方案在解决问题、实现目标、提高组织协调性和执行力以及提高决策的科学性和可行性等方面都发挥着重要的作用。方案的制定需要考虑各种因素，包括资源的利用、风险的评估以及市场的需求等，以确保方案的可行性和成功实施。以下就是小编给大家讲解介绍的相关方案了，希望能够帮助到大家。
人力资源方案设计例题篇一
1、公司现有大学生xx人，占公司员工总人数的xx，所占比例较小;2、xx年通过校园招聘、网络招聘等方式共招聘到大学生xx人（在职），占xx年总招聘人数的xx，较往年呈增长趋势;3、为了保证下年度工作的顺利开展，xx年将继续通过校园招聘、网络招聘、社会招聘等方式，招聘应届毕业生，设计招聘人数xx人，设计占下年度总招聘人数的xx以上。
4、社会招聘主要集中在高层次技术型、管理型人才。
1、现有生产部门xx个，人员编制除个别部门外，编制相对稳定。
2、后勤部门，因项目增加，人员相应有所调整，个别部门不变。
3、新项目建设，需要新增编制。
1、未来退休人员的预测
现公司到退休年龄人员xx人，其中返聘人员xx人，相对于公司规模来说，数量相对较少。
2、未来离职人员的预测
人员正常流失率控制在xx以里，置换率控制在xx。离职人员主要集中在生产一线工人。
为满足公司的战略发展要求，对未来人才的需求将集中在专业技术型人才、经营型人才、财务管理型人才等。
（一）专业型人才
公司预计明年将新增加两到三个项目，初步估计需要具有生产专业技术人员xx人左右。
（二）业务经营型人才
随着公司业务规模的扩大，公司将拓展销售领域及市场份额，需引进具有丰富业务管理经验且具有市场开拓高级经营人才，初步估计业务经营人才xx名。
（三）财务管理人才
公司未来几年内将积累大龄的财务资源，急需财务管理型人才xx名;五、总结
xx年招聘任务艰巨，后期的育人、留人需要各部门相互之间配合，尽量减少新进人员培训成本。
人力资源方案设计例题篇二
建立完善的人力资源市场综合服务场所及公共就业服务“制度群”，利用人事劳动网完善网络信息发布，实现区域人力资源网络链接。
加紧拟定人力资源建设目标责任制，制定人力资源市场建设具体实施方案，通过细化分解工作任务，逐层落实目标责任，由本地人事和社会保障局组织、检查、评估、验收。
内练内功，外树形象，着力提升工作质量及效率，有力推进各项职责工作和领导交办的各项任务逐步实施，树立“以人为本”的服务理念，坚持人本服务理念，以促进就业为目的，提升服务水平，提高服务质量，积极为用工单位和求职人员搭建沟通、交流、洽谈的`桥梁；推动人力资源市场服务领域的多元化、服务内容的多样化、服务功能的专业化、服务形式的个性化、个服务手段的现代化，打造具有特色的服务品牌，营造诚信为本的服务环境。
2、搞活政府出资的人力资源。
根据政府出资的人力资源工作推进思路，紧紧围绕“服务民生、促进就业”主线，紧密结合“为民服务创先争优”活动，积极配合开展好以“送岗位、送信息、送培训、送信心”为主题的各项就业援助专项活动，进一步加大政策落实力度。了解推荐、洽谈结合，落实录用人员是否满意，征求用工单位和求职人员对就业服务的意见和建议，对推荐成功的人员积极配合劳动保障监察部门进行劳动合同的督促签订，维护求职人员的合法权益。
3、有效运作劳务代理和劳务派遣。
打造属于自己的劳务品牌，使劳务输出向深度、广度发展，推进劳务输出工作迈上一个新台阶。拓宽就业渠道，最大限度的开发利用就业岗位和劳动力资源，及时收集好各类企业用工信息，统一纳入市场规范管理，适时满足其用工需求；对外要建立劳务输出长效机制，在设有驻外办事处和劳务密集城市，选择一些大型有保障企业，以企业的用工需求为目的签订长期劳务合作协议。
4、加大人力资源服务机构影响力宣传。
建立高效完善的信息网络，通过广播、电视、电话、电子屏、报刊、互联网等多种形式为广大求职者与各类用工单位牵线搭桥，切实解决“信息差”的问题，实现就业信息广覆盖、实时共享和方便快捷。
人力资源方案设计例题篇三
人力资源规划是指根据企业的发展战略、目标及企业内外环境的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。
一个企业的人力资源规划不仅可以确保企业在生存发展过程中对人力的需求，也是企业管理的重要依据。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要作用，人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升、效益下降的趋势。
登尼特人力资源规划重视控制人工成本，并且在人事决策方面，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等都有专业的指导建议。人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争，有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。
企业的生存和发展离不开企业的总体规划。企业规划的目的是使企业的各种资源(人、财、物)彼此协调并实现内部供求平衡，人力资源作为企业内最革命、最活跃的因素，使人力资源规划成为企业规划的重点和中心。
在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动，因此，人力资源规划又具有动态性，成为企业人力资源管理活动的纽带。
工作岗位分析、劳动定额定员、员工素质测评、人力资源信息系统等企业人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、考评、调动、升降、薪酬、福利和保险，对员工的教育、培训和开发以及企业人员余缺调剂等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法做出了具体而详尽的安排，人力资源规划在企业人力资源管理活动中的重要地位不可忽视。
登尼特进入中国市场数十年，见证中国人力资源不断成长和渐趋成熟的风雨历程，对中国企业的人力资源规划有着丰富的实战经验。中国人才市场分析、解读《中国劳动合同法》中人力资源规划、劳动合同、劳动合同组成、企业的工资结构、社会保险、人力资源管理资料的建立、劳动生产力提升的诀窍、如何处理员工加班问题、如何规避人力资源的风险等等，登尼特为您提供全方位的企业人力资源解决方案。
登尼特十分重视企业人力资源规划的评估，这也是人力资源规划过程的最后一步，做好人力资源规划评估可以给下次人力资源规划提供参考。而人力资源规划者熟悉不熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度如何?人力资源规划者与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门及各业务部门经理之间的工作关系如何?有关部门之间信息交流的难易程度如何(如人力资源规划者去各部门经理处询问情况是否方便)等等都是人力资源评估时应该考虑的问题。
除了上述应该考虑的问题之外，评估时应比较的因素还包括以下几个方面，这些因素可以对人力资源规划提供重要参考：
1、实际招聘人数与预测人员需求量的比较;。
2、劳动生产率实际水平与预测水平的比较;。
3、实际与预测人员流动率的比较;。
4、实际执行行动方案与规划行动方案的比较;。
5、实施行动方案的成本与预算额的比较;。
6、劳动力和行动方案成本与预算额的比较;。
7、行动方案收益与成本的比较。
人力资源预算是人力资源规划的强有力工具，它表明在未来计划期内，在财务上各种人事活动要花费多少资金，可用来指导从事人事职能的人们的行动而且，在预算期末，预算还可以作为实际费用相比较的基础因此，人力资源预算不仅有利于人力资源计划工作，也有利人力资源的组织工作和控制工作。登尼特从企业规模的大小实际出发，为企业量身定制出最合适的人力资源预算。
企业人力资源规划作为企业人力资源管理的重要环节，与企业计划关系紧密。要使人力资源规划真正奏效，就必须将它与不同层次的企业规划相联系。企业计划分三个层次：战略计划、经营计划及年度计划。在战略层次上，人力资源规划涉及如下问题，预计企业未来总需求中管理人员的需求，企业外部因素(如人口发展趋势，未来退休年龄变动的可能性等)及估计未来企业内部雇员数量。
其重点在于分析问题，不在于详细预测;在经营规划层次上，人力资源规划涉及对雇员供给量与未来需求量的详细预测;在年度规划层次上，人力资源规划涉及根据预测制定具体行动方案(包括具体的招聘、提升、培训、调动等工作)。
人力资源方案设计例题篇四
以、等地为代表的人力资源市场在人才开发服务工作推进方面，主要着重积极打通区域人力资源市场，加强合作，开拓区域人力资源协调发展新空间，以市场运作作为主，建设人力资源服务产业园区。这对本地的人力资源开发服务工作推进具有积极的借鉴意义。
（一）目标。
建立完善的人力资源市场综合服务场所及公共就业服务“制度群”，利用人事劳动网完善网络信息发布，实现区域人力资源网络链接。
（二）基本思路。
加紧拟定人力资源建设目标责任制，制定人力资源市场建设具体实施方案，通过细化分解工作任务，逐层落实目标责任，由本地人事和社会保障局组织、检查、评估、验收。
（三）措施。
坚持人本服务理念，以促进就业为目的，提升服务水平，提高服务质量，积极为用工单位和求职人员搭建沟通、交流、洽谈的桥梁；推动人力资源市场服务领域的多元化、服务内容的多样化、服务功能的专业化、服务形式的个性化、个服务手段的现代化，打造具有特色的服务品牌，营造诚信为本的服务环境。
2、搞活政府出资的人力资源。
根据政府出资的人力资源工作推进思路，紧紧围绕“服务民生、促进就业”主线，紧密结合“为民服务创先争优”活动，积极配合开展好以“送岗位、送信息、送培训、送信心”为主题的各项就业援助专项活动，进一步加大政策落实力度。了解推荐、洽谈结合，落实录用人员是否满意，征求用工单位和求职人员对就业服务的意见和建议，对推荐成功的人员积极配合劳动保障监察部门进行劳动合同的督促签订，维护求职人员的合法权益。
3、有效运作劳务代理和劳务派遣。
打造属于自己的劳务品牌，使劳务输出向深度、广度发展，推进劳务输出工作迈上一个新台阶。拓宽就业渠道，最大限度的开发利用就业岗位和劳动力资源，及时收集好各类企业用工信息，统一纳入市场规范管理，适时满足其用工需求；对外要建立劳务输出长效机制，在设有驻外办事处和劳务密集城市，选择一些大型有保障企业，以企业的用工需求为目的签订长期劳务合作协议。
4、加大人力资源服务机构影响力宣传。
建立高效完善的信息网络，通过广播、电视、电话、电子屏、报刊、互联网等多种形式为广大求职者与各类用工单位牵线搭桥，切实解决“信息差”的问题，实现就业信息广覆盖、实时共享和方便快捷。
人力资源方案设计例题篇五
人有时候是喜欢自我总结的，特别是在特定的时间或日子。2018年，是我人力资源管理职业生涯的第10个年头。结合过往学习和实践，谈谈对人力资源管理的体会，与大家分享一下对提升人力资源工作价值的认识，抛砖引玉、互促成长。
自彼得.德鲁克提出“人力资源”概念以来，理论研究人员和企业管理者不断对人力资源管理体系完善和实践，特别是大工业生产体系下，当泰勒式科学管理、组织管理理论、双因素激励理论等遇上马克思按劳分配思想，化学融合下诞生了目前在国内较为主流的亦是传统的人力资源管理体系。
作为个体，我是幸运的。7年人力资源管理专业学习、3年管理咨询、10年企业实践，正好处于中国经济高速增长到转型升级进入新常态的10多年，也是中国企业全面融入世界经济体系，大量的国外先进管理理念、方法、工具引入中国的10多年。新经济、新商业模式、新技术不断涌现，国内人力资源管理体系也与之相适应的发生着变化、转型、升级，总体上，这10多年大致可以划分为三个阶段：
1.劳动人事管理向人力资源管理的转型阶段。
专业人才供给方面。刚跨入21世纪，人力资源管理概念是较为“陌生”的，开设人力资源管理专业的高校并不多，专业人才需求紧俏、供给不足，母校与人大、首经贸、北京物资学院是国内较早开设该专业的四所高校。原本打算报考地质勘探、考古专业，在亲戚、导师推荐下，报考了人力资源管理专业，所在班级主动报考的仅2人，其他均为调剂。
专业学术交流方面。《杰克韦尔奇自转》畅销，六西格玛精益化生产管理得到广泛关注与研究，kpi关键绩效指标量化工具也日益被一些专家推崇。10多年前，职业讲座、培训、亦或是书店，流程优化与变革、精益化管理、kpi等相关课程、书籍品类之多，就像如今的互联网+、大数据、区块链。
企业管理实务方面。大部分企业设置劳动人事科，名称即使改为人力资源部的一些企业实质上职能仍为劳动人事管理。把劳动者视作劳动力的特点在于，劳动力分体力劳动和脑力劳动，所以国家、企业一般将劳动者划分为工人和干部两大身份群体，工人视作劳动管理、干部视作人事管理。一般来讲，劳动人事管理是计划经济阶段的产物，讲求的是计划、组织、指挥、协调和控制，注重的是行政事务管理，与企业战略联系不紧密。劳动人事管理和人力资源管理的共性在于“人”是企业的成本，视为“人耗”，关注于如何有效管理、降低成本，提高劳动投入产出效率。
专业人才供给方面。进入研究生，赴多家企业开展管理咨询时期，人力资源专业如雨后春笋在各大高校遍地开花，广泛设置，专业人才供给量呈井喷式增长，但受制于专业规划、课程设计和教师专业度，供给质量良莠不齐。得益于人力资源专业较好的就业率，一些高校没有经过充分的论证考量，甚至不知设置哪些课程，仓促设置专业，招聘老牌专业高校毕业生，教授新生。
专业学术交流方面。这一时期，两大技术流派较为流行，一是基于“事”的管理，以任务达成为主线，因事设岗、以岗定级、按岗定标、以标择人、人事相宜、凭绩取酬。一是基于“人”的管理，以胜任力为主线，选、育、用、留、裁。随着企业实践向纵深拓展，在制度的刚性与人的柔性方面，两大技术流派逐步融合、相得益彰。
企业管理实务方面。一方面，大部分企业开始注重人力资源专业管理在激发员工活力、提升企业管理效能的作用，设置人力资源部门，配备相关专业人员，一些大型集团型企业按照专业划分设置了多个业务团队，也开始注重员工职业能力投入与培养，成立企业大学;劳动人事科具有时代属性的称谓与设置悄然退出历史舞台。另一方面，这一时期国内管理实务往往会滞后于前沿理论，在房地产尚未成为财政支柱，实体制造业发展迅速时代背景下，大部分企业均希望在流程优化、架构重设、指标量化取得突破，赢得竞争优势，也出现了矫枉过正的现象，有的企业对原有流程全盘*，有的企业恨不得所有任务均可量化，量化指标多达100多个。当然这些企业的前沿实践和探索，促进了西方管理方法在中国企业的落地、发展。
3.人力资源管理向人力资本管理转型阶段。
跨入职场的10年，也是中国经济经历08年全球金融危机，进入转型发展的时期，一方面宏观经济结构性调整、互联网经济方兴未艾，实体制造业发展放缓;另一方面新模式、新业态下的平台型组织、柔性组织对常规的直线职能架构提出了挑战。互联网的即时交互与无边界特点，极大地促进了国外前沿理论、技术、方法的引入，传统的人力资源管理也逐步开始质的转型。
专业人才供给方面。大部分高校专业课程设置、学生能力培养机制与国内人力资源管理处于转型期相比，略显滞后。企业人力资源专业人才增量需求逐步稳定，也更愿意招募有从业经验人员，专业毕业生由香饽饽、紧俏趋向饱和、过剩。
专业学术交流方面。“质”的转型体现在两大方面，一是人力资源向人力资本转型。两者根本区别在于，人力资源是企业拥有资源所付出的成本，为负债，属于被动式管理，聚焦于如何降低人工成本、如何激发员工队伍活力，人力资本是企业财务报表中的“所有者权益”，属于主动式管理，聚焦于如何共同发展、共享利益。二是人力资源职能管理向业务合作伙伴转型(hrbp)。不仅着力于人工成本控制、用工水平提高、劳动效率提升等职能管理，还聚焦于战略合作、企业变革推动、业务与员工支持。
企业管理实务方面。大部分传统业务企业深耕于人力资源职能管理，强化降本增效。一些新业态企业，特别是互联网、it公司大力推动人力资源管理转型。在人力资本方面，如华为、阿里巴巴，以及三只松鼠等创业型公司，全体员工或核心团队参与到股权期权、虚拟分红等企业利润分享计划中。在人力资源管理方面，突破原有的直线职能部门设置，构建coe(人力资源专家中心)、ssc(共享服务中心)、hrbp(人力资源业务合作伙伴)三大支柱中心，更加主动对接企业战略、支撑组织变革、服务直线经理和员工，促进企业目标达成。此外，企业组织架构也在不断创新，共享组织、自组织等柔性组织不断涌现，以海尔为代表的基于单的“人单合一”小微组织模式是其中代表。
人力资源管理工作是全局性、长期性、基础性“三性”合一的。理论在不断演化，组织模式、技术条件与人的素质能力也在不断发展，如何保持人力资源管理制度机制与企业发展的适应性，就要始终秉持初心和使命。结合人力资源管理在企业价值链中扮演的角色定位，人力资源管理的初心和使命可以概括为两个服务：服务于企业价值创造、服务于员工价值实现。在整合组织、制定规划、优化人力资源策略等各项工作时，均要以两个服务为准绳，开展诊断、分析、优化工作。
在追求创新与突破的背景下，“变”成为了企业管理的主题。初心和使命讲起来容易，但执行起来困难重重，不管是深化传统人力资源管理，亦或是积极寻求人力资源管理转型，许多企业的人力资源管理效能发挥不足，总的来看，主要有以下几点：
1.过于强化职能管理。人力资源部门仍是直线职能制下的一个“僚”部门，关注的是本专业的职能管理以及纵向的专业管理，与企业战略的紧密程度、业务部门的协同力度不足。过于强化专业职能管理，政策制定、组织模式优化、选人用人、激励策略的前瞻性和预见性不够;单线条交互关系，业务部门、利润中心有效需求难以真实反馈至人力资源部门，最终影响了整体效率和管理效能。
专业能力不足。一些hr部门虽接受了新技术、新工具、新方法的培训和辅导，但是在实践中陷入工具论、方法论，一方面没有真正理解工具方法的本质和适用条件，另一方面一味地模仿标杆企业做法而没有考虑到企业的实际情况。比如一些企业在人力资源管理转型中，虽构建了三大支柱，但徒有其形，bp所从事的工作本质上还是综合人事管理，又比如最近okr工作法较热，很多企业又开始像10年前流程变革流行时一样，生搬硬套，为用而用。管理注重实效，工具注重简约、易行、易操作，人力资源管理也是如此，并不是每一次转型，均比前者更加“优越”，而是要结合企业实际，量身定制，只有适用，方为。
3.企业高管重视度不够。主要体现在两个方面，一是对人力资源开发，一些企业把人才培养发展作为企业“墙上”文化，但在制度制定与执行、选人用人方面，并没有针对性的重视和使用人才之道。二是对人力资源部门，一些企业高管认为人力资源部门只要做好选育用留裁，而不是帮助组织达成目标。
4.直线经理hr职责不明确。直线经理人承担人力资源管理角色定位模糊或职责不清以及人力资源部门注重职能管理，产生的典型问题是，企业涉及到“人”的问题，就是人力资源部门的问题(比如招人是人力资源部门的事，我只管用，用的不好，由人力资源部门负责处理;又比如考核不按时跟进，结果轮流坐庄，只要完成人力资源部门任务即可，激励是人力资源部门的事)，遇到突发问题，往往又会归结到“人”的身上，人力资源部门成了背锅侠。
人力资源管理是一把手工程，也是直线经理的必备职责之一。所以，人力资源管理效能提升或者转型升级，就是要围绕两个服务的初心和使命，让高管、直线经理成为hr高手，让人力资源从业者成为hr专家，并在以下几个方面，协同发力，共同推动人力资源管理效能提升并实现其价值。
1.文化融合。将企业“墙”文化与组织“软”文化有效对接。比如企业讲求创新文化，那么在优化组织架构时，应弱化职责刚性边界，在政策制定时，应有一定的容错率，并且有财务支持;比如树立重视人才文化，那么应突破学历、年龄、工龄等限制，有不拘一格选用人才的机制;比如追求奉献文化，就要有相应的激励引导措施。制度导向、管理方式与文化塑造不相符，企业文化只会变得更加形而上学、玄之又玄，难以对企业团队群体意识、行为规范进行有效渗透，影响推动企业核心竞争力的提高。
2.战略支撑。人力资源管理从幕后走向台前，由被动式转向主动式。一是紧跟企业发展战略，围绕组织力、领导力、执行力，开展组织管理效能诊断，制定改进措施，使人力资源策略与业务战略保持一致，增强策略的预见性、超前性。二是积极参与企业管理转型和发展变革，基于目标，明确变革的组织模式、途径、方法。另一方面，工作范围拓展至企业整体价值链价值创造，围绕产品上下游，建立利益目标一致的客户价值链体系，让供应商或者分销商成为公司经济价值的评估人、分配者。如步步高集团建立了代理商与公司利润分享计划，构建了利益共同体，强大的分销渠道，助力oppo、vivo手机在较短时间内取得了令人瞩目的市场表现。
3.专业专注。人力资源从业者由事务型转向专业型，人力资源部门从成本属性向价值属性转变。企业的核心要义是盈利，不管如何“讲故事”，但最终衡量一个企业成功与否的关键还是盈利能力。利润的提升是营收增长和成本控制的有机组合。要围绕营收增长(企业核心技术、市场开拓、客户关系管理、收购整合等)、成本控制(流程再造、架构重组、减员等)两个主维度，提供系统的、一揽子的专业解决方案。另一方面，围绕产业链上下游或同业企业，开展管理咨询和专业帮助，进行有偿管理输出，实现共赢。
4.合作协同。人力资源管理由职能型转向平台型，赋予直线经理在组织优化、人员使用、团队绩效等人力资源管理角色与职责的同时，强化对直线经理hr管理能力的辅导，让成为hr高手的直线经理为企业创造更多的价值。而由职能型转向平台型，意味着人力资源从业者需要放弃职能部门定位赋予的管理权力，融入到业务单元或利润中心中，这也成为了企业提升人力资源管理价值的成功与否的关键因素之一。
5.员工支持。人力资源管理由管理型转向服务型。我们经常讲企业赢得客户就意味着能够赢得未来，人力资源管理也是如此。人力资源管理的服务客户主要包括三个方面：外部产业上下游、内部直线经理以及企业员工。增强服务能力与质量的核心是建立“一口对外、内转外不转”的客户服务流程，可以构建实体的共享服务中心，也可以采取虚拟组织，依托统一的电话热线或微信、qq等即时交流软件，为员工在劳动关系、制度政策、薪酬激励等方面提供咨询辅导，采取eap等手段为员工提供个性化的人文帮助，同时加强员工咨询信息分析研究，针对性地优化、调整人力资源管理策略，最终促进员工个体价值的实现。
人力资源方案设计例题篇六
自20xx年成立以来，坚持以人为本的管理思想，重视人力资源开发，采取一系列的举措和政策，稳定人才，培养人才，吸引了许多中高级人才的加盟，基本满足了集团公司发展对人才的需求，初步形成了一支素质较好、层次较高的人才队伍。但随着公司规模的发展壮大，业务范围的不断拓展，对于人才的要求也逐渐强烈，尤其是在面临境外员工交替压力下，如何始终确保一支素质好、层次高的中高层管理队伍将困绕西非公司人力资源的建设。
现有的人力资源状况将从人员数量、人员年龄性别、人员素质、等方面进行分析。
1.截止至20xx年12月31日，公司有在职管理员工39人（其中返聘1人，临聘2人）。
2.员工年龄、性别结构。
男员工32人，女员工7人，其中25岁以下的员工7人；26-30岁的员工12人；31-35岁的员工10人；36-40岁的员工3人；41-45岁的员工1人；46-50岁的员工3人；51-55岁的员工1人；56-60的员工2人。
3.员工学历结构。
硕士及mba学历5人；本科学历23人；大专学历的8人；中专技校3人。
4.员工职称结构。
至20xx年12月高级职称的4人；中级职称的6人；初级职称的18人。
5.公司现状分析：
1）从目前公司管理人员的数量来看，是基本能够满足公司生产的需要，可以覆盖目前公司各项管理工作，但人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强。
2）从目前公司管理人员的年龄结构来看基本合理，高层管理人员5人分布在30-50岁的范围中，较为均匀。应重视对于年轻干部的培养，25-35岁的人员中基本集中了公司中层的干部，是公司的中坚力量。
3）从目前公司管理人员的资质来看，管理人员本科及以上学历占到72%，资质较高，但是受境外管理成本、岗位编制限制等客观因素影响，高中基层人员水平差别较大，单纯靠境外人员储备、培养等手段实现中高层人才梯队建设ab角配备较为困难，不利于队伍建设。
4）人员结构需要进一步优化，高职称人员只占10%，中级职称人员只占15%，公司整体的技术含量偏低，应进一步增加高、中职称的人员数量。
5）目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的，但是需要进行全面系统的绩效考核设计，充分发挥激励因素，调动员工积极性。
1.人力资源理念：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。
根据公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，公司的人力资源战略是：
1）一定时期内，公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的机制。
2)关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源。
3)强化协作，营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。
4)侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。
5)重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。
公司人员定编规划。
目前公司人员的数量较为精简，人员的工作负荷程度较强，随着公司发展精细化程度越来越高，该人员数量无法满足公司发展需要，在保证关键岗位基础上招聘培养管理使用属地化人员。
公司现有管理员工39人，三年内中方管理人员编制35人，减少4人，属地化管理人员配备10人以上，分布至各部门、项目部。2）宏观定编制：
现状：高层（领导层：总经理助理及以上）6人，占15.38%；中层（部门经理、部门副经理、高级业务主管、项目经理）23人，占58.97%；基层（业务主管及以下、项目其他管理人员）10人，占25.64。规划：至20xx年，高层（领导层：总经理助理及以上）占10%；中层（部门经理、部门副经理、高级业务主管、项目经理）占20%；基层（业务主管及以下、项目其他管理人员）占70%，该数据含属地化管理人员。
员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则。
3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的办法。
1）第一阶段：20xx年完成培训系统建设，搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。
2）第二阶段：（至20xx年）文化建设，塑造西非公司的学习文化，形成良好的学习氛围。
3）第三阶段：（至20xx年）效益优化，实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益。
1）20xx年人员需求招募计划：总需求：xx人预计流失人员：xx人预计需招募人员xx人。
人力资源方案设计例题篇七
总括：目前雁山区正处于待开发阶段，随着高校学生的校区迁移以及大部分居民按照其个人生活喜好而搬迁至此地，雁山区的人口数量将会增多，随之而来的就是精神、物质等各方面的需要也会增多，为了满足人们的生活需要，会有很多商人们来此地开设商店、娱乐场所等经营性机构，，使得雁山有一个发展成繁荣市区的趋向，所以在此地设立酒店，将会获得更大的收益，并且可以满足人们的居住需要。新建的酒店发展余地非常大，酒店的发展目标就是以更好的设施，建立最佳的服务体系，加强对机构各部门员工的管理，取得更多客户的青睐。
一、企业战略
为了能够将酒店成功的经营下去，就必须为其制定一个目标，然后向所制定的目标进行经营和发展。为此，特制定了一个五年计划：
2、 第二年强化基础管理，降低经营成本，拓宽经营思路和经营方式，争取实现扭亏；
5、 第五年在整个广西区甚至是全国建立连锁店，普遍让人们接受和认可，使经营绩效远远超过同行业平均水平。
本酒店应当力争用五年的时间，将酒店建设成一个有较强市场开拓力、业绩突出、效益良好，具备较强核心竞争和品牌知名度的现代化大型酒店。
二、组织结构设置
根据酒店所需业务和组织结构，对酒店的公司组织结构进行架构，具体如下：
1）公司组织架构图：
2）楼层结构设置
3）人员需求预测
(1)科学技术的发展，使饭店自动化、机械化程度提高而减少对人力的需求。 (2)饭店产品的需求弹性。若需求弹性较大，则饭店必须配备较多的职工。
(3)人员密集程度的变化。
例定员法是以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算人员需求量的办法。 其公式为：
定员人数=服务对象的人数/定员标准比例
三、计划的实施阶段
一）人员招聘、 甄选和录用阶段 第一过程就是招聘
荐、员工推荐、高级人才交流会等形式进行；
2、考虑招聘成本和招聘效果的原因，原则上以网络招聘为主，在公开的人才网上发布招
聘信息；
1、对于总经理的指标是：年度经济指标完成率、酒店收益率、酒店的知名度和美誉度。 2、酒店的经理和各个部门主任：员工的工作效率高低、后勤保障体系完善程度、管理制度的执行结果等。
3、对于员工的指标就是：客户所给予的评价和有无投诉、卫生是否合格。
员工所在岗位根据绩效指标来确定绩效标准；确定绩效考核周期，因为酒店规模不大，工作人员的数量也不是很多，方便考核，应当对选择较短的考核周期，一般为10天的考核周期。然后通过目标管理法对酒店每个职位每个员工考核，最后依据考核结果反馈酒店的业绩和员工的工作绩效；考核小组再依据考核结果反馈的情况来建立更有效的激励和约束机制。
（四）员工薪酬管理。
薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制定工资标准，以工作绩效实行差别管理。员工的工资总额由岗位工资、绩效工资、罚款和福利组成。
绩效工资：依据酒店整体经营效益和各部门员工业绩设置，然后由部门提交效益工资的方案，经总经理批准后再以总额的形式拨到各部门，各部门在根据拟定的方案来确定员工的效益工资，主要由个人贡献奖、年终奖和年终双薪组成； 相关补贴与福利，它主要表现在以下三方面：
1、夜班津贴：凡在晚上值夜班，24点以后下班或者第二天早上6点以后下班的员工，享受每天5元的夜班津贴。
2、店龄补贴：以时间为单位，每满一年补贴10元。
四、计划的反馈阶段
执行人力资源规划和实施监控后，定期对人力资源规划进行评价，考核人力资源规划实施的效果，并将情况及时反馈以便修改。
一、企业背景介绍
某企业是一家生产制造型企业，主要生产汽车零配件。经过十多年的发展，企业业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定中长期发展规划时已发生了很大变化。
企业为了更好的发展，必须制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制定职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中保持较强的竞争力，为企业的发展提供人力资源的保证和服务，为企业的有序运营提供坚实的后盾。
二、企业近五年的发展战略目标
（1） 产品市场份额逐年提高四个百分点。
（2） 产品品牌建设。
（3） 拓展相关的业务。
三、企业近五年的人力资源规划
（1） 继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近80
人，争取实现本科及以上学历的'人才的比例达到60％以上。
（2） 储备人员的培养。
（3） 加强员工培训，争取达到每个员工都掌握1－2门专
业技术。
（4） 企业的薪酬福利制度。
四、企业人力资源现状分析
（一） 企业人员数量分布情况
企业目前拥有员工数量160人，按人员类别，其具体情况如表、图所示。
从结构上来看，管理层人数比例是比较合理的。随着企业业务的扩大，未来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效的管理队伍，但满足不了企业未来几年的需要。
表 企业人员数量分布情况
（二） 人员素质构成
高中及以下：48％
大专：26％
本科：15％
硕士及以上：11％
从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应得到大力提高，以提高企业的整体人员素质。
（三） 人员年龄结构状态分布图表
人员年龄结构状态分布：
20－29岁：37.5％
30－39岁：45％
40－49岁：13.75％
50岁及以上：3.75％
（四） 薪酬福利支出占营业收入的比例
本企业：18％
a企业：12％
b企业：16％
a、 b两家企业，是本企业的主要竞争对手，从中我们可以看出本企业的薪酬福利水平是偏高的。
五，人员需求计划
六、如何获取人才
企业在确定如何获取人才之前，先要明确自己需要什么样的人才。从对企业人力资源现状分析的结果看，首先，企业需要一部分高素质的中层管理人才、高级技术人才；其次，应提高企业的整体人员素质；最后，企业应根据各个岗位的工作特性来确定具体招聘的标准和依据。
（一） 招聘的方式
1，取内部招聘和外部招聘相结合的方式
中高层管理人员基本上从企业内部进行选拔和培养，若企业内部没有合适的人选，则采用外部招聘的方式从外部招聘人员。
内部招聘的主要方式有以下三种。
（1） 人才储备库
（2） 发布职位公告
（3） 内部晋升
2，外部招聘
从上面的比较可以看出，企业的薪酬水平是偏高的，因此，企业的外部招聘还是有一定的竞争力的。
外部招聘的渠道：校园招聘和社会招聘。
3，员工推荐
（二） 招聘的策略
校园招聘：一般在2－4月份、11－12月份举办校园招聘洽谈会。
社会招聘的渠道：有选择性地参加人才招聘会、在报纸上发布广告招聘信息以及网站招聘三种形式。
七、人事政策
（一）薪酬基本政策
（1） 新进的员工，需经过企业1－3个月的试用期考
核，具体时间依据岗位的性质和员工个人的工作表
现而定。经考核合格的人员，方可转为正式员工，享有企业提供的福利待遇。
（2） 以储备人才身份招聘进来的新员工，本科生：试
用期基本工资1500元/月，签订一年期限的劳动合同；硕士：试用期基本工资2200元/月，签订一年期限的劳动合同。
（3） 其他新进人员的工资标准依据各岗位的工资水平
而定。
（4） 经员工推荐的人员，若其表现良好，连续三次被
评为“优秀员工”，则推荐者可获得企业设立的“员工推荐奖”，奖金为50－300元不等。
（二）福利制度
（1） 企业为所有正式员工缴纳国家规定的社会保险
（养老、医疗、失业、工伤、生育）。
（2） 员工享有国家规定的法定节假日：双休日、元旦、
春节、清明节、五一劳动节、端午节、国庆节。
（3） 企业为员工提供午餐补助。
（4） 每年举办两次外出旅游活动。
（5） 企业为员工提供部分娱乐休息场所。
八、人力资源培训与开发
（一）人员培训
1，人力资源根据企业发展计划并结合员工专业发展规划，
合理地对各部门、各岗位人员制定培训计划并对培训费用做出预算。
2，培训的方式有以下几种。
（1） 岗位培训。岗位培训主要是针对储备人才的培训。
培训内容涉及企业发展史、企业文化、企业规章制度、企业组织结构及各部门的职能等。方式以授课形式为主、实地考察为辅。
（2） 在职培训。在职培训的适用对象是企业所有人员，
主要目的是提升员工的工作技能。
（3） 脱岗培训。脱岗培训主要是针对企业的中高层管
理人员，方式是到高校进修、外出考察、参加各种会议等。
3，企业鼓励员工在不影响工作的情况下利用业余时间展开各种形式的学习。
5，所有接受培训的人员，须接受培训考核，考核的方式以笔试、口试为主，技术人员以现场操作为主。考核不合格者，企业再次对其进行培训，对第二次靠仍不合格者，企业将予以辞退。
（二）人力资源开发
人力资源是企业巨大的财富，为了有效地利用这些资源，企业应该做好如下方面的工作。
1, 企业文化的建设
企业文化能够为企业竖立良好的形象，还可以为员工提供一个良好的组织环境，对激励员工、凝聚员工的向心力都会起到良好的作用。
2，建立“能上能下”的用人机制
企业应为员工提供广阔的发展平台，员工应根据自身能力的大小公平竞争。
3，有效的激励机制
企业应重视并尊重人才，对表现优秀的员工，企业应给予不同程度、不同方式的奖励。
4，公平透明的绩效考核程度
绩效考核作为评定员工薪酬、晋升和培训等其他人事政策的重要依据，只有做到公正、客观，才有助于调动员工工作的积极性。员工考核的结果应保存在人力资源部并存档。
5，建立有效的沟通机制
企业内部需建立良好的沟通机制，保证沟通的畅通性，进而保证企业的活力。
根据2015年10月10日董事长在人力资源专题会议上的讲话精神，人力资源部全面总结前一阶段的工作，针对发现的问题，同时结合杨总、何总、杨局长对人力资源部的点评，为更好地落实10—12月份及下一阶段的人力资源规划，实现既定的管理目标，制定如下解决方案。
一、规范招聘面试流程 1、招聘
首德建设方面，根据实际情况，生产设备进厂前一个月，在德州、衡水等技术学校招聘一批人才，社会上招聘一批人才。
其它人员根据实际情况随时招聘。 招聘的方式、方法： 1）、网络招聘。
继续通过智联、前程无忧、衡水人才网等网络发布招聘信息，时刻关注相关动态信息，认真筛选简历，适时提取并分析简历，及时通知面试时间。做到初判准确，面试严格，高标准选拔人才和员工。
2）、定向招聘。
即在德州、衡水相关技校招聘。主要招聘技术工人，首德项目是高标准建立的现
1
代化企业，一定要从技术学校招聘，经培训合格后才能上岗。招入员工的技能高起点，生产出来的产品才会高质量。在首德项目正式投产前，确定好招聘需求，做好员工培训的准备工作。保障项目投产之日，即是员工上岗之时。
3）、其它招聘。
主要是指精英人才的加盟、重要人才的聘请加盟，以及应急员工的本地招聘等。
2、面试
由于前期面试的不及时，已导致2名外贸经理，多名销售员未能进入公司，解决办法如下：
1）规范面试流程
步骤：应聘人员来公司——人力资源部接待——填表——人力资源部初试——人力资源总监复试——相关部门负责人复试——总工或副总复试——信息反馈至人力资源部。
2）增强责任心
人力资源部招聘专员在每次面试前，妥善安排面试人员，通知相关部门负责人做好面试工作。做到定时间、定人员、定结论，有条不紊，流程顺畅，确保招聘效率。
若出现部门负责人未能及时复试，或复试完毕不能及时办理入职，人力资源部将督促、处罚相关责任人员。
3、定岗、定编
1）强化各部门人力资源的动态管理，及时通报人力资源动态信息，促进人力资源规范有序。
2）各部门根据本部门的岗位职责，确定本部门的编制，上报人力资源部，报董事长批准。
3）各部门需严格落实人力资源需求申请、招聘、入职、异动、离职等管理制度。严禁越权、违规擅自招雇员工，避免造成用工混乱、编制扩大。
4、试用期管理
人力资源部将严格执行《招聘管理制度》，对新入职的员工给予培训后，安排至用人部门工作。每月派专人对试用期员工进行跟踪考核，做出评价，避免由于跟踪不到位、管理不到位，导致员工流失或不合格的员工混入公司。
试用期过后，将根据实际情况确定是否转正。转正后完全交给用人部门管理。 2
5、把好用人关
把好人力资源的招聘关，招人不看关系看能力，精简有关系没能力的员工。要把能力强、素质好、品质正的人力、人才招到公司，打造一支会干事、能干事、善干事、干成事的有战斗力的员工队伍，特别是精英团队。
二、完善薪酬制度
《薪酬管理制度》已经制定完毕，分为基本工资、岗位工资，并已分好职位、职级，下一步有三项工作：
1、成立薪酬管理委员会
薪酬管理的最高机构为薪酬委员会，负责薪酬的方针、政策等事项的管理工作。
2、岗位价值评估。
根据市场情况和公司组织架构，按照相对管理权重、技术含量、对企业的贡献及承担责任等因素，按照《恒安泰公司岗位价值评估办法》，结合岗位说明书，采取自评、上级测评、薪酬委员会三方汇评确定的办法，做出各岗位评估结果。
3、薪酬管理制度的批准。
各部门对本部门的岗位价值评估于10月18日之前完成，公司讨论确定于10月22日完成，形成可利用的文件资料，并根据实际情况最后完成确定。
薪酬管理制度将根据公司领导讨论的结果，确定完成时间。
上述三项，积极与公司领导讨论，促使尽快完成、执行。
三、扎实开展员工培训
人力资源部，作为人力资源开发和培训的归口管理部门，其主要责任如下：
a）培训与学习的平台的建立；
b）人力资源开发培训整体方案的设计；
c)相关管理制度体系的制定及培训项目的监控；
d）组织实施针对职能部门的培训项目。
培训在当前已开展的基础上，重点做好六项工作：
1、培训师资队伍的建设。
1）内部讲师的甄选、考核、出台《内部讲师管理办法》。
2）外聘专业讲师，进行专业培训。
2、中高层管理培训。
中高层人员的管理培训已在开展中，已经制定出培训计划，并已按培训计划执行。 培训时间为：自2015年10月9日开始,每周三下午3:00-5:00培训。
3、普通员工培训。
普通员工的培训，重点是岗位技能、工作作风、企业文化方面的培训，于10月份制定出培训计划，待本月生产任务完成后，即开展分级、分批、分期培训。
4、继续做好企业文化培训
当前已进行的企业文化培训有，《弟-子规》、《百孝篇》、《群书治要》以及企业使命、理念、价值观等方面的培训，仍然要一如既往的把企业文化培训做下去。
5、继续做好新员工入职培训。
当前，北京分公司已经开展了新员工入职培训，下一步要总结经验，继续将培训做的更好、更深入。
景县工厂待《员工手册》讨论、修订完毕后，即开展新员工入职培训，从企业文化、行为规范、考勤管理、奖惩、健康安全、注意事项等多个方面对新员工实施全方位的培训，让新员工入职培训后，即可了解公司的基本情况，尽快融入公司。
6、培训评估
人力资源部对每次培训的效果，通过考试、考核等方面做出相应的评价和追踪，并将其作为升职、加薪等重要参考条件。
四、试运行绩效考核制度
《绩效考核制度》已经制定完成，且已经培训、讨论，根据会议决定，准备先开展两项工作：
1、中高层人员的绩效考核的试行。
为了让中高层人员熟悉《绩效考核制度》，人力资源部已经制定出一套针对中高层人员的《绩效考核制度》，通过对中高层人员的试考核，让这些人员熟悉绩效考核的流程、方法，为下一步实行全面的绩效考核打下基础。此项工作于10月25日完成。
2、生产部员工绩效考核的试行
根据现有制度与生产部结合，制定一套生产部的考核制度，并在生产部试行，检验考核的有效性。此项工作待与杨连明常务副总商议后，根据生产任务的情况确定合适的完成日期。
各部门需提交岗位职责，要定位清晰、明确、可操作，这是进行绩效考核的前提。
以上工作开展后，根据实际情况调整，准备在2个月内完成调整，之后扩大到公司各部门实施考核，之后出台严格的奖惩制度、激励机制等。
五、理顺员工关系
当前，由于部门人员较少，事务性的工作缠身，未能深入了解员工的需求，下一步员工关系将作为人力资源部的重点工作之一，也就是董事长所提出的务实、走群众路线的具体体现。具体的做法有：
1、深入基层，倾听员工的心声。
拟在北京分公司、景县工厂每月一次与基层员工交流，具体时间在每月20日左右，具体由人力资源主管执行，人力资源总监视情况参与。
2、员工劳动纪律管理
不定期与员工多层次沟通，倾听员工对劳动纪律方面的建议、意见，以期修订、修改制度时更能符合实际情况。
3、员工沟通管理。
对员工的心态、满意度调查，对谣言、怠工的预防、检测及处理，解决员工关心的问题。拟在工厂设立意见箱，定期派专人开箱，凡被采纳的意见或建议，将通报表扬，并给予20元/项的奖励。
六、抓好部门建设
本部门当前共有4人，其中人力总监1名，负责北办、工厂的全面工作；人力资源主管北办、工厂各1名，共2名；人力资源专员1名，负责招聘、考勤、社保等工作。
当前的问题在于，总监是负责规划和对公司各项政策提出方法的人员，主管和专员都是具体执行层的人员，缺少中间力量能够将总监的规划、意图形成方案的人员。当然，总监也能自己形成方案，但总监如果总是处理具体的事务，那就没有更多的时间思考、规划人力资源工作。
现在总监在北京或工厂，都会造成某一方的工作暂停下来，比如招聘人员的面试、薪酬的标准的确定等等。因此，需要在景县或北京另行招聘1名人力资源经理（总监/副总监），以期做好人力资源部的梯次搭配。
七、强化制度建设
《绩效考核制度》、《薪酬管理制度》、《员工手册》、《劳动合同》等8项制度已经规范或基本规范。需要说明的一个问题是，制度制定出来后，仍然存在一些问题，使制度不能得到很快的执行，建议采取如下办法解决：
1、建立制度管理小组
成立一个制度管理小组，无论哪个部门出台制度，都要向这个小组报批。对制度的讨论日期、参加人员、修订日期、出台日期做出安排。
2、制度初稿讨论、出台、报批
制度出台后，小组应尽快安排讨论，设定讨论的日期，讨论后的修改，何时出台等。必须尽快讨论、定型、下达、执行，发挥制度的作用，并且出台时必须由一个部门盖上“受控”章发布，避免新旧版本不分。
3、制度的执行
必须提升执行力，只有强有力的执行，才能推进公司管理科学化、规范化，才能推进“二次创业，跨越发展”目标的尽快实现。
在制度建设过程中，应坚持两手抓，一方面，健全、细化、强化各项可操作、可执行的基本制度；另一方面，大力倡导积极有效、健康向上的恒安泰特色文化，即仁孝文化、团结文化、拼搏文化。以此引导员工树立正确的价值观、从业观、企业观。从而实现以文化塑造员工精神，以制度规范企业运营，打造富于内涵的企业管理模式。
人力资源部
2015年10月15日
人力资源方案设计例题篇八
各社区、机关各相关部门：
是十二五规划关键的一年，街道人力资源和社会保障工作，把充分就业作为经济社会发展的优先目标，以“人才优先，民生为主”为工作主线，围绕街道“1410”工程，解放思想，争创一流，着力于服务创业、创新、服务群众，实施更加积极的就业政策。大力推进创业带动就业。现结合街道实际，制定具体实施方案：
2、社区安置290人；创建省级充分就业示范社区1个；充分就业社区达标率100%。
3、城乡劳动者职业技能培训200人，其中城乡新成长劳动力技能培训70人；创业意识教育3000人；创业培训200人。
4、新增扩面缴费人数400人；增收基金140万元；劳动年龄段内人员征地转城保105万元。
5、引进本科人才55名；引进研究生及以上人才6名；
6、职业技能鉴定300人；职业资格统考30人；新增技师上报50人；高级工上报55人；新增专业技术人才75人，其中初级70人、中级5人。
7、新增入库用人单位240户；辖区内劳动争议案件处理率达50%；劳动合同备案1500人。
8、新增私营企业数、个体工商户、注册资金（以经管办下达指标为准）。
1、制定社区人力资源和社会保障常规工作和特色工作目标管理责任状，建立以“目标任务”和“特色服务”为导向的社区就业、创业社保工作考核机制。以实现就业更加充分为重点，实施积极的就业政策，进一步健全促进就业协调机制，结合辖区经济发展，创造更多的就业岗位，推进“绿色就业”，重点扶持“零就业”家庭和困难群体、高校毕业生的就业援助，加强服务就业、安置就业、扶持就业、带动就业工作力度，使就业援助工作有突破、有实效。
2、以落实创业政策为重点，促进创业带动就业，建立健全创业服务体系，提升队伍创业服务能力，让更多的'劳动者成为创业者。大力开展创业培训、技能培训，促进其自谋职业、自主创业。积极挖掘创业项目，开展创业项目推介会，帮助有创业愿望的人尽快创业。建立街道创业带动就业的培训、实训、孵化三大基地，加大对新增创业实体的服务力度。
3、加强社会保险政策宣传力度，建立与辖区企业定点联系沟通机制，健全企业社会保险情况数据库，全面掌握辖区企业人员、效益、工资收入、参保情况等基本信息。做好城镇居民养老保险和城镇居民养老补贴的登记、信息采集和证卡申领工作，使社会保险工作制度化、规范化、日常化。
4、以贯彻《劳动保障监察条例》为主线，强化劳动监察工作职能，推进劳动监察监管方式的网格化和监管手段的网络化。结合街道“网格管理规范升级”工程。将辖区内企业全部定位到所在网格，定期对网格内的单位进行回访，更新信息，及时输入劳动监察网。开展网格警示信息处置和监管，引导企业向诚信、自略方向发展，加大劳动关系和谐企业创建力度。
5、树立强烈的为老服务意识，创新思路和工作方法，在重点工作上要有新突破，在常规工作上要有新创意，积极争创“省级示范点”社区。围绕退休人员需求，提供人性化、亲情化、个性化服务。全面推进退休人员居家养老服务，打造“宜居社区”。开展形式多样文化体育活动，提高品质，做亮品牌。
6、不断提高职业技能鉴定率，深入了解企业职工和失业职工技能培训需求，开展针对性、实用性强的技能培训项目，积极引进领军人才，带动高层次创新、创业人才队伍建设，推动主导产业高端化，新兴产业规模化、传统产业品牌化。通过开展校企合作，街道与学校、企业合作，共同打造人才培养、人才引进、技能鉴定平台。
人力资源方案设计例题篇九
根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果，在对组织架构进行调整，人员重新编配的前提下，人力资源部工作总体思路：以招聘为先导，调整、完善人力资源招聘体系，加强新员工入职管理，协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护，利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系，以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。
1、统一思想，树立人力资源管理理念
在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中，其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程，建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程，确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识，使人力资源管理理念知识在管理层中普及，降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。
2、加强内部建设，明确人员工作职责
在部门、人员调整后，结合工作流程，将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责，全面整理人力资源管理制度、流程和表单，制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与oa沟通模式相结合部门内部定期沟通机制，使人员首先养成良好的内部工作氛围。
3、建立健全招聘体系、强化招聘职能
首先根据各个岗位的岗位职责（或工作说明书）提炼出基本的任职素质，建立基本的任职素质模型，确定招募的人员标准，建立起基本任职素质模型库，为简历的筛选做好前期的准备工作，使招聘工作更为系统化。
其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点，加大网络宣传、小广告张贴、内部人员推荐，在维护好现有招聘渠道的基础上，与外围招聘人员沟通，了解更多的渠道，进行新的招聘渠道的开拓。
第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员，进行人才测评、评估，选定测评、评估工具，为面试人员评估上提供更多的参考依据。
第四优化招聘流程，根据集团与各公司办公相对分散，招聘工作由集团统一管理特点，在流程的设定上，建立起集团与各公司面试联动，确保招聘的人员使招、录双方都满意，更适合岗位需求。
第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求，优化各类招聘、入职表单。
4、建立健全培训体系、加强培训效果评估
公司培训体系的建设以企业战略为导向，着眼员工岗位胜任力的提升，在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时，提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展，为公司可持续发展提供动态的人才支撑。
首先建立起以人力资源部牵头，以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系，根据层级的不同，培训课程的开发、编排，培训授课方式进行规范。
新员工课程体系建立上，以文化认同、角色定位为核心，分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化，员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排；试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点；试用结束前总结提升、责任意识等为主导，结合员工自我试用总结，提升对企业、岗位的认知力。
老员工课程体系建立上，以纪律意识、工作技能为核心，不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训，并根据培训需求调查，结合工作中存在不足进行课程的开发。
骨干力量与基层管理人员课程建立上，以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等，在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。
中层、高层管理人员课程建立上，以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非hr经理的hr管理等课程进行开发。
课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。
根据培训对象的不同，选择不同的培训形式。
第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状，培训讲师队伍以各级骨干、主管为主，对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求，采取外聘培训讲师或参加外部培训，使讲师队伍以内部讲师为主，外聘、外培为辅培训讲师队伍。
在访谈中，因公司业务性质、工作时间特点，有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳，且自身没有授课的积极。
在培训讲师队伍建设中，可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法，以评估点数对授课人员进行奖励，提升授课人员积极性及自我提升能力。
第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编，结合公司运营发展需，进行必要的修订，完善培训制度，优化培训流程。
第五、培训评估系统建设。对于每一项培训，根据授课内容，进行不同层级的评估。培训结束后，培训人员对于培训建议与意见，反馈培训课程、讲师情况，首先做好反应层面的评估；对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会，做好学习层面的评估；培训结整一段时间后，检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升，进行行为层面的评估；对于培训后，公司运营、发展是否起到了积极的影响，从而进行结果的评估。
第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率，可进行人人建档或按月建档，确保员工培训档案的完整性。
5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行
绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的，其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度，做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。
一是加大检查、追踪力度，确保绩效指标数据来源的准确真实性；
三是绩效考评过程，要做到公平、公正；绩效结果一定要反馈到个人，确保被考评人员了解自身不足，下步知道工作如何进行改进。
四是结合考评过程跟踪、辅导，了解人员需求，进行人员培训课程开发。
6、其它方面
指导下属做好员工关系管理，一是社保年度审核；二是员工档案管理；三是劳动合同管理；四是部门人员下基层进行必须的员工访谈，并有记录；五是人事报表提交完整性；六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。
由于入职时间短，看到的、听到只是工作中的`参考，对于大量信息一是要消化，二是要分析，了解信息中关键因素及背景，通过表面了解更深层的原因，力求解决就要见效。
人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。
人力资源规划一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管理政策规划、投资预算规划等等。制定人力资源规划必须遵循的几个原则。第一，必须充分考虑内部、外部环境的变化。人力资源规划只有充分地考虑了内外部环境的变化，才能适应需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况作出预测包括风险和变化，最好能有面对风险的应对策略。第二，明确人力资源规划的根本目的，确保企业的人力资源。企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。第三，人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的实现。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。第四，优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的，而绝非人力资源部单独所能够解决的问题。因此，人力资源部在进行人才资源规划时，一定要注意充分吸收各个部门以及高层管理者的参与，只有这样，人力资源规划才能够符合企业实际并落到实处。
在年度或季度结束时编制相应人力资源规划体系，步骤如下：
首先是根据企业的发展规划，结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。结合企业现有人员及职务人员，职务可能出现的变动情况，职务的空缺数量等，掌握企业整体的人员配置情况，编制相应的配置计划。
其次是编制职务计划。企业发展过程中，除原有的职务外，还会逐渐有新的职务诞生，因此，在编制人力资源计划时，不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析，根据企业的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为企业描述未来的组织职能规模和模式。
第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上，合理预测各部门的人员需求状况。在做人员需求预测是，应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出，形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表，依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。
第四是确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式，一是公司内部提升，二是从外部招聘。如果采取第一种方式，人力资源部经理要求充分了解公司各部门优秀员工，了解符合提升的条件的员工数量、整体质量等，也可与各部门经理联系，希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式，因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化，省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足，更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些，但也不是全部，如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才，得以发挥其作用，也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
第五是制定人力资源管理政策调整计划。该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容，包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件，只有制定好相应的管理政策调整计划，才能更好地实施人力资源调整，实现调整的目的。
第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用等等。有详细的费用预算，让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方，才更容易得到相应的费用，实现人力资源调整计划。
第七是编制培训计划。对员工进行必要的培训，已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，另一方面是培养员工认同公司的经营理念，认同公司的企业文化，培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容，每一项都要有详细的文档，有时间进度和可操作性。
最后，在编写人力资源规划时，还要注意防止人力资源管理中可能会遇到的风险，比如优秀员工被猎头公司相中、新的人力政策导致员工情绪不满、内部提升遇到阻力、外部招聘失败等等。这些潜在的风险有些甚至会影响到公司的正常运作，甚至造成致命的打击。规避这些风险是人力资源部的一项重要职责，在编写人力资源计划时要结合公司实际，综合职务分析和员工情绪调查表，提出可能存在的各种风险及应对办法，尽可能减少风险带来损失。
人力资源规划是一个动态的过程，必须关注影响人力资源规划的各种因素。实践中，我们发现，一些企业在人力资源开发与管理中，往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念，它们把人力资源规划理解为静态地收集信息和相关的人事政策信息，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这是一种有害的错误观念。因为这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成优秀人才的流失，对企业的发展壮大极为不利。所以，企业在做人力资源规划时，必须坚持动态的规划，必须密切关注影响人力资源规划的一些重要因素。真正做到人尽其才，才尽其用，使人才真正成为公司最宝贵的资源。
人力资源方案设计例题篇十
三、组织架构设计与分析？
四、对企业文化建设的几点认识？
五、常见的职业生涯规划理论？
六、对企业沟通体系建设的认识？
七、对企业激励体系建设的认识？
八、人力资源管理的基本原理概述？第一部分:hrm体系综述。
一、综合我在sphr所学的人力资源九大模块以及参阅部分人力资源专业书籍再加上我在现实工作中的所见所闻所实践,我觉得人力资源管理体系内容共12个模块，如下:。
2、组织架构与部门职责。
3、工作分析与岗位职责。
4、员工招聘录用与甄选技巧。
5、员工开发与培训。
6、目标管理与绩效考核。
7、企业薪酬福利管理。
8、企业文化与制度建设。
9、异动管理与员工职业生涯规划。
10、员工关系管理与沟通体系建设。
11、员工奖惩与激励体系建设。
二、hr是英文humanresource的简写,意即“人力资源”.“人力资源”一词最早出现于美国管理专家彼得.德鲁克1954年所著的《管理的实践》是英文humanresourcemanagenment的简写,意即“人力资源管理”.hrm是20世纪90年代从西方引进中国的,在中国本土企业开展真正意义上的人力资源管理实践,也就是近五年的时间.对一个企业来讲,单一的hr管理模块起到的作用毕竟有限,能够真正帮助企业发展的是系统的力量，hrm真正的力量来自整个hrm体系。企业犹如一座大厦，hrm体系形似企业的钢筋水泥，没有钢筋水泥的坚固粘合的作用，那大厦就是一堆散乱的沙土砖块.随着当前市场经济条件下企业间竞争的日益加剧,对作为企业核心竞争力的第一资源------人才的吸引、留用与激励便直接影响到了企业生存与发展。有的人便直接了当说，企业的竞争实质上就是人才的竞争，可谓一针见血。hrm的双重作用：不仅是企业不可缺少的战略之一，而且是企业不可缺少的基础管理体系之一。说白了就是，hrm体系建设影响着企业的命脉，同时也是企业从粗放型管理向精细化管理、从不规范管理向规范化管理过渡过程中的必由之路。hrm大势所趋，hrm体系势不可挡，功用非凡！
三、现在中国政府和很多企业一样，都在提倡“以人为本”，到底什么是以人为本？我想对企业来讲，以人为本的根本就是要尊重和信任员工。企业通常有五种资源，人、财、物、信息、时间，而人是企业资源中最活跃的因素，所以说从人事提升到人力资源，从人力资源提升到企业战略，的确是必然。
四、何为管理？我对管理的粗略理解有三：其一，“管理”简单地说就是“管人理事理财”，有效的管理就是对各种资源的有效配置。其二，管理的本质就是管人，管人的本质就是管心，管心的本质就是管人的“需求”而要想知道“需求”，必不可少的就是沟通。所以有管理专家说“管理就是沟通”，说到了问题的要害。其三，没有最好的管理只有最适合的管理。最适合企业实际情况的管理方法或模式才是最好的管理即“管理的适用性”。五、一些重要的hr术语和理论。1、3p是指工作分析体系（含职位分析与评价）、绩效考核体系、薪酬激励制度。三者互为联系，不可分割。2、3e是职位评价（或岗位评价）三原则，即外部均衡(externalequity)，内部均衡(internalequity)，个体均衡(inspanadualequity)。3、3k是绩效考核的核心，即关键绩效指标（kpi）、关键目标（keyobjectives）、知识、技能、态度（ksa）。对hr人员来说，做好这三个方面的工作，是实现绩效考核目标的关键。
4、mbo即目标管理，其是通过pdca循环来实现的，pdca即计划（plan）、实施（do）、检查及评估结果（check-review）、回馈与调整（act-feddback）.绩效管理实质上是pdca循环，绩效考核仅相当于pdca循环中的“c”。
5、smart原则，目标制定原则即有时间期限的，可以达到的、目标。
是具体的、目标达成是可以衡量的、目标与企业整体环境的相关性。
6、bsc是指平衡计分卡。包括财务（含企业利益）、学习与创新（含员工学习与成长）、内部管理流程、顾客四个角度。
“为什么”-----------。
一、面试的四个常用的维度即通过哪些方面去选择人：第一，知识，包括专业性知识和非专业性知识以及学历、专业，有经验不一定有专业知识，经验知识之外还有很多知识。第二，工作经历和工作经验。第三，工作动机、职业兴趣和价值观，价值观包括自我管理、做人做事对人对事对工作的态度、对社会对行业的认识等。第四，性格特质。这四个维度各占比重如何取决于企业用人标准、企业文化、企业发展阶段等。强调一点的是：知识、经验、性格三个维度，围绕职位特定的胜任能力模型（含职位特定的胜任能力）来确定才真正有价值。职位胜任能力模型如何确定？一个捷径就是从公司中挑选出几位在职时间较长、工作业绩突出的员工，通过访谈调研得出胜任能力模型。
二、面试的四个维度可以通过以下五个常规问题得到基本的了解：
1、你觉得你自己为什么会被录用？
2、你最大的优势和需要改进的地方是什么？
3、最近工作中是否对你触动很大的一件事，你从中学到了什么？
4、你崇尚何种价值观？（包括自我管理、对人对事对工作的态度等）。
5、你未来三年的职业发展计划是什么？
三、我觉得如果想提高面试效率，采取行为面试与结构化面试相结合的模式，会更有效果。面试时要注意记录重要数据以及对求职者化分等级。用好行为面试的关键之处就是用好“star”原则，即在什么样的情况（situation）下，为了达到什么样的目标（target），采取了什么样的行动（action），得到了什么样的结果（result）。用好“star”的关键就是让求职者讲述相关事例以及及时追问漏掉的细节，如在当时情况下“你想了什么”、“做了什么”、“说了什么”、“感受到了什么”等。stat原则说白了就是通过讲述经历过的故事真正地了解求职者与职位的匹配度，另外stat原则可以有效防止求职者信口开河，提高对信息的辨别率。
结构化面试的关键就是做好面试题库，然后用同样的问题去问不同的求职者。结构化面试之所以提高效率就是它可以横比求职者，以较快的速度择优录取。四、一些点滴经验。
1、通过天基人才网、博思人才网等网络招聘的经验，要达到好的招聘效果就要不断地从网络后台刷新招聘简章（1次/天）。
3、面试时，招聘官与求职者围绕办公桌成90度而坐，是最好的面试座法。这样既可以让求职者不太紧张又可以全观求职者的一举一动，做到游刃有余。
4、初试复试最好控制在3天内完成，最多不超过一星期。有调查显示，一个有能力的求职者最迟也可在七天内找到合适的工作。
如何高效实施战略分解?如何激励员工高效完成工作目标?怎样才能与员工或部门形成定期的工作沟通?员工职务升降依据从哪里来?员工培训从哪些方面入手?如何让员工感到工作付出与得到成正比?回答了上面的问题之后也就基本上对绩效管理的功用有了个粗略的了解.绩效管理的功用如下:。
1、评价功能。
2、反馈功能。评价结果可成为薪酬升降、职务升降、员工奖惩、人员任用、确定培训内容的依据。
3、沟通功能。绩效面谈可帮助员工改进工作，也可提高上级与下级间或平级间的工作沟通效率。
4、激励功能。有目标就会有压力，而压力产生动力，激励员工高效达到工作目标。“是什么”-----------绩效管理不等同于绩效考核,现实情况下,很多人误解绩效管理就是填填表格.绩效管理犹如pdca管理循环，pdca即计划（plan）、实施（do）、检查及评估结果（check-review）、回馈与调整（act-feddback）.而绩效考核仅相当于pdca中的一环-------“c”。绩效管理的工作流程具体是指：首先是目标制订（含用smart原则确定目标以及kpi目标从企业战略到企业目标到部门目标到个人目标的分解），其次是工作开展（含按照流程化去工作），再次是绩效考核（即采取考核技术对工作成果作出评定）,然后是绩效面谈(帮助员工改进工作及采取改进措施)，最后是考核结果的运用（评价结果可成为薪酬升降、职务升降、员工奖惩、人员任用、确定培训内容的依据）。
“怎样做”-----------。
一、在现实中，绩效管理是通过一系列表格实现的，依次顺序是：《工作目标卡》、《工作日志》、《绩效考核表》、《绩效面谈表》。
二、绩效考核的主要依据是《职位说明书》和《工作目标卡》（或两者合而为一成《绩效考核表》）。
四、常见的绩效考核技术：说明：这些技术我都可以详细面述如何运用；在实际考核中，一些技术是同时使用的。
1、等级评价法。
2、加权平均得分法。
3、强制比例法。
4、强制排序法。
5、关键事件法。
6、配对比较法。
7、目标管理法(也称mbo法)。
五、考核内容是什么？
1、在实际工作中，我觉得考核内容不会脱离这五方面：职位职责（岗位职责或工作流程）、工作目标、工作态度、考勤、针对关键事件的奖惩.2、绩效考核的主要依据是《职位说明书》和《工作目标卡》（或两者合而为一成《绩效考核表》）。3、3k是绩效考核的核心，即关键绩效指标（kpi）、关键目标（keyobjectives）、知识、技能、态度（ksa）。对hr人员来说，做好这三个方面的工作，是实现绩效考核目标的关键。
六、工作目标如何确立？
1、kpi分解：目标从企业战略到企业目标到部门目标到个人目标逐步分解。
2、目标制订的原则：smart原则，即有时间期限的，可以达到的、目标是具体的、目标达成是可以衡量的、目标与企业整体环境的相关性。
七、谁去考核？
1、现实情况下，对一般员工来言，直接主管去考核他们。不能一概而论，有可能考核者不是单一的而是多人的，不过无论如何，谁去考核是由企业战略、企业文化、高层思维共同决定的。2、360度考核，是指领导，同事，客户（含内部客户），下属，被考核者本人都作为考核者。
八、如何进行绩效面谈？
“为什么”-----------。
一、有人说，培训是公司最好的投资，一方面可以满足员工渴望成长与发展的需求，另一方面员工能力及素质的提高又可以为企业发展不断提供后劲和动力。也有人说，培训是教化员工的孵化器，它可以增强员工与企业间的沟通，可以有力地宣传公司的各项政策，可以不断推动、宣传和贯彻企业文化，可以增强员工对企业的忠诚度。还有人说，培训是公司创建学习型组织的有力武器，培训是公司不断成长和发展、应对竞争的原动力。
二、培训的功能概述：
1、增强职务的胜任力，提高工作效率，应对竞争对手,有效降低员工的流失率,企业发展的原动力之一。(企业角度)。
2、开发员工，帮助员工的职业生涯发展，满足员工的发展需要。（员工角度）。
3、沟通功能，增强员工的满意度，宣传和营造良好的企业文化。(员工和企业的双赢角度)。
4、创建学习型组织的最大助推器。三、一些非常好的理念：
1、要想超越竞争对手就要比竞争对手学习得更快。
2、学历代表过去，能力代表现在，学习力代表将来。
3、学习力等于适应力,等于竞争力,等于生存力,也等于生命力,不能学习的时候就老了。
一、培训的内容。
1、培训的三要素是态度、知识、技能。
2、围绕培训的三要素，培训的内容就会分门别类地派生出来。
二、培训的分类（根据分类标准不同，可有多种分类，本分类围绕培训三要素）。
1、知识培训。常见内容有：《员工手册》、企业概况、企业战略与发展目标、企业文化与规章制度、考勤作息、职位职责与工作流程、产品与服务知识等;基于职位胜任的相关知识。
2、技能培训。常见内容有：时间管理、沟通技能、管理技能、推销技能、渠道管理技能、礼仪与服务、计算机技能等；基于职位的胜任技能。
一、培训的一般流程及现实中对应的工具表格。
1、培训需求分析--------《培训需求调研表》。
2、培训课程开发与设计、积累培训资源-------《外部培训资源一览表》。
3、培训的实施---------《企业内部培训管理办法》。
4、培训绩效评估-------《培训反馈表》、《学习心得》《绩效考核表之培训等分》。
二、如何进行培训需要分析？
1、围绕“为什么培训/培训谁/培训什么”
2、培训调研的一般方法：问卷调查、群体讨论、绩效考评（与绩效考核相挂钩）、职位分析（基于胜任能力、素质及知识）等。
三、我对当前外部培训资源的一些认识。
1、当前不少培训公司是培训中介，为节省培训成本可以直接和培训师本人及培训师所在公司联系。
2、河南培训公司鱼龙混杂，宣扬什么都可以培训的公司大多是不专业的公司，培训公司越来越向专业化发展，如有的专注于拓展培训，有的专注于成功学培训，有的专注于沙盘培训，有的专注于人力资源培训，有的专注于管理技能培训，有的专注于远程教育培训,有的专注于光盘外卖及租用等。
3、有的培训师是“忽悠师”，实践经验不足。
四、我在做培训时的一些感悟。
1、做好培训需求调查是做好培训的基础之一。
2、尽可能的与学员互动，诸如做小游戏、互动讨论等。
3、充分运用好肢体语言，诸如手势、声音、微笑等。
4、穿着很重要，要穿的职业化，注重形象的职业化。
5、注重音乐在培训的调动引导作用；注重图片在培训中的协助作用。
6、要有意识的穿插一些小故事,调动受训者的兴趣。
一、薪酬福利做为企业留住人才的重要因素之一，直接关系到人员的稳定。对于工作经验不足的年轻人来说，事业发展重于金钱，而对于已经有丰富工作经验的中青年来说，有可能就是金钱大于一切了，在某种程度上挣钱的数量成就了一种欲望，体现了人才的价值。当代不少企业允许核心人才拥有公司股份，或实施有竞争力的年薪制,这无不说明薪酬对人才的吸引、留用与激励有多么重要的作用。
二、薪酬功能如下：
1、激励功能，主要是通过岗位绩效工资和奖金来实现的。
2、保障功能。
3、吸引和留用人才的功能。
三、我很赞同管理专家周坤对薪酬各部分作用的通俗解释：
1、工资：让员工“吃的饱”，即保障作用。
2、奖金：让员工“跑的快”，即激励作用。
一、关于对薪酬系统的诠释,专业书籍上介绍的比较详细且说法不一。我是这样理解薪酬系统的：
1、薪酬系统=现金性收入+非现金收入。
2、薪酬系统=直接报酬+间接报酬。
3、薪酬系统=固定部分+浮动部分。
4、薪酬系统=基本工资+奖金+福利。
基本工资=岗位工资+技能工资+绩效工资。
一、薪酬系统设计工作流程：
1、调查研究：对行业、市场、企业进行调研。
2、确定薪酬结构。
3、职位分析与职位评价。
4、制订考核办法。
二、薪酬设计的原则如下：
1、内部公平性原则。
2、外部竞争性原则。
3、激励性原则。
4、成本性原则(也称经济性原则)。
5、合法性原则。
三、薪酬设计原则中最重要的是要体现公平，其次才是激励。中国传统思想里有“不患寡而患不均”，可见公平是首位的。
四、职位如何评价？
1、职位评价的原则有三：外部均衡(externalequity)，内部均衡(internalequity)，个体均衡(inspanadualequity)。
2、最常用的职位评价技术有四种，分别是：职位分类法、职位分级法、要素计点法、因素比较法。
3、职位评价模型已经有很多实用模型或通用模型，可以根据职类职级职务的具体情况而定。
五、如何确定岗位工资？
1、确定岗位工资的基础是职级划分和职位评价。
2、职位评价有不少模型可供参考，现在举用一个通用模型：职位评价的维度有3个方面7个要素：3个方面：职责规模、职责范围、复杂程度7个要素：对企业的影响、管理监督、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、环境条件。
六、工资体系的种类。
1、以职位为基础的工资体系（payforjob）,也称岗位等级工资制。
2、以任职者为基础的工资体系(payforpepople)，也称岗位技能工资制。
3、上述两种工资体系是可以同时存在于一家企业中的。
七、奖励不仅要有对个人的奖励，也要兼顾对团队的奖励。
八、奖金的分类。
1、月度奖金。
2、年终奖金。
3、团队奖金。
4、项目奖金。
5、全勤奖金。
6、针对特殊事件的奖金，如最佳员工奖，最佳培训奖、最佳建议奖等等。
1、员工流失，究其根本原因主要有二，一是由于待遇原因，二是由于个人发展原因，为了更好的发展。
2、张晓彤在讲《选育用留人才》时，提到一个员工流失的重要原因，就是直线经理的管理问题。在现实工作中，我也能感觉到这一点。
3、有不少人讲，留人的若干方法，比如说待遇留人，情感留人，企业文化留人，制度留人，事业留人，工作环境留人等，但我觉得，还是根据员工的不同的个性需求来制订符合个性的留人策略，每个人的需求点不一样，留失原因也不一样，关键还是看需求点。有位在零售行业的老前辈，在总结十几年的管理生涯中，对管理是这样的解释的，管理就是管人理事理财，管理的核心是管人，管人的核心是管人的需求。
4、需求理论中最著名的就是马斯洛的五层次理论了，在现实中还颇有指导意义，五层次需求从低级需求到高级需求依次是生存、安全、交际、尊重、自我实现。
5、留人方法上关注个性需求之外，对于整个公司而言，留住人才的关键恐怕是要建立一个留人的系统，在选人（招聘与选拔）、育人（培训与开发）、用人（激励人才：薪酬、绩效管理）、沟通机制、良好的企业文化与工作环境、员工生涯发展通道上形成一个完善的系统。
6、在留人的调研上，要定期地做《员工满意度调查》。
1、职务说明书建立在职务分析之上，首先根据公司战略分解到公司目标再分解到部门职责再分解到职务职责。
2、职务分析的方法有：访谈法，工作日志法，问卷法，观察法等。
3、职务说明书的主要组成部分：职位名称、职位概述、主要职责及工作流程、任职要求、汇报对象、工作权限、工作环境等。
三、组织架构设计与分析？
1、组织架构的类型有：直线职能式（金字塔式）、事业部式（按产品或区域来分）、混合式（直线式+事业部式）、矩阵式。
2、组织架构服务于企业使命、企业愿景与战略目标。
四、对企业文化建设的几点认识？
1、企业文化狭义上是指企业文化理念，企业文化理念具体是指企业使命、企业愿景、企业目标、企业核心价值观(行为准则)、企业管理理念和思想集锦。
2、企业文化广义上包括：企业文化理念、企业规章制度、企业ci识别系统、企业工作环境及氛围等等。
五、常见的职业生涯规划理论？
1、美国的埃德加·施恩的“职业锚”理论，五种职业锚：技术或功能型职业锚、管理型职业锚、自主与独立型职业锚、安全型职业锚、创造型职业锚。
2、美国的霍兰德的人职适配理论，六种人格类型（职业兴趣类型）：企业型（事业型）、社会型、实际型（现实型）、艺术型、常规型、调查型（学者型）。
六、对企业沟通体系建设的认识？企业沟通常见的沟通形式有：各种会议、培训、意见箱、绩效面谈、员工满意度调查、网络论坛或电子信箱间沟通、不定期聚会、过年过节party、述职报告与工作总结、员工各种问卷调查等。
七、对企业激励体系建设的认识？
1、员工激励是指调动员工的积极性，激发士气，引导员工的工作动机，最终目的是为了完成某项工作。
2、绩效管理、薪酬福利管理、员工职业生涯规划都能体现激励的作用。
3、常见的激励方式：民主管理（员工参与、尊重员工）、团结积极的企业文化、员工职业生涯规划和工作调换或晋升、物质奖励、目标管理与绩效考核、薪酬管理、培训管理。
1、基于经济人假设的科学管理理论，强调人天生是“懒惰”的，派生出“金钱+大棒”的管理思想。
2、基于社会人假设的人际关系理论，强调员工的参与管理、良好企业文化的营造。
3、基于自我假设的马斯洛五层次需求理论，强调人为了自我实现是可以主动工作的。
4、赫兹伯格的双因素理论，保健因素+激励因素，强调只有靠激励因素才能调动员工的积极性和创造性，才能够提高生产效率。
5、美国心理学家弗洛姆的期望理论，强调工作目标制定、个性奖励与及时奖励要与员工的期望值相适应。
6、美国心理学家亚当斯的公平理论，强调工作上的投入与产出是否公平以及与别人在投入产出比率上的比较。说白了就是绝对待遇与相对待遇是否公平。
7、尽管是一些理论，但在实际工作中亦是蛮有用的。
人力资源方案设计例题篇十一
本次调研旨在全面了解目标单位的人资源管理理念及主要业务流程，重点了解ji效考核方式、方法、流程，并加以分析，结合我集团现状，提出人力资源管理办法的调整意见。
（一）组织架构、定员定编。
1、组织机构、岗位设置；
2、如何进行定员定编。
（二）招聘员工招聘的流程、录用审批权限等。
（三）培训与开发。
1、培训需求分析；
2、培训规划的制定方法；
3、培训的组织与现实；
4、培训效果分析评估；
5、培训导师制度的实施方案。
（四)绩效管理(重点了解）。
1、绩效管理制度；
2、考核指标的制定:。
（1）公司总体目标的制定；
（2）如何分解至各部门、班组及员工；
3、绩效考核的流程与实施方案；
4、绩效反馈与结果应用；
5、绩效管理体系的公平性、合理性体现；
6、是否有“优胜劣汰”的相关机制，如何组织实施；
（五）、薪酬管理。
1、薪酬制度的设计依据；
2、岗位定薪方法及依据；
（六）激励。
1、企业激励机制；
2、培训、绩效、薪酬与激励机制之间的关联；
3、激励机制效果分析；
1、绩效考核、培训等模块在人力资源管理信息系统如何实施；
2、人力资源管理信息系统实施过程中遇到的困难；
3、现有人力资源管理信息系统的不足；
4、其他方面的人力资源信息化工作；
2、定员定编相关资料；
3、招聘管理相关办法；
4、培训管理相关办法；
5、绩效考核制度、考核指标；
6、绩效考核的反馈流程及结果应用方案；
7、激励制度相关文件；
8、人力资源管理信息系统介绍、演示。
人力资源方案设计例题篇十二
学号。
任课老师。
郭芙蕊。
………密………封………线………以………内………答………题………无………效……。
五、案例分析（共43分）。
案例一：一次失败的录用决策。
普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩展，露秋公司要增招生产管理人员。人力资源部的主管对应聘者进行了初选之后，将通过者交由生产部副经理再次进行筛选，副经理对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理李初与人力资源部的经理王量两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下：
赵安：男，32岁，企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在其之前的两份工作中均有良好的表现。面谈结果：可录用。
学号。
任课老师。
郭芙蕊。
………密………封………线………以………内………答………题………无………效……。
向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的互动。
对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。
这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在。
人力资源方案设计例题篇十三
为满足企业发展对人才的`需求，为解决企业规模不断扩大对人才的迫切需求，与人力资源市场中的优秀人才供给不足的供需矛盾，以xx年度企业经营计划为依据，结合公司的实际情况，为公司提供人力资源的支持。
公司人才甄选以岗适其人、人适其岗、人岗匹配为宗旨；甄选过程以公平、公正、公开为原则；甄选内容从品德、知识结构、思维逻辑、专业技能、经验、综合素能等方面进行全面审核，以确保为公司推荐合适的人才。
各部门计划招聘人数。
拓宽渠道，多方纳才：内部重视员工潜在价值培养与挖掘，实施人才举荐与竞聘；外部进行同行业或跨行业同职等人才物色。
不拘一格，招纳贤才：重视人才的价值(包括潜在价值)与企业需求的匹配度与适合度，达到人人皆尽其才，快速成长。
(1)招聘广告及宣传栏：针对电话销售岗位对外张贴宣传海报(不建议使用)。
(2)网络招聘：以58同城，兼顾使用赶集网、大上海人才网、脉脉等网络渠道引才。
(3)校园招聘：根据公司长期发展规模，逐步提高应届生引进与培养比重(目前还未使用)。
(4)现场招聘：各地方市、区、街道各类别现场招聘会(不作考虑)。
(5)补充招聘渠道：猎头、中介、员工。
