营销方式和营销网络的改进，都有扩大预期经济流入的潜力。整合营销观念早已取代产品观念和生产观念，成为企业经营的主流。因此，投资于“营销创新与网络建设”也有此种可能。
再次，现代管理的精髓是“以人为本”。人的素质决定企业的素质，人的能力决定企业的能力。创建“学习型组织”不再是少数企业的专利。因此，投资于“教育创新与培训”同样具有产生杠杆作用的可能。
不再一一枚举，显而易见，杠杆作用的支点在于创新。回顾海尔的历史，从单一产品到相关多元化、从相关多元化再到企业国际化；从锻造品牌到兼并“休克鱼”、从“海尔的国际化”再到“国际化的海尔”。不断创新，正是它一步一个跨越的内在动能。
这一标准是指，企业的核心能力不能仅仅局限于某一领域或某种产品，而应能够为企业适应环境，在多个领域和相关活动中实施竞争行为提供有力的支持。
核心竞争力的价值，在于它能够为顾客提供根本性、关键性的效用和贡献。但是顾客的消费倾向、消费习惯、消费心理，以及价值判断标准又是不断变动的。固化的、僵化的或者扩展空间有限的企业能力，显然难以持久产生效力和作用。
另一方面，核心竞争力是相对的，它总是与其他企业的能。
力相比较而言的。如果缺乏必要的应变力和延展性，在竞争对手的追赶和冲击下，其优势地位将不可避免地被侵蚀、削弱，直至被取代。
企业的创新能力，是一种根植于企业文化系统的积累性学识。由于知识增长、技术进步没有止境，因此创新能力就具有纵向提升的无限空间和横向扩展的无限可能。从而能够为企业提供持久的竞争优势，不断为顾客创造有竞争力的价值。
海尔的“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、“沙漠空调器”等等新产品层出不穷，“6s脚印”、“oec管理”、“sst机制”等等新措施渐次推出，都与其“理念+典型+制度”的创新管理体系，以及这一体系的易适应性、可扩展性密不可分。
行文至此，有关认定标准的探讨基本结束。
需要说明的是，对于“核心竞争力”，目前还没有一致公认的概念界定。有些学者将其直接定义为“企业适应市场变化，不断创新产品和服务、不断创新管理机制、不断创新营销手段的能力。”我们认为这一定义是有根据的，也是基本准确的。
创新或称创新能力，不仅自身充分满足以上六项标准，而且也是其它资源组合成为核心能力的必要条件。
是企业的核心竞争力篇十三
促进企业 核心竞争力 的发展，保持企业持续发展，稳步前进，在市场竞争上占优势!今天应届毕业生网为大家带来一些相关的资料来帮助大家，希望对您有帮助！
那么企业核心竞争力表现在哪里呢?
在以下七个方面：
1、核心技术 能力 。技术是产品的灵魂，企业只有拥有了核心技术，才可能生产出核心产品，为企业赢得超额利润。由于科技日益发展，技术寿命有不断缩短的趋势。企业要想获得持续核心技术能力，必须重视企业的研发能力，加大投入，进行技术创新，生产出企业所需要的核心技术。
2、核心营销能力。在市场经济体制中，皇帝的女儿也愁嫁的现象并不为奇，究其原因之一，营销是其薄弱环节。现在的市场大多是买方市场，为争夺顾客，企业竞争激烈，在技术差异化日益缩小的今天，这种竞争往往表现为营销能力的.竞争。通过营销，企业创立核心品牌，甚至名牌，从而为企业赢得竞争优势。
3、核心生产能力。企业核心能力的水平要通过产品来展现，而生产能力则是将技术变成产品的中介，它部分地决定了产品的质量优势和成本优势。由于在大部分领域，生产能力都是属于低级核心竞争力，因此，企业必须逐步将这种核心竞争力向高级核心竞争力过渡。
4、核心管理能力。企业核心管理能力包括企业获得内外部信息能力、决策能力和执行能力。一个企业不论形成多少核心资源，如没有对自身进行swot分析，并在此基础上进行正确决策，将整个企业大系统快速高效运行，那么这些资源都不能给企业带来竞争优势。
5、权变能力。现代社会是一个到处充满变数的社会，企业要想生存，必须对外界事件做出有效的反应，以保持竞争优势。商界大量事实表明，得以生存的不一定是那些最强大的企业，而是那些最能适应变化的企业。
6、信息化能力。在现代社会，信息就是财富。企业如何获得所需要的各种信息直接影响到企业的决策。企业只有实现信息采集、加工和管理的系统化、网络化、集成化、信息流通的高效化和实时化，最终实现全面供应链管理和电子商务，才能形成企业核心竞争力，促进企业发展。
7、核心员工能力。人力资源是企业的第一资源，它对企业的发展具有决定作用。作为其中的重要一环，核心员工能为企业创造巨大的价值。有资料表明，企业中80%的业务是由20%的员工完成的，这20%的员工就是企业核心员工的一部分。企业应通过制定人力资源战略来为核心员工创造好的环境，使他们更好地为企业服务。
企业核心竞争力是一个企业能否长远发展的关键，是促进企业成长壮大的根本力量!
是企业的核心竞争力篇十四
谢谢主席，各位评委、各位观众，大家好！正如对方辩友所说，优异的组织能力有助于公司的发展。难道这就能说明组织能力是所有企业的核心竞争力吗？我方认为并非如此。
我们先来明确一下组织能力、企业、核心竞争力三个名词的概念。从mba智库我们了解到：对于企业来说，组织能力是指企业将各种要素投入，转化为产品或服务的能力。从百度百科可以了解到：企业指各种独立的、营利性的组织。现任经济委员会副主任陈清泰认为，核心竞争力是指一个企业不断创造新产品和提供新服务以适应市场的能力，不断创新管理的能力，不断创新营销手段的能力。今天，我方并非否定组织能力在企业中的作用，而是指出不同类型企业在不同时期都是以创新作为核心竞争力。我们将从两方面进行阐述：
第一，企业在不同发展阶段都以创新作为核心竞争力。
1．创业期。
创业者开办企业的理由是对市场需求的把握和预测，开发出适合市场需求的新产品。larryr是南加州大学马歇尔商学院研究管理和组织的教授，在《哈佛商业评论》中指出在一个组织的产生阶段，着重点是创造新产品和新市场。比尔盖茨在创业初期靠的就是最新dos系统，一举打开市场。
2．成长期。
在成长期为了扩大规模，大量新员工涌入，领导者不可能再管到每个人，部门间协调越来越多，出现大量新工作、新问题，大家看到问题，只限于议论和评价，很少有人主动去解决。老一套的管理模式已经成为企业发展的瓶颈，所以此时企业最需要的就是管理模式的创新，调动大家的积极性。
3．成熟期。
一般来说，进入成熟期的企业面对的是寡头垄断的市场竞争格局，竞争更加白热化和多样化。顾客不但要求产品数量足够，更需要产品质优价廉。纵观成熟的大型跨国企业，尽管经营领域各不相同，但都有一个共同的特点，那就是都具有强烈的创新意识以及创新能力。三星、微软、诺基业等公司的研发每年投入均在几十亿美元以上。第二，不同类型企业都以创新作为核心竞争力：
餐饮业的竞争力是创新。顺风肥牛制胜靠的是营销手段的创新。顺风肥牛火锅大锅换成一人一小锅，小火锅精致漂亮，一人一锅的新型涮法，提高了就餐档次，最大可能地降低了成本，迎合了顾客心理。
制造业的竞争力是创新。海尔集团总裁张瑞敏提到：“创新是海尔真正的竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。”
综上所述，我们可以得出确定结论：不同类型企业在不同时期具有相同的核心竞争力，那就是创新。
