2023年人力资源绩效管理论文(实用13篇)

无论是身处学校还是步入社会，大家都尝试过写作吧，借助写作也可以提高我们的语言组织能力。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。

人力资源绩效管理论文篇一

世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。企业，浅谈人力资源管理中的绩效管理。

关键词：人力资源管理，绩效管理，企业

一、问题的提出

目前，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争，在这种环境下各企业越来越重视人力资源管理。而绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，研究如何做好绩效管理，不仅有助于企业绩效的提高，也有助于提高员工的能力。一项对中国企业绩效管理现状的调查显示90%的企业实施绩效管理的效果并不理想。为什么能让世界500强这样的大象起舞的绩效管理，在很多企业成了放不下、咬不动的鸡肋呢？本文从绩效管理的构成方面对这一问题进行分析。

二、绩效管理的基本内涵

绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整来促成目标的达成。因此，绩效管理就是通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节，持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标的完整管理过程。

ramlall[1]提出确定绩效管理体系为组织创造竞争性优势的有效性所需确保的几个方面：用及时有效的工作分析来制定职位描述；定期更新职位描述以反映变化着的经济环境；在绩效计划阶段中让每个员工都充分意识到其在组织中的角色；在整个组织中开发出一致且持续的绩效测量方法；绩效评价的过程与体系是公平、准确及可靠的。在绩效管理中，一个关键战略是理解每个员工在达到组织目标的过程中所起的主要作用。通过明确组织中每一个体的目标与其实际发挥的作用，人们便很容易确定所存在的缺陷并制定出改正措施，从而使得每个员工得以充分发挥潜力并为组织创造更大价值。

三．绩效管理在现代企业人力资源管理中存在的问题

1. 把绩效考核等同于绩效管理

在我国，很多企业的管理观念比较落后，只是简单地把绩效考核等同于绩效管理。而忽视了绩效管理的`其他环节。管理者要想提高员工绩效，应该把更多的注意力放在绩效计划和绩效辅导上，仅仅关注绩效考核而忽视绩效计划和绩效辅导无异于本末倒置。在绩效计划和辅导的过程中应该注重建设绩效导向型的组织文化，有意识地建立支持组织业绩、鼓励创新与适应变化的组织文化；要在组织中提倡“按绩分配”、“唯绩是举”，只有在以绩效为导向的组织文化中，绩效管理才能真正焕发出活力。

2.绩效考核

绩效考核不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，也不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，而是一种激励型的管理工具，是为了奖励先进、帮助后进，让每一个员工和企业一同成长的途径。在考核前要，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性。硕士论文，企业。在设计、确定考核指标时，要和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨。设定明确清晰的便于衡量的绩效目标。“如果你无法衡量你想衡量的东西,那么你就不能得到你想得到的东西”【2】。确定目标的过程，是上下级进行面对面沟通，就某项工作如何开展、什么时间进展到什么程度，达成共识的过程。避免员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处【3】。

考核方法的选取方面，近年来，平衡计分卡和360 度考核法在中国很流行，受到一些组织高层的追捧。平衡计分卡源自哈佛大学教授robert kaplan 与诺朗顿研究院的执行长david norton 在上世纪90 年代所创立的“未来组织绩效衡量方法”中的一种绩效评价体系，平衡计分卡这种先进的绩效考核方法的运用需要组织在其他方面的配合【4】。首先，应用平衡计分卡的组织必须有清晰的战略目标；其次，组织必须有较好的信息系统支持，以便对考核指标跟踪和衡量；第三，平衡计分卡理念是在西方绩效考核成熟、成功的企业在多年实践的基础上建立和发展起来的。很难想象一个刚刚实施绩效管理、没有建立绩效文化的组织能够成功地使用这样复杂的绩效衡量工具。

360度考核在组织中是采用频率较高的一种考核方法，它克服了传统考核方法仅由上级考核下级而造成的绩效信息收集渠道一、主观性强的缺点。通常，360 度考核的结果只应用于员工开发、绩效改进等方面。但是，不少事业单位把360 度考核的结果与员工的薪酬相联系，这促使考核者在考核本部门或其他部门的同事时“留一手”或“使绊子”，造成同事之间不合作甚至互相拆台，导致360 度评估的可信度和有效度大打折扣。企业在选择考核方法时要综合分析，选择适合自己企业特色的考核方法。

3.绩效反馈

营造良好的沟通氛围，建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节，企业管理者在绩效管理的过程中，一定要注意与员工的沟通，而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。考核结果出来后，针对绩效结果差的员工，上级不能因员工的低绩效而指责他，要与其共同探讨绩效结果差的原因及改进的方法，为其职业生涯发展提供帮助。绩效管理是以人为本的管理，在管理实践中要让员工参与管理，尊重员工，爱护员工，帮助其发展技能，给予其应得的报酬。只有这样，员工的绩效才能在考核中不断提高，员工才会从内心接受绩效考核【5】。

4. 创新绩效激励体系，应用绩效结果

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的文化，要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标，开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略，是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案，它注重团队激励，有助于实现责任与权利的协调统一，从而引导企业的全面可持续发展。硕士论文，企业。硕士论文，企业。

四．小结

以绩效为纲，企业才能做大做强。硕士论文，企业。硕士论文，企业。能够保持长久生命力的世界优秀企业，都把绩效管理作为企业回报率最高的一项投资：可以让企业活力无限，可以让员工士气高涨。硕士论文，企业。对摸索前进中的中国企业，眼下绩效管理还是一座等待发掘的金矿，只有正确的运用绩效管理，企业才能真正的做大做强。

人力资源绩效管理论文篇二

电力企业的主要职责就是需要在遵循相关法律法规的基础上，合理调度区域内的电力资源，做好地区的用电规划，并且积极参与输变电工程和网路建设工程的投资、计划和经营。要保证电力企业的经济效益提高，就需要采取有效措施不断提高员工素质，加强企业的内部管理。人力资源绩效管理制度是进行员工考核的重要途径。

一、电力企业进行绩效管理的重要作用分析

加强企业内部员工绩效考核管理，是保证企业内部竞争的公平性、平等性的关键举措。在电力企业中的绩效管理工作，主要是为了全面提高员工工作的积极性，培养其职业意识和责任意识，提升员工工作质效，提升企业管理水平，是促进企业经济发展的有效途径，也是提升员工工作技能和水平的重要方法。企业内部实行人力资源绩效考核管理效果显著，使得现今越来越多的电力企业中都开始进行绩效管理工作，以期促进企业的发展。电力企业的绩效管理工作得到创新，更加符合电力企业实际发展的需要。

二、电力企业开展绩效管理中存在的问题分析

1.目标不够明确

在一些电力企业中，很多的领导者在进行企业管理的时候都存在明显的思维定势问题，对于管理方法以及管理观念都没有进行及时创新，导致在进行绩效管理的时候，对该项工作的重心没有充分把握。甚至于一些领导者认为绩效管理工作的主要任务就是对员工实施必要的监督以及控制，一些领导还将绩效考核所得到的结果与绩效工资进行的比例分配相挂钩。现今，我国的很多电力企业在很长时期内都对指标考核的相关制度进行关联，只要员工在工作过程中没有犯下错误，就可以依据自身岗位换取相应的奖金金额。这种绩效管理工作显然只是一种形式，只能算是一种考核，还算不上绩效管理，难以取得实质性的效果。电力企业中实施的绩效管理工作，特别是对于绩效过程中的相关管理工作以及绩效评价工作进行注重，可使得原先存在的绩效评价体系打破形式化的模式，既体现绩效考核的短期效应，又实现企业内部竞争的真正平等性。在电力企业内部对员工施行人力资源绩效考核的主要目的是强化员工的工作态度和工作目标，促进员工提升自己的专业技能和专业水平，为企业内部效益提升做出努力，实现自我和企业共同成长与进步。

2.绩效管理工作的考核标准不具体

电力企业中如果设置的绩效评价标准不够明确的话，或标准中涉及的软指标较多，也会导致企业中工种不同的部门在进行绩效评价的时候存在较大的差异性。另外，一些电力企业中牵扯到的指标外工作也很多，因此，在进行绩效考核的时候缺乏一个科学的标准。这样的情况下，电力企业的绩效管理工作也很难对各部门中的员工实际工作情况进行科学有效的评价。绩效管理工作考核标准的不具体性，导致了电力企业中绩效考核的平等性以及科学性。在电力企业进行任林资源管理，需要对较小考核内容和标准制定详细的准则，使有据可靠，保证考核管理制度的科学有效实施。

3.绩效考核工作落实难度大

由于在进行绩效考核工作的时候，其中涉及到的标准原则不够具体，导致实际的考核工作也存在诸多的问题，如所牵扯到的考核方法以及所进行的具体考核人员不能被准确确定。因此，考核工作具有主观性强以及不够明确的考核周期等等问题。若在进行考核的时期，出现考核打分不严谨、标准执行不严格等等问题，也会对考核的最终结果产生相应的影响。在实际的工作开展中，由于一些领导层对员工绩效考核管理制度认识不够深刻，没有足够重视绩效考核工作的实施，导致员工内部对这种人力资源管理模式支持力度不够，无法促进考核工作有效开展。

三、电力企业提升人力资源绩效管理工作的途径

1.对于绩效管理的理念进行更新

在电力企业中进行的绩效管理工作之所以可能不能得到有效的实施，究其根本就是由于领导者的管理理念没有进行及时更新，且对于所进行的绩效管理工作没有理解透彻，导致电力企业内部所开展的绩效管理工作效果很难取得。在这种情况下，要想促使管理者对于绩效管理工作更好地开展，就需要统一企业中领导层的观念以及认识，最终实现企业与员工的双向发展。而企业中开展绩效管理工作，实现员工薪酬上升只是其中的一个目的。在人力资源管理工作中，需要对员工绩效考核主要细则和内容要求作出更加深刻的总结，全面更新绩效管理理念。一方面可以是对员工绩效考核的要素进行细化和量化，保证考核标准客观、公正；另一方面，需要对具体的考核标准评价体系进行精确的等级规定，对不同的岗位、不同的工龄进行不同的考核标准制定，促进绩效管理理念在实践工作中结合实际、与时俱进。

2.对于电力企业开展绩效管理的.目的进行明确

在绩效管理过程中，评估绩效管理工作以及对绩效管理结果做出反馈是其中难度较大的部分。而其中的工作计划的制定以及绩效工作目标的制定都难度较小。且对于绩效工作过程进行管理时，其难度也较小。但是，在进行绩效管理的时候，真正有难度的是将绩效考核的结果如实反映给员工，且通过绩效考核的结果，对于员工将会产生实际的激励效果，在工作实践中，需要首先对绩效管理的目的进行明确，并根据目的进行绩效考核的实际工作。任何一项工作的开展都需要具有明确的实施目标，明确在电力企业内部实行员工绩效考核管理是为了进一步让员工认识到自己在工作中的地位以及在岗位操作中的优势和不足。

3.对于绩效管理体系进行完善

在电力企业中开展的绩效管理工作主要包括绩效工作开展的计划、绩效工作的具体实施以及绩效结果的反馈、绩效考核程序的改善等。从本质上来说，其属于一种闭合循环系统。一般来说，一个完善的绩效管理体系主要是以上述四个部分为基础，在对绩效考核体系制定完成后，还需要保证其具有一定的稳定性，从而使得考核工作的权威性得到保证。

四、结语

综上所述，绩效管理也是激励手段的一种，是电力企业中进行评优争先的主要评判标准。另外，绩效管理工作也是电力企业中，对员工实施培训的主要依据，且也是对员工的劳动报酬进行确定的主要依据。全面应用目标任务管理、全员实行量考核管理、全面推行绩效经理人管理、全员实施绩效合约管理，形成绩效管理的长效机制，才能实现员工和企业共同发展的目标。

参考文献

[1]李慧，和峰.优化电力人力资源管理绩效评价的有效途径探析[j].现代经济信息，，（11）：30.

[2]田雷.试析提升人力资源绩效管理的途径[j].商业文化（上半月），2012，（3）：32.

人力资源绩效管理论文篇三

绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人的工作结果，通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。其中：

一、绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现。2、作为人事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。

二、绩效考评目的：1、考核员工工作绩效。2、建立公司有效的绩效考核制度、程序和方法。3、达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评的认同、理解和操作的熟知。4、绩效考评制度的促进。5、公司整体工作绩效的改进和提升。

三、绩效考评的作用：(一)对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间的绩效比较。

(二)对主管来说1、帮助下属建立职业工作关系。2、借以阐述主管对下属的期望。3、了解下属对其职责与目标任务的看法。4取得下属对主管对公司的看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策的机会。6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。

(三)对于员工来说1、加深了解自己的职责和目标。2、成就和能力获得上司的赏识。3、获得说明困难和解释误会的机会。4、了解与自己有关的各项政策的推行情况。5、了解自己的发展前程。6、在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

四、绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核

五、绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评

六、短期绩效考评效果评估的主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定的行动方案3、考核结果的书面报告的质量4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识。5公平性。

七、长期效果的评估的主要指标：1、组织的绩效2、员工的素质3、员工的离职率4、员工对企业认同率的增加。

八、给予员工考核反馈的注意事项：1、试探性的2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全面地反馈6、建设性的7、不要过多地强调员工的缺点。

将本文的word文档下载到电脑，方便收藏和打印

推荐度：

点击下载文档

搜索文档

人力资源绩效管理论文篇四

近一段时间，以战略为导向的全面绩效管理一直是管理界热门的话题，为使得企业家对全面绩效管理的操作流程有一个清晰的概念，下面以某电视机生产厂为例，大家可以看到通过全面绩效管理的方式到底是如何控制企业经营过程的操作步骤与方法的：

20xx年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。

公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。

具体方法如下：

第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。

第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时（月度）报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的'经验总结，确定纠偏措施。

第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。

第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。

第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在2009年底，厂部在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。

7、特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动，与绩效管理部门协商，确定当期修正评价指标。

应用全面绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施，通过控制绩效实施全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展。

人力资源绩效管理论文篇五

摘要：绩效，是衡量一个企业改革成败和发展优劣的最根本和最主要的方法。在跨入第十三个五年计划的新的历史时期，我国的钢铁产能正在不断地释放，然而就冶金行业而言，市场的回升依然步履艰难。过剩的供给、激烈的竞争、低位徘徊的价格，使得企业营销的微利时代远远看不到尽头，企业的生存和发展都面临着非常严峻的挑战。如何在最为困难的时期，通过创新企业人力资源的绩效管理来保障和提高企业效益，从而实现企业绩效的最大化，是人力资源管理者应该认真思考的问题。

关键词：企业;绩效管理;激励效应

1.企业战略的导向性。

企业战略是决定企业活动成败的关键性因素。正确的企业战略，可以使企业明确生产经营和改革的目标;可以培养和增强员工对企业的信心，提高员工的工作热情;可以锻炼企业员工在复杂的经营环境中高效处理事务的能力，使企业获得高素质、高文化的优质员工队伍;可以促进企业员工对相关项目进行有效地整合。通过将企业想要达成的战略目标层层分解，实现企业战略在人力资源绩效管理中的导向作用，可以有效地促进人力资源绩效管理，提升企业的综合实力和竞争力。

2.企业、团队和员工管理的综合性。提高工作绩效是人力资源绩效管理的核心目标，无论企业整体、某个团队和每个员工个体都是围绕着企业的战略和目标开展工作的。人力资源部门通过对绩效资源的计划协调、规范化管理和持续改进，不断提高企业员工的工作能力和综合素质，从而有力地推动团队和个人做出利于企业总体目标达成的行为。所以体现出人力资源绩效管理的综合性。

3.针对问题的协调性。

企业的生产经营和改革发展，涉及多个部门、多个专业和多个过程。因为企业内外部的各种矛盾不断，棘手的问题层出不穷，人力资源绩效管理就是在一定环境条件下，通过有效的组织和协调，对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，便于减少和缓解各种矛盾，促进各类问题的迎刃而解。

4.激发人力资源潜能的创造性。

绩效管理是帮助个人与企业共同实现目标的活动过程，可以促进员工能力的开发，充分挖掘人的潜能，促进员工队伍素质的提升。提高企业中高层人员的指导能力，使其能够对企业员工进行合理的分配与指导，通过提升干部职工的绩效来提高企业的经营效率和经济效益。

5.以人力资源管理为中心的系统性。

国有企业是我国国民经济建设发展中的重要力量，需要大量优秀的人力资源来支撑。要把绩效管理当作一个有计划、有准备、有指导、有沟通的系统工程，设计建立一套以人力资源管理为中心的目标绩效管理体系，与人力资源管理的其他环节合理对接，认真对岗位分层分类，对任务指标层层分解落实，强化对过程的检查与监督，重视对结果的反馈与落实，以系统的有效运行来发挥其支持企业发展的实际作用。

既然绩效管理是一项系统工程，其运行规律必定遵循一个pdca循环和提高的过程。

1.p(计划)。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，计划是管理的前提，制定绩效计划是绩效管理的基础环节。在过程开始之前，管理者和员工在企业战略的指导下，要通过认真平等的沟通来达成一致，确立出未来一段时间的工作计划和任务目标。

2.d(实施)。

绩效管理的实施在于详细的辅导和良好的沟通。辅导和沟通是将绩效管理落到实处的重要环节。绩效管理强调组织和个人同步成长，体现“以人为本”的思想，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程。实现良好的沟通必须对目标计划进行详细地辅导，把领导的意图向职工讲清楚，形成多赢局面。

3.c(检查)。

对绩效管理的过程进行检查考核和对管理效果的评价是绩效管理的核心环节，如果这个环节的工作出现问题，将会对绩效管理带来严重的负面影响。通过定期有效的绩效检查考核和评估，发现工作中存在的某些不足。通过差异化激励机制，奖励完成组织目标的积极行为和结果，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;促使员工能力素质的自我开发与提高，改进存在缺陷的工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

4.a(处置)。

绩效管理循环的最后一个过程是绩效反馈。无论是激励型绩效管理还是管控型绩效管理，都不应过于看重指标得分，而要侧重于员工的工作行为规范和工作积极性的激发，提高绩效考评的质量和效率，肯定工作取得的成绩，产生激励效应，提升企业的整体绩效水平。

为了实现绩效管理的良性循环，要搞清对绩效结果产生影响的`几个因素。

1.员工技能。

员工技能是员工具备的知识水平、技术素质和创新能力，属于个人的核心内在的因素。但是，员工技能是可以通过教育培训和潜能开发来提高的。

2.外部环境。

外部环境是指当前所处的客观存在的时空条件。包括面临的国家和社会的政治和经济形势，是不为组织和个人所左右和控制的因素。我们必须设法适应它、利用它。

3.内部条件。

内部条件是指组织和个人开展工作所需要的生产资料和物质资源，也属于客观因素范畴，有有利的条件，也有不利的条件，但是企业可以在一定程度上改变这些内部条件的制约。

4.激励效应。

激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性、能动性和创新性，属于典型的主观因素。在对绩效产生影响的四个因素中，只有激励效应是可以改变和人为控制的。因为当人的主动性和积极性提高后，就会主动地学习和提高自身技能，积极地向领导争取完成任务的内部支持资源，并且主动去适应和利用外部环境，进而提升个人和组织绩效。

激励效应是绩效管理的最终结果。通过对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，来提高激励效应是绩效管理发挥效用的关键。为此，提出以下对策：

1.建立与公司战略发展一致的激励体系。

绩效管理体系的设计，是站在公司战略发展的角度来进行的，所以激励内容必须体现公司的发展战略。只有以公司发展战略为导向，才能很好地提高激励效应。

2.绩效激励要有坚实的企业管理基础做保障。

产生理想的激励效应，需要以坚实的企业管理基础为前提。首先，决策层应当重视绩效管理;其次，公司发展战略要明确清晰且组织结构与公司发展战略相适应。还有，要有先进的企业文化，有完善的规章制度;岗位责权明晰、薪酬体系公平、预算核算体系完备等等。

3.激励内容要符合员工需求。

针对目前经济社会发展的现状，激励内容还是以物质需求为主要内容。在满足员工低层次需求过程中，要注重某些员工的高层次需求。因此，激励内容既要充分考虑社会发展现状，又要“以人为本”，注重每个员工个体的实际需求。

4.激励方式要有利于促进组织和个人绩效的提升。

在激励方式上，要保持个人目标、部门目标和组织目标高度一致，注重管理者和员工的互动和责任共担。鼓励员工自我能力培养开发和素质提高。组织应当相信和尊重员工，为员工提供充足的内部资源。通过提高员工能力素质、激发员工主动性、积极性来实现员工个人绩效的最大化。

5.要慎重利用激励手段。

要充分考虑企业文化和员工心理成熟程度，在激励手段上既要有正激励，也要有负激励。正激励皆大欢喜，而负激励容易引起员工的不满，所以想保持正激励和负激励的平衡使用，必须慎之又慎，切忌出现“走极端”现象。因为我们激励的目的不是为了惩罚员工，而是为了调动员工积极性和主动性。

绩效管理是企业人力资源管理六大模块之一，是站在如何激励人的积极性、开发人的主动性角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理实践活动。因此，在实际操作中，要千方百计提高绩效计划的正确性、绩效辅导和沟通的可执行性、绩效考核结果和过程控制的平衡性和绩效激励的有效性。优化企业管理流程和业务流程，促进组织和个人绩效提升，保证组织战略目标的实现。

[1]熊小林,熊小平.新时代国有企业工会工作的新思路[j].今日科苑，2009(22):14.

人力资源绩效管理论文篇六

人力资源管理会将人的地位突显出来，高于其他组织因素，并且将其作为重要资产，因而，人力资源也被称之为第一位资源。其中，人力资源绩效的高低关于组织整体绩效。所以，需要针对组织内部各成员的愿望以及能力予以全面开发与组织，以保证组织全体生产率的全面提升，进一步增强组织的绩效。

一、现阶段公共部门人力资源绩效管理问题解构

（一）公共部门人力资源绩效管理问题之领导部门

在公共部门中，部门的领导需要对该部门业务管理以及具体情况予以深入地了解并全面掌握，以保证能够及时发现经营中的异常问题，同时要找到出现异常的根本原因，只有这样，才能够对部门的效益以及生产行为予以全面地控制。但是，现阶段，领导部门对于各科室绩效考核并未给予高度重视，依据严重缺乏，因而，一定要有诸多效率指标作为有力支撑[1]。其中，公共部门绩效管理的重点就是要最大化地配置资源，并强化资源运行与管理的效果。然而，部门领导却始终不具备基础性的数据作为支持，且在调整策略方面也不具备相应的依据。

（二）公共部门人力资源绩效管理问题之业务部门

应针对部门费用的构成予以深入地了解，这样才能够积极地开展成本核算工作，对生产成本予以相应的控制。但是，目前业务部门所存在的问题就是没有站在多个角度与较深层次对业务出现异常的原因予以分析，所以，问题得不到及时地处理与解决。另外，业务报表在共享途径方面同样存在问题，甚至仍然沿用手工与纸质的方式。在这种情况下，信息的交互十分不便利，严重影响了工作效率，难以对异常情况予以及时地发现，因此也无法提供相关性的数据。

（三）公共部门人力资源绩效管理问题之信息部门

现阶段，很多复杂性报表在传统系统中的运行时间并不长，而且存在超时的问题，因而会增加系统维护与运行的难度，无法被应用在实践工作当中。由于公共部门的报表需求较大，所以，如果变动相对频繁，很容易增加信息部门工作压力，最终无法正确地应对[2]。另外，当前报表需要编程开发才能够实现，所以，可重用性以及灵活性的特点十分不明显，还会占用一定的人力和物力。

二、不断完善公共部门人力资源绩效管理工作的策略

根据当前现行考核模式，要想实现部门效益的全面提升，就必须要重视人力资源部门的绩效管理工作，同时要贯彻并落实预算管理机制的改革，积极建立并健全现代化的财政机制。与此同时，增强重点工作的投入力度，最终实现预算绩效管理质量的有效提升。

（一）预算绩效目标管理的落实

在开展预算管理工作的过程中，应当重视预算绩效目标管理的重要性，将其作为不可或缺的约束性条件。其中，只要申请了财政资金的预算支出都应当及时制定出绩效目标，与此同时，还应当对其进行绩效监控。而针对已经执行的财政资金，则应当要求资金使用单位根据已经实现的绩效目标进行自主评价。另外，要将预算绩效目标的管理范围拓展到全省各级的预算部门以及单位当中，将全部财政资金覆盖其中，以保证更好地贯彻并落实预算绩效目标管理工作。

（二）绩效管理质量的提升

应积极创建分级分类的绩效评价机制以及动态化的考评指标库，与此同时，还应当设立绩效管理数据信息库以及信息数据的交换平台，这样一来，才能够实现财政绩效评价中介结构与专家库的全面完善，始终接受工作人员的有效监督[3]。另外，确保预算绩效管理工作的实效性得以充分发挥，将绩效信息和预算有机结合，形成相应的机制，并且对绩效信息报告体系予以完善，对绩效信息反馈机制予以严格地规范。基于此，还需要对绩效信息公开机制进行健全，以绩效为基础创建奖惩机制，重视绩效评价结果的有效应用。最后，将绩效评价结果作为重点，适当地调整各个部门并对支出结构进行全面优化，对预算展开合理地安排，最终实现资金使用率的全面提升。

（三）基于数据挖掘的绩效管理模式运用

数据挖掘与业务分析平台的构建能够为公共部门提供所需服务，使其可以有效地改进绩效管理工作，由洞察力逐渐转向执行力。具体来讲，就是根据数据信息的分析对问题进行及时地发现，并且通过采取具有针对性的措施修正业务，对最终的修正效果进行观测，以保证问题得以处理和解决，与此同时，绩效管理模式的应用还能够给予公共部门信息系统一定的帮助，使其能够由信息系统的提供者转变成为决策的辅助者，在公共部门的经营决策当中发挥更加重要的作用。另外，在公共部门当中，各层次管理人员对于数据分析的需求存在一定的差异，部门的领导主要是希望对业务状况以及设备使用率进行实时地监控，同时，也希望商业智能平台可以将数据信息及时地传递，并通过数据来分析并预测部门未来的发展趋势，为其他领导对发展策略的调整给予相应的帮助[4]。部门的领导要及时地获得更加准确的信息报表，并且公共部门要通过对信息系统的应用全面优化流程斌去给实现流程的再造。所以，应当重视数据仓库的基础性作用，构建部门决策支持系统，进一步推动部门的数字化建设。而公共部门数据挖掘以及应用平台则是以绩效管理循环为基础，采用诸多考核方法，有效地考核并评估组织和工作人员的绩效，进而更好地开展绩效目标管理与过程管理工作。实现公共部门战略和绩效管理的完美衔接，合理地运用流程，对管理者予以正确地指导，使其不断完善公共部门的内部运营，使得运营工作更具规范化的特征。这样一来，公共部门的运营策略以及激励政策的制定也将更具综合性。同样，还能够实现行动计划和监管指标的相互联系，积极创建沟通反馈机制，涵盖管理层到工作人员，以保证计划与指标有效实现。最后，还应当深入地分析运营效率以及质量，实现动态化的分析和监控，另外，还需要对公共部门的业务增长点与滞后点展开全面分析，对公共部门的资源配置状况予以深入地掌握，为资源调配的合理性提供有力保障，节省资金的投入，全面调整并优化绩效考核内容。

参考文献

人力资源绩效管理论文篇七

所谓绩效奖励管理，是指员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标所发生的变化而变化的一种薪酬设计。企业通过绩效奖励管理，使得员工薪酬的一部分随企業的经营状况变化而有所升降，以此达成战略目标、强化组织规范、激励绩效以及认可员工的贡献的目的。

2.1 分配中存在不公平性

在生产部门的绩效额度分配中，未考虑岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素，只根据人数、职务数和获中级职称人数、岗位分数进行额度分配，即单位中聘任行政职务多、人数多、获聘中级职称人数多的单位，则绩效奖励额度高，人均水平高，反之则少，造成了部门间的不公平感。

2.2 缺乏科学合理的分配依据

由于缺乏一套客观公正的绩效考核体系，使得行政部门和生产部门管理人员在分配绩效奖励时缺乏依据，不能客观公正的评价员工的绩效，因此也不能将这一结果与最终的报酬挂钩，不能确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工。同时由管理者决定包括管理者在内的部门绩效奖励的分配，恶化了管理者和员工之间的关系，造成人均水平较高，但是员工满意度低的现象。

2.3 绩效奖励与企业生产经营成果脱钩

目前绩效奖励仍未实现浮动管理，使得绩效奖励未与企业的经营成果挂钩，没有形成员工的目标、部门的目标、企业的目标的统一。使得绩效奖励缺乏针对性，意图不明确，不能发挥绩效奖励强化组织规范，激励员工调整行为，促进组织目标实现的作用。

3.1 确定适度的绩效奖励总额额度

绩效奖励额度占员工总体薪酬额度的比例以多少为宜，没有明确的标准，但是，并非比例越高越好，比例越高激励越强但是

安全

3.2 制定绩效奖励总额的分配依据，消除总额分配上的不公平感

薪酬的公平性对于员工的绩效激励有很大的影响，如果企业所提供的报酬没有达到员工公平性的要求，则员工会采取对企业不利的负面行为来试图找回公平，这对企业发展而言是极为不利的。因此无论是企业的基本薪酬的确定，还是绩效奖励计划，都必须注意在全体员工中保持公平性和一致性。

由于企业刚改制，人力资源管理基础还较为薄弱，尚未建立一套客观公正的绩效管理体系，因而无法得出与员工实际绩效较合理的绩效评价结果，绩效奖励的发放也无法与之直接挂钩。在此现状下，为尽可能确保绩效奖励分配的公平性，应客观看待企业注重资历和职务的`现实，采用目前员工较为认可的岗位薪级工资做为基础进行绩效奖励总额上分配的主要依据，较为合理。

从整个薪酬体系上看，目前企业的薪级工资已在静态上从岗位责任、劳动技能、工作负荷、环境条件等因素上合理的划分了员工的基本薪酬水平，是员工心理上较为认可的、对各岗位之间的价值评价。用此法分配的额度，可在一定程度上降低各生产单位与机关、各生产单位间的不公平感，同时也基本解决了人员的调动，职务职称变化引起的额度变化问题。

3.3 各部门绩效额度的具体分配方法

在缺乏一套客观公正的绩效考核体系的情况下，的确难以完全做到客观公正的评价员工的绩效，为确保在同等条件下，绩效优秀的员工所获得的绩效奖励超过绩效不佳的员工，现阶段，企业的各部门应以此为方向，结合单位实际，逐步开展绩效考核，把握好实施要点，探索完善绩效奖励分配的方式。

企业在当前阶段，各部门应依据自身业务特点和落实到各部门的各项经营管理目标，制定适合本部门的管理细则，在相关政策、岗位职责的基础上制定尽可能详细的考勤和考核等相关规定，并明确奖励惩罚的标准，使员工明确相关管理政策和分配政策，做到公开和透明，以规范员工的行为，强化员工的工作动机，达到促使员工尽最大努力完成工作，保持良好绩效的目的。除了各部门直接进行绩效奖励分配外，对于业务较为复杂的部门，可以采取将绩效奖励包干额划分到班组的方式，由各

班级

由于企业由于考核体系不成熟，较为实际的动态管理绩效奖励的办法是，首先探索与企业的经营状况挂钩和与个人的绩效挂钩的有效方式。具体的操作方法是：在企业的经济效益指标中选取较为具体、及时、可衡量且覆盖面较大的指标，在可分配的总额范围内，依据上年生产情况，对各部门的绩效奖励包干额制定相应的浮动管理的方案；各部门在每月绩效奖励包干额的额度下，可再层层包干到各班组，由各班组制定绩效奖励与员工业绩考核结果挂钩的方法，以此实现绩效奖励的浮动管理，并不断加以完善。

绩效考核与分配制度是国有企业体制机制创新的重要内容，是一个问题的两个方面，是企业战略规划能够有效执行的制度保障。战略规划、绩效考核和分配激励约束构成了企业经营发展的内部良性循环体系。为提高企业的竞争力，探索建立科学、实效、可操作的有效绩考核和分配制度，是长期持久的任务，因此企业在进行绩效奖励管理改革的过程中，不应急于求成和盲目追求过高目标，要循序渐进，标本兼治。目前，企业应尽快着手建立一套客观公正的绩效考核体系，同时完善人力资源管理体系的各个环节，在绩效考核等人力资源管理手段尚不成熟阶段，企业应结合实际情况，确保公平、公正，采取过渡性绩效奖励管理办法，积极探索把合适的奖励用于合适的业绩、合适的人才的合理的分配方式，以尽可能发挥分配制度强化企业规范、激励员工调整行为、实现企业的经营目标的作用。

[1]唐现杰，孙伟明.国有资本运营绩效评价研究[j].黑龙江对外经贸，2015（1）.

[2]康秀梅，孙多娇.经营管理者绩效评价指标体系设计[j].合作经济与科技，2013（7）.

人力资源绩效管理论文篇八

编前语：企业管理的一切工作，最终目的都是为了提高员工和组织的绩效，中国企业在绩效管理方面也曾经学习和引进过西方发达国家尤其是美国的理论经验，但是在实践中遭遇到许多失败和困境。深受中国传统文化影响的日本，同样吸收和引进过西方的管理模式和经验，却创造了令世人惊叹的绩效奇迹。日本企业在绩效管理方面与中国企业的绩效管理存在哪些异同？日本企业绩效管理的状况对中国企业以及日本在中国的三资企业具有哪些启示？是否具有中国企业值得借鉴的有效方法？让我们通过比较来寻找答案。

一、中日企业对绩效管理理论的认识

1.对“绩效”的理解。“绩效”的含义是非常广泛的，在企业不同的发展阶段、对不同的对象，绩效有着不同的含义。调查显示：绝大部分中国与日本企业的高层经理和员工普遍认为绩效是：结果+过程（行为/素质）和做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）。但是中日企业在这两项中的选择又有差别：43.9%的日本企业更倾向于将绩效定义为后者，57.5%的中国企业更偏向于将绩效定义为前者。可见，中国企业偏向于对直接的结果的关注，而日本企业却更看重于对个人素质和预期收益的评价和培养。

2.绩效考核与绩效管理的区别。很多人对绩效考核的概念非常熟悉，但对于什么是绩效管理却不是很清楚，甚至很多人认为绩效管理就是绩效考核。绩效管理是从绩效考核发展而来的，但它又不同于绩效考核。而现代的绩效管理是一个完整连贯的过程、它不仅关注事后的考核，而且注重事前、事中的计划和控制，是由事前计划、事中管理和事后考核组成的三位一体的系统，强调过程管理，其核心部分是绩效考核。调查显示：绝大多数中日企业高层经理均能认识到“绩效考核是绩效管理的一个部分”和“绩效管理是一个不断循环的管理系统，绩效考核是一种考核手段”.66.7%以上的中日企业高层经理对绩效管理系统各环节比较了解。同时可看出，90%以上的中日企业高层经理都认为“绩效计划（目标）制定”对绩效管理的非常重要和必要。

2.绩效管理对组织战略和企业发展的意义和作用。绩效管理对于组织的持续发展具有重要意义，将绩效管理与战略相结合，是近年来企业绩效管理发展的显著特点，绩效管理已成为战略管理系统中不可缺少的管理工具和手段。中日企业高层经理普遍认为战略性绩效管理对提升企业战略执行力“有帮助”，认识到了绩效管理对于组织持续发展具有重要意义，绩效管理是企业战略管理不可缺少的一部分。

据调查显示，中日企业高层经理普遍认为战略性绩效管理对提升企业战略执行力“有帮助”，各占到86.1%和91.7%.

在被问到企业的绩效管理与组织战略的结合度时，有58.3%的日本企业高层经理认为本企业的绩效管理体系“与战略结合很紧密”，而中国企业高层经理中认为本企业绩效管理体系“与战略脱节”的占到50%.

二、中日企业对如何开展绩效管理的看法

公司的高层经理和hr经理对如何开展绩效管理的看法非常重要，直接关系到绩效管理体系的有效推行。

1.企业开展绩效管理的必要性。58.3%的日本企业认为“迫切需要”在本企业开展绩效管理，虽然有50%的中国企业同样认为，但还是有36.1%的中国企业认为“需要，但时机尚未成熟”，这可能是跟中国企业发展较晚有关。在关于绩效管理制度的制定方面，中日企业高层经理均认为“高层管理人员”、“人力资源部”、“中层管理人员”必须参加，只有少数企业认为“一般员工”必须参加进来。可见，中日企业均应普遍强化让“一般员工”参与到绩效管理的实施与推进中来的观念，让“员工”这一绩效的生产者真正发挥积极作用。

2.开展绩效管理的培训很重要。中日企业各有80.6%和91.7%的管理者认为非常“有必要”在实施绩效管理前，对企业高层管理人员进行培训。在具体实施培训时，日本企业更偏向于聘请“外部培训/咨询机构”来实施，而中国企业更偏向于请自己企业“人力资源部”的人员来实施。

3.完善绩效管理制度周期。中日企业高层经理的观点不尽相同，日本企业看重制度的稳定性，认为应一年完善一次；而中国企业更趋于灵活多变一些，多数管理者认为半年比较合适，对于一个季度和一年的选择也各占一定比例。

4.绩效管理的推行和实施。中日企业的高层经理普遍持谨慎态度，认为可采取相应的措施来提前避免一些不良影响，分阶段推进，逐步完善受到较多认同，而且均认为可同时采取多种措施。如：小范围试验后逐步推广，对直线经理、高层进行绩效管理培训，对绩效管理系统实施的效果应及时进行评价，绩效与奖惩应逐步挂钩等。

5.实行绩效管理应遵循的原则。日本企业员工最在乎公正原则，其次是公开透明、目标实现、发展和持续沟通；中国企业员工最看重公开透明、其次是持续沟通、公正、目标实现和绩效导向。

三、中日企业绩效管理开展的基本情况

日本企业和中国企业绩效管理的基础工作，比如工作分析，都比较薄弱。日本企业的工作分析比中国企业的更薄弱：有35.7%的日本企业员工对“我在工作中有明确的工作职责”表示感觉“一般”或“不同意”，而只有14.3%的中国企业员工对此感觉“一般”或“不同意”.

日本企业主要集中采用“目标管理”（41.7%）和“关键业绩指标”（33.3%）为工具进行绩效管理，中国企业则采取各种方法为工具的情况都有，采用关键业绩指标为工具的企业稍多一些，也有相当一部分企业将多种方法结合运用。同时，还有36.1%的中国企业准备引入关键业绩指标为工具进行绩效管理。

绩效计划制定好后，并不意味着后面的绩效计划执行过程就会完全顺利、不再需要沟通。持续的绩效沟通能让管理者与员工构建绩效伙伴的关系。中日企业在绩效实施过程中，一半左右的企业管理者与员工均能保持“定期的绩效沟通”，但只是“偶尔沟通与辅导员工绩效”的企业也不少，中日企业各占到26.7%和34.1%.在这方面，中日企业的情况不相上下，基本相当。

绩效考核是对被评估者在某个阶段的工作和行为进行总结，管理者要依据绩效计划阶段所确定的标准和实施阶段收集的数据和信息来对被管理者在考核期内的绩效进行评价。中日企业在绩效考核实施方面的具体情况如下：

1.绩效考核表。日本企业和中国企业在开展绩效考核时都做到了对“不同类别的岗位采用不同”的考核表。但是中国企业员工中有25%认为企业在绩效考核中对“所有员工都使用一样的表”.

2.绩效考核指标体系。中国企业和日本企业认为企业目前的绩效考核指标体系设计得“大部分合理”，但值得注意的是，日本企业员工认为“少部分合理”的比例高于中国企业，还有一部分员工认为“不合理”，这说明中国企业员工对绩效考核指标体系的评价高于日本企业。

3.绩效考核指标数据收集。日本企业和中国企业都认为企业目前的绩效考核数据收集“有一定难度”，但认为“基本没有难度”的比例也都不少。这类“有一定难度”的指标可能主要集中在无法量化的指标上，而“基本没有难度”的指标主要集中在财务类等可量化的指标上。

四、中日企业绩效考核结果的反馈及运用情况

中日企业在开展绩效考核后，大部分企业均能将考核情况用面谈的方式反馈给员工，但能做书面记录的中国企业比日本企业多，没有面谈的日本企业也多于中国企业。中日企业将绩效考核的结果主要运用在“发放奖金”和“薪资调整”上，而用于“确定培训需求”和“职业生涯规划”方面的只有少数企业，但同时，用于“上述全部”的中国企业要稍多于日本企业。中日企业的员工普遍认为如果自己工作出色，最希望公司用“加薪”、“晋升”等方式来奖励自己。除了期望物质激励以外，中日企业各有38.1%和34.5%的员工希望获得“公费培训”的机会。如此看来，中日企业对绩效结果的运用并不多元，没有完全满足员工的期望和需求。

五、中日企业对绩效管理运行效果的总体评价

1.对绩效管理体系运行效果的评价。中日企业各有近一半的员工对本企业绩效管理体系运行效果评价“一般”，但中国企业员工感到“满意”和“十分满意”的比例明显高于日本企业，达到43.3%.

2.对绩效管理有效性的评价。中日企业的员工虽然大多数均认为本企业开展的绩效管理对提高工作绩效“比较有效”，但其中，中国企业员工认为“很有效”和“比较有效”的比例明显高于日本企业。

3.对绩效管理简便性的评价。日本企业83.3%的高层经理认为本企业绩效管理的“烦琐性一般”，中国企业中半数高层经理认为本企业绩效管理的“烦琐性一般”，还有27.8%的经理认为“不烦琐”.

4.对影响绩效管理成功推行原因的理解。造成企业绩效管理运行不畅的原因有多种多样，在众多因素中，日本企业认为影响企业绩效管理成功推行的主要原因是：业务流程、管理流程的合理性，以及职责的清晰性；中国企业认为影响企业绩效管理成功推行的主要原因是：业务流程、管理流程的合理性，以及员工对绩效管理的理解程度。中国企业员工对工作中的绩效管理情况满意度比日本企业员工的满意度稍好些。

综上可以看到，中国企业管理人员对绩效管理的认识与了解程度和日本企业管理人员不相上下，中日企业高层管理人员和人力资源经理对绩效管理的认识以及如何开展绩效管理等方面都有很相似的看法，比如，对绩效、对绩效管理系统的环节、对绩效管理与绩效考核的差异以及如何具体开展等方面都很相似。日本企业人力资源绩效管理运行的现状和效果没有明显比中国企业的好，相反，中国企业员工对绩效管理运行效果的总体评价和满意度却高于日本企业员工。比如，在对企业绩效管理系统运行效果、对提高员工绩效的有效性的评价以及员工对企业绩效管理的感受方面，中国企业员工的评价反而比日本企业员工的评价高。之所以出现这种情况，一方面可能与我们调查数据的局限性有关，另一方面可能与中日企业员工的认知和表达差异有关。但是无论如何，日本企业和中国企业的绩效管理大多还停留在绩效考核层面上，并未系统、循环地开展。从中日企业对绩效管理的目的认识、对绩效考核结果的运用情况等方面可以看出，中日企业的绩效管理大多还停留在评价员工、调薪奖励等考核层面上。

也许，日本企业人力资源管理中的终身雇佣文化和年功序列制等特点直接影响了日本企业绩效考核和绩效管理的实施及其结果的运用，从而影响了绩效管理的有效性。但是尽管如此，日本企业的人力资源绩效管理仍有不少值得中国企业借鉴和移植的经验。比如日本企业在绩效管理方面，重视能力、资历和适应性三者之间的平衡，晋升机会平等，同时特别注重制度的规范作用，看重员工的自觉行为。日本企业绩效管理的一个鲜明特征就是以发挥团队效益为中心的企业内部协调管理，由此产生的凝聚力和强大的群体效应，是日本企业在长期竞争中取胜的法宝。因此，企业把管理活动的另一个中心放在了员工的工作责任心、劳动积极性和企业使命感的培养上，鼓励每一个员工创造一流的工作业绩，形成了具有日本特色的企业绩效管理模式。也就是说，日本企业并不是依靠20世纪80年代产生的美国式绩效管理理念和方法获取了员工的绩效及企业的发展，更重要的是它们独特的绩效文化。

日本企业的绩效管理体系运行主要是受日本人强烈的集体主义、团队思想影响，在绩效上强调团队绩效和团队力量，不突出个人的贡献，更重要的是整个社会对终身雇佣文化的认同与接受，组织的绩效来自于员工的忠诚、勤奋和团队的努力，员工的动力来自于：努力工作后，将获得未来的高工资和企业照顾、培养一生的心理契约。所以说，建立在双向选择基础上的终身雇佣文化是日本企业绩效管理体系运行最主要的影响因素。这些因素既有局限性，也有值得我们深入思考和借鉴的地方。

人力资源绩效管理论文篇九

摘要:

随着市场经济的不断发展，人才竞争越来越激烈，企业为了加强自身的市场竞争力，对人力资源管理提出了更高的重视，事业单位也顺应社会的发展，加强了对人力资源管理的力度，在人力资源管理中加强了绩效考核的管理。绩效考核在人力资源管理中具有非常重要的作用，是事业单位发展的先决条件。

关键词:

人力资源绩效管理论文篇十

在当今这个市场经济时代，各个企业之间的竞争越来越激烈，人力资源管理是企业管理的一个重要内容，其中绩效考核是人力资源管理的重要组成部分，与企业的命运有着紧密的联系。本文首先阐述人力资源管理中绩效考核存在的问题，并在此基础上探究如何完善人力资源管理绩效考核的方法。

在人力资源管理中，绩效考核对企业的发展有着举足轻重的作用，一个适合企业发展状况的绩效考核机制能激发员工的工作热情，提高员工的工作积极性，推动企业的可持续发展，使企业和员工共同受益，在企业在发展中共同进步。但是，一个不合理的绩效考核体制不但使员工没有工作的动力，失去工作热情，还会使企业的发展受到阻碍，这是人力资源管理不当的主要表现形式之一。

(一)不够完善的激励机制

在很多企业中，企业的激励机制缺乏科学的考核方法和合理的考核标准，在企业领导的压制和公司体制的限制下，部分企业内的激励机制主要按照“平均主义”分配原则，即在一定的限度内，按照同样的激励方式来激励员工的工作积极性。例如，有的公司在年终奖金方面按照统一的标准给员工发放奖金，只要员工在一年内无明显的过错都可得到与其他员工同样多的年终奖金，而那些对公司有杰出贡献的人，如为公司提出了具有建设性的建议或者为公司的利润做出了很大的努力等，公司没有予以特别的奖励，这不利于优秀员工的发展，在很大程度上打击了员工的工作积极性，使公司的发展停滞不前。

(二)考核指标以财务指标为主导，不利于未来绩效的发展

一直以来，我国的很多公司都以公司内部的财务指标为标准来制定具体的绩效考核方法。随着科学技术的进步和发展，虽然各个企业的绩效考核机制有所完善，但是绩效考核中的财务指标并没有包括公司的运营情况、客户与员工发展在内的完整的绩效考核体制，导致员工的发展状况与公司的发展相脱离，这体现了部分公司财务指标体系的滞后性，不利于公司未来绩效的发展。在这种以财务作为绩效考核的唯一标准的体系下，公司的发展只能以利润作为发展的引导，不能从客户的角度出发考虑公司的发展前景，不利于公司与客户建立稳定而长期的合作关系。

(三)反馈体系不健全，领导与员工间缺乏沟通

目前，部分企业的评价反馈体系相对滞后，评估者与被评估者之间缺乏有效的沟通，导致企业在实现目标的过程中存在不同程度上的问题。在绩效评估的过程中，首先员工要明确自己取得的成果与公司所设定的目标之间的差距，但是有的员工对自己的工作表现没有客观的评价，不能把自己的实际工作情况与公司的目标联系在一起，不全面的工作信息，就会导致领导在接收反馈信息之后无法给出一个有针对性的建议或评价，使员工的行为与企业目标不一致，不利于公司的长期发展。

(一)建立科学的绩效管理体系

建立科学有效的绩效管理体系是保证绩效考核有效进行的重要基础，对企业的整个绩效考核机制起着关键性的作用。一个有效的绩效管理体系应当包括以下五个方面：绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效评价、绩效反省，这五个部分是绩效考核的整体过程，相互之间具有承前启后的作用，缺一不可，是企业绩效考核顺利进行的必经步骤。其中，在绩效实施的过程中，要注意对员工进行监督、提醒，鼓励员工积极工作以实现目标，还要多关心员工的工作状态和生活状况，对员工给予鼓励和支持。绩效反省是对整个绩效考核机制的总体评价，企业要把企业的经营成果与员工的绩效相比较，以反省该绩效管理体系是否适合公司的发展，并对绩效管理体系及时做出相应的调整和完善。在这五个环节的协助下，管理者要与员工进行沟通，把公司的目标与员工的行为紧密联系起来，才能使该绩效管理体系更加有效、科学。

(二)合理分配人才，设定绩效目标

企业管理者要善于发现人才、管理人才，把专业人才分配到相应的工作岗位上，并为能力不同的员工设定不同的绩效目标，使员工充分发挥其专业技能，为企业创造更多的财富。首先，企业要设定一个合理的人才配置结构。充分了解本企业的经营结构，再结合企业的实际需要在企业内部合理设定人才配置结构。其次，企业要结合人才的专业技能和个人特长为员工安排合适的岗位，使其能在岗位上充分发挥自己的才能。例如，有的员工善于人际交往，那么就应当把他们安排到人力资源的管理部分;有的员工脑子灵活、善于创新，那么就应当让这些员工向营销策划方向发展。对于以上员工的安排，公司要把员工划分高中低的层次，为不同能力的员工设定不同的绩效目标，这有利于企业内部的员工竞争，也有利于企业的健康成长。

(三)建立有效的激励机制

有效的激励机制能激发员工的工作积极性，使员工在工作的过程有动力，促使员工为公司做出更多的`贡献。一个有效的激励机制应当包括员工工资福利、晋升机会、进修机会等，这种激励机制才具有实际意义，对促进员工的工作积极性有积极的影响。不同的员工对自身的未来发展定位不一样，有的员工希望通过自己的努力获得丰厚的报酬;有的员工则看重发展前景，认为有效的培训对自身的发展有着重要的作用等。企业要为员工的工作创造动力，只有这样才能留住人才，从而促进公司的长期发展。要特别注意的是，在激励机制的实施过程中，管理者要对员工的绩效做出客观的评价，对于表现出色的员工除了给予相应的奖励之外，还要对他们进行言语上的鼓励，使他们在思想上更加容易接受这个奖励，而对于表现欠佳的员工则更要鼓励他们，促使他们改进工作方式提高工作效率。

(四)建立健全的绩效反馈体系

绩效反馈体系是对企业绩效的一种有效反馈，能使企业的绩效管理体制更加完善，促进企业与员工的和谐发展。在绩效反馈体系中，最好采用面对面的交谈方式，这样有利于降低信息传递的失真风险，提高信息的可靠性，使员工在与管理者面对面的沟通交流过程中能更加诚恳地对待问题，被评估者能及时把自身的工作状况反映给评估者，同时评估者也能迅速对被评估者的表现及时做出评价，并指导他们应当如何改进。此外，还应当建立绩效反馈的监督机制，允许员工对评价不公平的管理者进行申诉，相应的管理部门能对员工的申诉进行调查，并在一定的期限内给予员工合理的答复。建立健全的绩效反馈体系能够促进员工与管理者的沟通，使员工的行为更加符合公司的目标要求，同时使管理者能对员工的表现做出更加科学和合理的评价，从而促进企业的发展。

我国部分企业的人力资源管理中的绩效考核存在一些问题，其中激励机制和绩效反馈机制不够完善，大大打击了员工的工作积极性。为了使绩效考核更加适应企业的发展，企业应当结合自身的发展状况，以人为本，根据员工自身的特长和发展状况，对员工进行合理的分配，并有针对性地设定绩效目标，有利于员工更好地实现目标，企业还要设立适当的激励机制和反馈体系，为员工提供更好的工作环境。

人力资源绩效管理论文篇十一

人力资源管理是一个总的概念，企业中员工的心理和行为活动情况、影响员工业绩的企业的各种规章制度和其他外界因素等都包含于这个概念之内。人力资源管理最大的作用就是与人力资源管理绩效直接挂钩，进而与企业的绩效相联系，甚至在整个宏观环境下会影响到市场的绩效。目前，人力资源管理影响企业的绩效这方面的研究，主要集中于微观方面单独的人力资源管理和宏观方面人力资源管理系统所产生的企业绩效影响。在当前我国市场竞争环境下，仍有许多企业的人力资源管理的定位较为模糊，人力资源管理部门的地位没有得到相应的重视，仍然是作为企业的一个小小分支存在于企业组织系统内部，其职能并未得到充分发挥。很多企业因为没有意识到人力资源管理的重要作用，人力资源管理体系不够坚实，最终导致绩效管理仅仅和薪资产生联系，如此，绩效管理理论的核心被扭曲，即将绩效管理原本应存在的管理与被管理者之间的关系，变为互帮互助、相互监督的关系，绩效管理作用并没有得到很好的发挥，因此，在国内很多企业中，很难实现绩效管理的战略化。

1、人性化管理是大势所趋

人力资源管理并非是其相关理论在企业中的生搬硬套，相反地，它是对人与人之间的关系的优化、对人自身潜力的进一步挖掘，通过合理优化配置人力资源，能够充分调动其积极性，为企业创造更大的价值的同时也为员工更好地发挥自己的才能提供一个优良的系统，最终实现企业和员工双赢的局面。另一方面，科技是第一生产力，科技的不断进步势必会为经济的发展带来更多奇迹式的飞跃，智能技术的开发、机器化大生产将使得社会更加注重人脑资源的开发利用，其巨大的创造力是经济飞跃的钥匙。而要实现人力资源的充分挖掘，就必须相应地增强以人为本的理念，为企业员工发挥创造力提供更大的空间，使其在工作中更具积极性和创造活力。

2、科学化系统化管理将成为管理的有效手段

科技的力量是不可小觑的，人力资源管理亦需要更为科学高效的手段来充实其内容。当前，知识经济被各行各业普遍提出，人们逐渐意识到知识的无穷力量，不仅是个人，企业也需要紧跟时代步伐，不断更新知识，为迎接各种机遇和挑战做好充分准备。创新是企业取得不断发展进步的不竭源泉，企业要想拥有更大的创新活力，就需要对企业人力资源管理的手段做出完善，加强员工的知识培训就是其中一个有效方式，其也将成为人力资源管理的一个主要内容。只有对员工进行系统化的科学有效的培训，不断更新员工的知识和相关技能，才能够增强企业的造血功能，使企业在市场竞争中更具活力。

人力资源管理和企业绩效之间联系较为紧密，可以说，人力资源管理对企业绩效产生关键作用，这些作用主要体现在多个方面，如一个企业的人才队伍的建设是否高质保量，人才的价值是否能够得到有效发挥，人才优势是否明显，人力资源配置是否合理等。

1、将科学发展观应用于实践

科学发展观被提出多年，但由于各方面综合因素的作用，并未能全面覆盖于各个企业中，而通过人力资源管理提升企业绩效，是科学发展观应用于企业实践活动的具体体现。运用科学合理的人力资源管理手段，将人才的价值充分发挥出来，保障人力资源与企业其他各项资源之间协调分工，实现企业的高效运作，为企业的科学发展开辟新路。同时，这种科学的管理方式，将使得个人利益和企业利益实现最大化，发挥个人价值的同时，也保证企业的竞争力和生产力。

2、增强企业员工的综合素质

通过人力资源管理，对企业员工实行系统的管理和培训，就能够在保证企业员工充分发挥其原本的价值和创造力的基础上，进一步增强企业的人才竞争力，更好的实现人才储备计划。它不仅能够将员工自身的潜力挖掘出来，还能够开发员工新的工作能力，这是企业在市场竞争中立足长远所做的良好规划。

3、减少内耗，实现效益最大化

高品质的人才队伍才能够为企业增加竞争的砝码，企业通过有效的人力资源管理，能够明显提高企业绩效，并且是企业提高绩效的最好的方式。通过人力资源管理，企业能够合理分配资源，并借助各种方式化解企业绩效中的矛盾，与企业员工之间达成良好的沟通，与此同时，通过人力资源管理能够巧妙地处理企业各方的利益纠纷，为企业发展营造和谐的氛围。

人力资源绩效管理论文篇十二

近年来，人力资源绩效管理得到了快速发展和广泛关注，研究其相关问题及对策有着重要意义。本文首先对人力资源绩效管理相关内容做了概述，分析了人力资源绩效管理中存在的多方面问题，并结合相关实践经验，以国有企业为背景，从多方面提出了人力资源绩效管理的完善对策。

人力资源；绩效管理；问题；对策

作为人力资源管理中的重要方面，其绩效管理过程中难免会出现多方面问题，这些问题的存在将会对人力资源管理的最终效果产生不同程度的影响。通过对该项课题的研究，将有助于掌控这些问题，并通过合理对策对其进行优化解决。

1、人力资源管理特征。第一，人力资源在企业中具有公开竞争、优胜劣汰、机会平均以及择优录取的特征，其中公平公正以及工作效率已经逐渐成为现代企业的人力资源管理中重要思想。第二，人力资源管在企业中能够调动员工工作积极性，对企业资源能够实现合理的开发与利用，能够在工作人员中间实施科学合理的奖励，是企业管理中一项比较核心的任务。第三，企业中人力资源在立法上比较完备，相关的管理制度比较完善，加上高素质的管理者能够使得人力资源管理体制更加的合理。

2、绩效管理含义。企业中的绩效管理是指，为了帮助企业实现某种目标，通过对企业管理过程进行持续性的开发，进而使得企业能够达到一定的预期计划，并最终实现企业的利益产出。绩效管理不是单一形式的管理，而是一种循环式的动态过程。首先在企业制定相关的战略目标之后，将目标分配给各个执行部门中，也就是将企业管理目标进行量化，并针对不同的部门制定绩效制度，在绩效管理循环下，实现企业各个部门与不同工作任务之间的绩效全过程管理。然后由人事部门来提出具有人事决策的绩效评估实施。最后阶段就是进行绩效面谈。

3、绩效管理的原则。绩效考核只有在平常的每件工作中事无巨细，才能实现其存在的意义。因此，绩效管理应遵循以下“三重一轻”的原则：重积累：勿以事小而不为，从每件工作中吸取经验教训，才能不断丰富自己；重成果：成功能让人得到自信，适当的自信会促进人的成功，如此便成为一个良性循环，因此好的成果带来的激励必不可少；重时效：绩效管理的核心部分就是时效，提高时效不仅节省员工精力提高工作效率，也能提高企业的绩效；轻便快捷：如果有了相关知识丰富的人员来指导绩效管理工作，那么任务将变得轻便快捷。企业更加注重轻便快捷地为领导层提供和积累经验。此外，还要有明确的目标，这是达成目标不可或缺的重要因素；清晰的管理标准，模棱两可是不可容忍的管理缺陷；挑选优质的员工也是绩效管理原则之一；奖罚分明的制度可以激励企业上下各司其职；企业的绩效管理必须有对全局发展的掌控能力。

4、绩效管理的中心思想。绩效管理制定的目标要与企业的基本战略计划保持一致，并能达到促进企业进一步发展的战略目标。绩效管理的评价体系也不是单纯的实行打分制度，而是从多方面对员工进行公平公正的评价。企业实行绩效管理，其主要目的是为了实现企业的业务目标，不能扭曲了绩效评价的本质，使其成为企业成长及员工工作的负担。企业管理者实行绩效管理是其基本的职责所在，而不是单纯的归为人力资源部门的责任。管理者也要注重与下级工作人员的沟通交流，不断完善绩效管理制度。

1、绩效计划。它是绩效管理过程的起点，部门的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务成目标管理，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、人员资格条件分析，然后领导者根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及员工权利大小和决策权限等。

2、绩效实施。制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作，在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变，随着工作的开展，会不断调整，在整个绩效计划期间内，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通，这种沟通是一个双方追踪进展情况。

3、绩效考核。工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月、季、半年和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的目标及其衡量标准、考察员工实际完成绩效情况的过程，在绩效实施过程中，所收集的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为被估者是否达到高潮关键，绩效指标要求的证据。

4、绩效反馈与面谈。绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，主管人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面，并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导帮助。

5、绩效改进与导入。绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬，奖惩、晋升或降级的标准，而现代绩效管理的目的不限开此，员工能力的不断提高以及绩效的持续性改进和发展才是其根本目的，所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理是否发挥效用的关键。

6、绩效结果应用。绩效考核完成之后，评估结果不应被束之高阁，置之不理，要与相应的其他管理环节相衔接。如招聘和选择，薪酬及奖金的分配、职务调整、通过沟通改进工作，培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。

1、目的认识不明确。人力资源绩效管理包括绩效计划、绩效分析、绩效沟通、绩效考评以及绩效改进等，目前，企业存在片面地将绩效管理停留在绩效考核层面的现象，缺乏将绩效管理的关键要素绩效计划和绩效改进提高到战略高度的正确导向，更缺乏将员工业绩与企业战略目标相结合的有计划、有组织的协调方法和控制手段。具体表现为，企业绩效管理的实施，既没有将企业的战略目标进行宣传和分解，细化为各项规章制度，使员工明确企业战略目标和个人工作方向；也没有依据岗位战略目标编制岗位说明书，明确工作职责和对工作质量提出要求以及对员工进行监督考核。

2、绩效管理体系不健全。企业普遍存在因缺乏科学的绩效管理理论指导，没有从战略的高度深刻理解和全面设计绩效考核指标体系，尚未构建符合企业自身行业特点的人力资源绩效管理体系等问题，企业缺乏可以借鉴的科学的绩效管理指标分解工具，难以形成统一关联、目标一致、可对企业整体发展产生根本性影响并获取竞争优势的绩效目标与指标链。由于绩效管理体系缺乏严谨性、科学性和有效性，无法准确定位企业的发展方向，甚至与企业战略目标脱节或指标之间逻辑支持不够，致使企业各部门考核指标与企业整体战略目标不能实现有效的承接。

3、指标设立不科学。目前，企业对绩效管理认识的偏差，使得企业设立绩效目标时，没有站在战略管理、改善企业绩效的高度，指标的设立不仅缺乏科学性和合理性，而且对员工培训不到位或沟通不足，会导致绩效管理各项指标与基层严重脱节。当员工对绩效的不理解或产生情绪上的抵触时，不但使企业的绩效管理实施效果不明显，而且由于员工职业规划得不到支持，对企业的归属感和工作的创造性、积极性也会严重挫伤，大大影响了自身潜能的发挥。

1、充分认识绩效管理丰富内涵。国有企业应该引导管理者正确认识绩效管理的思想和方法，并凭借它促进员工个人素质的不断完善，企业经营业绩的持续提升，实现企业员工绩效与整体绩效的同步提升。绩效考核仅是绩效管理构成的一部分，不能将绩效管理仅作为绩效管理部门所考虑的事情，或者人力资源部门的工作，应将其作为企业管理过程中的普适性的工具，涉及企业的战略、文化、生产、经营等各个层面。国有企业应认识到绩效管理是项系统工程，有层次性、集合性与相关性等特点，明确企业绩效管理目的，加大宣传力度，树立竞争意识，实施宽泛、弹性的激励制度，转变企业员工的工作观念、提升员工的工作品质，从而提高国有企业的绩效管理水平。

2、合理制定薪酬体系。人力资源部制定处理绩效问题的全新办法：非惩罚性处分。这种新的绩效改善方法强调不使用惩罚，取消了警告、训斥、无薪停职，着眼于要求个人承担责任和决策。新绩效改善的最后处分是通知员工第二天将被停职；他必须在停职日结束时回来做出决定，要么解决当前问题并完全承诺在各方面工作中达到令人满意的表现，要么就另谋高就。公司负担那天的工资，以表示希望看到员工改正并留下来的诚意。但是，如果员工再次犯错就会遭到解雇。薪酬不仅是对企业员工的认可，还有效地将个人追求与组织目标相联系，激发了员工的工作热情，国有企业想让薪酬体系更有效，需要注意下列方面：一是满足企业员工的基本需要；二是组织内部相对公平；三是企业内部与外部劳动市场相比是公平的；四是充分考虑每位员工待遇的个人需要。在薪酬体系构成当中，员工的基本生活要求应充分体现，而薪酬各部分组成要和员工劳动质量与数量相对应，并与企业的质量及效率等经济指标挂钩，充分体现薪酬的合理公平性，可有效改善员工的工作投入程度，确保企业员工工作的稳定性，激发员工工作热情。

3、科学设定绩效管理评价指标。人力资源绩效管理是企业战略目标实现的重要辅助手段，要实现战略目标，需要根据企业实际情况制定支撑性的年度经营计划及绩效指标，把企业各指标在企业、部门及个人进行层层分解，并依据员工个人年度的工作目标与岗位工作的性质内容，确定岗位绩效考核要素，进而全面考虑员工个人所扮演角色、上下游关系与责任，并据此确定企业各岗位绩效指标，对于不同层次、不同岗位人员要制定目标明确、各有侧重、协调统一的绩效评价指标。

4、健全完善绩效监督反馈机制。国有企业应建立透明公开的绩效结果监督、反馈机制，完善的监督、反馈机制应配套系统的公示制度与申诉制度，公示制度可让员工经过正确渠道了解绩效评价的结果，提高绩效管理的公信力与员工积极性，绩效反馈是需要通过双向沟通来引导、促进员工的绩效提升。在实际工作当中，随着客观环境的变化发展，不可避免产生一些非客观与不公正的考核评价结果，为此，需建立上下联动、顺畅有效沟通反馈渠道，不断完善人力资源绩效管理体系。

通过对人力资源绩效管理问题及其对策的研究分析，我们可以发现，在当前各种条件下，人力资源绩效管理工作中依旧存在着多方面的问题，有关人员应该从其客观实际需求出发，研究制定最为符合实际的问题应对实施策略。

人力资源绩效管理论文篇十三

1.1划分绩效考核的标准

绩效考核是实行绩效管理的基础，因此制定绩效考核的计划与标准就显得尤为重要，绩效考核的主要目的是使员工明确了解考核的目的与意义，充分掌握考核的标准要求、权值分配、内容方式、参与考核的人员等有关内容。企业普遍在岗位说明的基础上，通过建立绩效指标管理卡来补充实现这一目标，具体明确到某一阶段、某一团队或部门或是个体需要完成的任务，对已完成或未完成的工作进行考核审查。绩效考核计划和标准的合理制定有助于绩效管理可以做到有章可循、有法可依，从而充分调动员工的工作积极性与创造性，对企业良性发展起推动作用。

1.2进行绩效辅导

以企业利益角度出发，作为管理者必须符合一定的要求并定期进行考核，因此，就需要对管理者进行绩效管理方面的辅导。在实行人力资源绩效管理的过程中，管理者需要在和员工建立良好的沟通关系的基础上才能对员工的工作进度、工作内容等进行具体的监控、测定与记录，实时监测整体工作情况的进展，当遇到意外情况发生时，第一时间采取合理有效的应急措施；当绩效管理方案不合理时，及时向上级汇报，并依据相关的规章制度进行科学的调整，积极消除员工对绩效管理的抵触情绪与误解，有助于促进员工对绩效考核的理解，同步提升员工与企业的共同利益。

1.3实行绩效考核

绩效考核既是绩效管理的核心部分，也是绩效管理的重要目的，绩效考核的方法非常丰富，如关键事件法是根据员工对企业整体发展的利害损害程度或是关键贡献程度进行绩效考核，360度考核法是对考核对象的上级领导、平级同事、下级员工、客户等相关人员进行考核对象工作态度、工作业绩、综合素质等绩效考核内容的采访与分析，平衡计分法则是指对企业员工采取平衡计分规则，对其教育培训、资薪福利、岗位晋升等相关内容记录于卡并密切管理，以此形成一套较为成熟的绩效管理体系，对于平衡计分卡完成程度较高的员工实行一定的奖励。

1.4绩效考核的反馈

绩效管理的最终效果是由绩效考核结果的反馈得以确定的，以结果为考核的多为企业中的销售部门，其原因是业绩可以进行量化处理，然而不同区域市场开发度与成熟度不尽相同，业绩也会随之相应改变，因此绩效考核的最终结果需要综合各个方面的影响。而针对非销售部门，绩效考核侧重于其工作过程，由于非销售部门工作的影响因素繁多且更为复杂，所以非销售部门的考核是在部门经理对员工的日常考核的基础上，再综合评估其他项目，且在考核时，必须做到公平、公正和客观。

在构建企业人力资源绩效管理体系时，应遵循以下几项原则：首先，明确规划企业的发展战略，人力资源绩效管理体系的构建是以企业的发展战略为基础的，绩效管理是自下而上从各部门到个体员工进行分解，确保不同部门的员工都可以对企业发展有一个统一的了解与目标；其次，绩效管理的平衡实施也是十分重要的，保证绩效管理在不同项目上的考核都可以考虑到各个方面的项目指标，确保绩效管理的客观性与明确性，同时也能确保衡量岗位的绩效是可以结构化或是量化处理的。此外，绩效管理应和薪酬激励体系挂钩，绩效管理不但可以使员工有一定的发展空间，并使其在经济方面也获取相应的利益，这一关系的建立有助于对不同层次的员工制定不同的绩效管理目标。

绩效考核的有效实行对人力资源的有效管理与发展有一定指导性作用，通过对不同员工工作情况的评估与分析，绩效考核成绩较优秀的员工可以得到更好的薪资待遇与更广阔的发展空间，而对于绩效考核成绩不理想的员工则可以采取降级、转岗或是辞退的处理方式。绩效考核对企业培训也有直接影响，因为绩效考核对全体员工在日常工作上的优缺点有一个大致的了解，从而制定与之相适应的培训规划，使员工得以更加充实自己，得到较好的提升。企业人力资源绩效管理体系的构建应注意优选科学合理的考核工具与评价方法，目前较常用的方法有以下几种：

3.1关键业绩指标法

关键业绩指标法是指设置企业经营管理内部某一特定流程输入端与输出端的关键参数信息，从而使量化后的绩效相互平衡，该绩效考核评价方法多适用于经营单位，不太适用于生产服务性员工。

3.2平衡业绩考核

在现代化企业人力资源绩效考核思想的构建基础上对客户指标、财务指标和内部流程指标进行周期性的绩效考核，将绩效考核与员工的薪资待遇挂钩，充分调动员工的工作热情与积极性。而作为绩效考核的管理者与制定者，要树立正确的现代化的绩效考核观念，促进管理者与员工之间的良性沟通，帮助与辅导下属克服工作中的难题，不但使员工工作业绩得到有效提高，也促进企业的良性发展。

当今市场环境复杂，企业竞争日趋白热化，因此构建科学合理的人力资源绩效管理体系具有十分重要的作用，实践证明，人力资源绩效管理体系的科学有效建立对于促进企业人力资源管理水平与质量有明显提高，还可以促进企业综合竞争力，实现企业可持续发展。