最新企业如何开展班组活动策划(优质7篇)

在日常的学习、工作、生活中，肯定对各类范文都很熟悉吧。范文书写有哪些要求呢？我们怎样才能写好一篇范文呢？这里我整理了一些优秀的范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。

企业如何开展班组活动策划篇一

管理是企业永恒的主题。纵观当代企业, 只有不断创新,才能在竞争中处于主动, 立于不败之地。许多企业之所以失败, 就是因为他们做不到这一点。创新是企业的生命。也有人将创新比喻成带有氧气的新鲜血液。一个企业搞得好不好, 一条重要标准, 就是看它的管理水平是不是提高了。在一定意义上讲, 管理出效率, 管理出效益, 管理出安全, 管理出科学。建立现代企业制度, 转换企业经营机制, 包括企业管理的科学化、现代化。积极推进煤炭企业管理的创新, 是挖掘企业内部潜力, 增强企业市场竞争力的重要途径, 也是深化煤炭企业改革的必然要求。

就目前国有煤炭企业在管理中普遍存在的突出问题, 煤炭管理最重要的是创新。因为煤矿无论如何改革, 都离不开理念的创新。也就是说按照我国先进社会生产发展的要求和煤矿现代化的要求, 就要进行有效调整。合理配置生产力要素,实现最佳有效的管理。

对手都转变成了企业与企业之间的合作关系。这种既合作又相互统一的现象, 不是个别企业的战术或战略,而是全球知识经济时代竞争理念创新的表现。近年来企业间的竞争日超白热化, 特别是以降低煤价为主的竞争真正是你死我活的惨烈竞争。有的煤矿不顾开采的科学性而私挖乱采,更有甚者进行掠夺性开采, 不仅造成资源浪费, 还给环境带来了毁灭性的灾难。有的煤矿为了降低煤价甚至牺牲矿工的生命安全来达到目的。这种局面非常不利于我国企业的健康发展, 更不利于企业与国外企业或跨国公司的竞争。因此, 建立合作关系对于国内企业的发展和创新是十分重要的。

2 管理决策的创新

管理决策的正确与否关系到煤炭企业兴衰成败的头等大事, 也是关系的广大职工生存的大事。过去煤炭企业的决策理念多是靠经验, 靠感觉决策的。面对今天市场经济错综复杂的局面, 煤矿就必须要充分运用现代化的信息手段, 了解和掌握各方面的信息, 尤其是要掌握技术创新方面和现代化煤矿管理创新方面的信息, 以应对千变万化的现代化煤矿的信息系统。因此说, 要建立健全全面的、准确的、及时的信息系统是煤矿决策最主要的创新。

要树立“信息至上”的观念。人类社会已经进入了信息时代, 全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中, 企业要不停地与外界环境交流信息, 如: 科技发展信息、市场行情信息、竞争对手信息和科学管理信息等; 在企业内部还有一个人、财、物、产、供、销等各个管理环节的信息。这些企业的内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的理念, 以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。

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企业如何开展班组活动策划篇二

我是xxxxxxx的安全员xx，我今天的演讲题目是开展班组安全活动之我见今天能够来参加这个活动我感到非常高兴，因为我认为这个活动给我们大家提供了一个非常好的互相学习和交流的机会，我们可以把自己在开展安全活动时遇到的一些问题和想法拿出来让大家帮助和指正！

开展班组安全活动对增强生产安全思想意识、巩固生产人员的安全生产技能、提高班组乃至企业的安全生产基础管理水平都具有深刻的现实意义。是对班组成员实施安全生产宣传教育最行之有效的方法之一。

在班组安全生产过程中，许多班组例行的安全生产基础工作，都是通过“安全活动”这一形式去落实和完成的。例如：像什么学习有关安全生产的规章制度、传达上级有关文件、资料；总结、分析安全生产情况，学习安全规章制度，反思安全生产中的不良倾向，查找安全生产的薄弱环节以及布置和落实安全措施要求等；无不与班组安全活动息息相关。因此，班组安全活动实际上是一项综合性的安全工作行为，安全活动质量的好坏，不仅可以看出一个班组的安全生产整体面貌和企业的班组管理的水平，同时，它还会直接影响到我们的安全生产。

第二点我想谈的是我在开展班组安全活动时遇到的问题

对于这个问题，我们运行班的几个班组长在私低下曾经有过这方面的交流，大家觉得： 班组安全活动有时流于形式，班组成员主动参与安全活动的积极性不高。一般是“班组长在上面念，班组成员面对面”。为什么会是这样呢？我想首先是班组长和安全员没有对这项工作高度重视，底下的功课作的不够，对开展安全活动缺乏主观能动性。把“安全活动”这一项重要的安全基本工作作为一种累赘。甚至，有的安全记录不能全面反映安全活动的主要内容，有弄虚作假的现象。那么，要改变这一现状，首先，从班长，到每个班组成员，在思想上要保持高度统一的认识。思想是行动的先导，只有思想上统一了，行为上才能自觉。其次，要创新“安全活动”的形式，使其具有针对性、系统性、实用性和持续性，最主要的是安全活动要对日常的生产具有实质性的，指导意义。为达到这个目的，我们曾尝试邀请车间主任参加我们的班组安全活动，利用这个机会在活动前几天告诉大家：主任要来参加我们的班组安全活动，希望大家回去好好准备准备。然后呢再找个别骨干谈话告诉他们：为了把这次活动搞的热烈些，你要回去好好准备和学习，到时候安排发言。结果虽然没有想象中的热烈，但安全教育的目的还是达到了。

前几天，我接到来参加这个活动的通知后在班组里高调宣传，本意是想告诉大家，从举办演讲比赛，我们可以看出公司对开展安全活动是非常重视的。可没想到有人对我说：“你当普通班员的时候好像对这些也没什么热情，怎么现在这么积极啊。”我想。对啊！我以前对这些活动确实不积极，甚至有时觉的是浪费时间。现在为什么这么积极了呢？第一、责任！因为我是安全员啊，这是我的责任。第二、因为我是安全员，所以，我通过学习知道了安全对于我们意味着什么。这帮家伙，不当家不知柴米油盐贵。如果你们都是安全员的话就好了。我就省心了。可是这不现实。怎么办？所以，我又想了，能不能通过这次活动提出一个想法或者说是建议：既然有值班经理什么的为什么不能有个值班安全员呢。这样的好处就是轮着谁值班，谁就得考虑怎么安排活动，谁就得底下去做功课。那么，最少这个人就主动的接受了一次安全教育。“（这里需要说明一下，目前还只是一个想法，没有实践过）

还有一点就是开展安全活动不是一朝一夕的事情，而是一项持久的工作。班组安全建设不是靠班组长、安全员一个人或几个人就能搞好的，而是要发动全体人员的参与和在工作中的互相监督才能实现的。

鼓励大家工作中互相监督，不管是班组长还是谁，只要有违章就可以提出来，尤其是对那些自以为是，听不进别人意见的“习惯性违章”的现象更是要发挥集体的力量才能纠正。

最后呢我想在这里给大家提个倡议：现在我们公司的安全月活动正在轰轰烈烈的展开，我们各个班组应该以这次活动为契机，放开手脚，通过大力宣传安全月，打击各种违章行为，鼓励尊章守纪。努力创造出“以尊章守纪为美，以违章违纪为丑”的健康的班组安全文化。使那些违章行为就像过街的老鼠，人人喊打。

以上，就是我对班组安全活动的一些感受和想法，不足之处恳请大家指正。

企业如何开展班组活动策划篇三

科学发展观既是促进我国经济社会又好又快发展必须坚持的重要指导方针和重大战略思想，也是做好新形势下的企业工会工作必须遵循的思想论和方法-论。在今天，企业工会工作面临许多新情况、新问题，亟须以科学发展观统领企业工会工作全局，创造性地做好新形势下的企业工会工作。

明确工会组织的地位和作用，加强工会组织自身建设。

贯彻落实科学发展观对企业工会自身建设提出了新的更高的要求。正确认识新形势下工会的地位和作用，加强企业工会的自身建设，是我们贯彻落实科学发展观，做好新形势下工会各项工作的前提和保证。从基层工会工作的实践看，由于企业正处在经济转型期，受到这样或那样的影响，人们对这些问题仍缺乏正确的认识，一些企业行政领导仍把工会组织看成就是搞劳动竞赛的、搞文体活动和福利事业的，一些工会干部自身素质不高，致使企业工会工作的运行机制在新的形势下转换和变革显得滞后。因此针对新的形势，企业工会就必须抓紧解决在思想上、组织上，以及工会干部素质上与科学发展观不相适应的一些问题。

首先要正确认识新形势下工会组织的地位和作用，旗帜鲜明地肩负起维护职工合法权益的基本职责。《工会法》《劳动法》中明确企业工会是企业劳动关系中劳动者一方的代表。也就是说，在市场经济条件下，企业工会是作为企业劳动关系中的劳动者一方的代表而存在的，它的最直接责任就是以劳动者代表的身份，保护劳动者的权利，维护劳动者的利益。市场经济体制的建立，使企业的劳动关系企业化，利益矛盾复杂化。职工群众的权利和切身利益受到侵害的事件时有发生，这就要求企业工会作为职工群众方的代表进行有效地工作，协调企业内部的劳动关系，调动职工群众的积极性，共同促进企业发展。不然，企业工会组织就会严重脱离职工群众，发挥党联系职工群众的桥梁纽带作用也就成为一句空话，企业工会也就没有存在的意义。

其次要适应发展社会主义市场经济的需要，适应社会的变革，改革企业工会工作的.运行机制，按照《企业工会工作条例》规范企业工会工作。在工作职能上，要突出重点职能，在工作方法上，减少依赖性，向自主型转变。在活动方式上，要注重实效性、体现多样化。对有助于直接或间接提高企业经济效益的活动，要积极地组织开展。而劳民伤财、摆花架子的活动尽量拒搞。

第三要加强企业工会组织和工会干部队伍建设，自觉地接受党的领导。随着改革开放和现代化建设的飞速发展。企业经济关系和劳动关系呈现出多种形式，形成国有控股、外资企业、合资企业、私人企业、股份制以及混合型多种经济成分共同发展的态势，工会必须不失时机地巩固发展原有的工人阶级队伍，加快新建企业工会组建工作，努力把民营企业、外资企业、中介组织中以工资收入为主要来源的从业人员吸收到工会组织中来。国有控股建筑企业，要积极做好农民工加入工会组织工作，最大限度地把广大农民工吸收到工会中来。要通过各种形式加强企业工会干部的培训，加强对企业工会干部的思想工作教育、着力提高企业工会干部的素质和能力，使企业工会干部懂经营、懂管理、懂法律，要坚持党对工会工作的领导。保持工会工作的正确方向，自觉地服从服务于大局，坚定不移地围绕党委的中心开展工作发挥作用。

努力推动党的方针在企业的贯彻落实，发挥职工群众在企业改革和建设中的主力军作用。

中国工人阶级是推动先进生产力发展和社会全面进步的根本力量。推动全心全意依靠工人阶级方针的贯彻落实，充分发挥工人阶级在全面建设小康社会中的主力军作用，不断推动科学发展、促进社会和谐做出新贡献，是建设中国特色社会主义工会的根本要求。工会贯彻落实科学发展观最根本的就是积极推进“依靠”方针的落实。首先，要结合实际建立“依靠”机制。主要从五个方面着手，即建立全员参与机制，完善企业民主管理制度；强化监督制约机制，畅通民主监督渠道；建立集体协商机制，协调企业内部劳动关系；完善权益保障机制，维护职工物质文化利益；深化职工群众激励机制，促进企业生产经营。其次，要坚持“两个维护”的统一。依靠职工群众，核心问题就是要发挥职工群众在企业生产建设中的主力军作用。职工的利益与企业生产经营和兴衰紧密地联系在一起，企业工会作为职工利益的代表者和维护者，只有依托企业实现职工利益和履行自己的职责。企业工会必须紧紧围绕企业生产经营开展工作，为提高企业经济效益发挥作用。要积极引导职工群众支持改革、参与改革。目前企业改革在全面推进中，面对这一形势，我们要有一个清醒的认识，改革说到底是对不适应生产力发展的生产关系的改革鼎新。进行改革，建立社会主义市场经济是职工群众的根本利益所在。职工群众是改革的主体和原动力，没有职工的理解、支持和参与，再好的改革也不可能获得成功。因此企业工会组织要深入调查研究，加大源头参与，切实把职工群众对改革的意见和建议反映到改革方案中来，紧紧依靠职工群众推进改革。

企业如何开展班组活动策划篇四

培训要出实效，有价值，其实并不是很难，那么企业班组长的培训，要怎么才能做好呢?小编觉得需要从如下几方面入手!

现代培训不单单是听几堂课、读几本书那么简单，而是一个系统工程。很多企业把班组长培训简单化、局限化，认为培训就是听课，研讨和训练。实际上这仅是培训的很小一部分。

认为实施一场班组长培训必须经过系统的、有针对性的规划——包括培训需求的分析和调研，培训项目的客户化开发，培训形式、内容的有机策划，确保培训顺利实施的相关资源支持、以及培训后的效果推进和转化，这些都是需要在培训实施前完成的工作。需求的分析和调研，确保培训有针对性，有时效性，能够解决实际问题，实现缺什么补什么，高效到位。针对调研中的问题分析与汇总，采取培训的内容的重新策划与开发，把班组长工作中最迫切的问题案例贯穿到课程中来，进一步强化了培训的针对性和实用性。

培训不仅仅是受训者的事情，也不仅仅是培训部门的事情，培训关系到班组长的直线上级和各相关部门工作任务与绩效的达成。因此，获取他们的支持必不可少，同时也为培训效果的日后可以顺利转化催生了良好氛围。培训实施前，各个环节应该环环相扣，有机整合。需求分析和调研为后续的培训实施提供问题案例资源，问题案例资源同时为培训项目的开发提供第一手的鲜活素材，同时也为培训后的效果转化和行动改善提供了问题与实践通道。

事预则立，不预则废。培训不单单是简单行为、个体行为，应以系统的思维、以终为始进行思考和规划。

目前的班组长培训多以技能传授为主，普遍缺乏对人潜能的关注。人的潜能是显能的三万倍，认为单纯的技能培训不足以解决班组长层面的全部问题，班组长培训必须实现对人潜能和显能的全面激活、提升才能产出最大化的价值。

同时，在培训中，要实现三个无缝结合，即结合企业当前所需，结合班组长个人发展所需，结合对人潜在能力的激发引导。

结合企业当前所需，即把班组长个人胜任素质能力要求和企业当前的实际结合起来，以企业当前最紧迫的发展问题为导引，战略调整目标跟着调整，目标分解为任务，任务分解到个人。对班组长的能力素质要求紧密和企业所需达到的目标挂钩、绩效挂钩，查漏补缺地开展培训，带着问题来开展培训，组织培训。

班组长培训还需要与班组长的个人发展规划无缝结合。培训需把握每一个受训者的个人特点和优势所在，同时又能够为利于班组长的个人发展提供帮助，培训要能够引导和规划班组长的发展方向，通过培训强化他们的优势，弥补他们的弱势，想学员所想。在培训实施中，给与班组长充分展示的空间和角色感的塑造，培训内容强调所能给与学员的既得利益和价值，培训形式上侧重于激发和引导，变被动灌输为主动思考、积极参与，气氛调节上给与充分激励和嘉许，促进学员之间的多向交流、激发、和借鉴。

培训中，要侧重对潜能环节的引导催化。据调查，很多班组长往往是技术上面的能手，管理能力匮乏，对于自身的规范和认知更是匮乏。人70%的能量来源于自己内在的主导和动机驱动，工作中更是如此，动机、态度、意识的转变可以带来源源不断工作热情和勇气。拥有强烈成就动机的人工作绩效是普通人的几十倍，所以培训中强化对于班组长作为基层管理者的角色感、角色精神和境界的塑造，则是班组长培训不可或缺的重要一环。

很多班组长培训训前有规划、培训中也很精彩热烈，却同样没有效果，为什么呢?就是因为缺失了重中之重的一环——效果转化。

任何培训不经转化，都没有效果可言，有的也只是短期效应，稍纵即逝。一次培训活动的结束不是该项目的完结，相反，才刚刚开始。80%以上的培训价值出凸现在培训后的效果转化结果。也就是说，无论多么成功、多么激动人心的培训现场，未经效果转化，都是失败和浪费。

把培训中班组长的收获和启示变成改善案例，实践案例，每人或几个人形成一个改善小组，把培训中学到的经验做法落实到具体的工作实践中，作为培训提供方，给于改善者支持和引导，作为企业方，提供给班组长充分的改善实践机会和资源，同时给予激励和嘉奖，对于突出表现者，树立为标杆，进行经验的复制和传播。

为确保培训效果的转化，企业方应考虑根据实际情况，进行考核。考核包括培训成果考核和行为改善考核，以及评估后的工作绩效考核。此外，从管理层面，培训后应该给予受训的班组长相对合理的晋升空间，使其有足够的机会和平台来发挥所学，并鼓励其创新。

培训的最终结果是实现人行为的改善和绩效的提升。

1.

如何做好企业班组长

2.

如何做好班组长的培训工作

3.

企业如何做好员工培训工作

4.

如何做好班组长

5.

如何做好工厂班组长

6.

餐饮企业如何做好内部培训

7.

如何做好企业内部培训

8.

企业班组长培训步骤

企业如何开展班组活动策划篇五

1． 班组每个成员都要加强学习。通过学习提高知识水平，要摈弃那种总认为自己是一名普通工人，只要按照上级命令办事就行了，用不着去动脑筋的错误思想。要增强个人安全防护能力，就必须加强学习，懂得生产工艺、熟悉安全操作规程与事故防范知识，这些都可以通过开展班组安全活动来学习提高。

2． 要在班组每个成员心目中形成班组安全活动是一种共同参与的活动的意识。班组成员之间存在着差异，年龄、经验、知识、兴趣爱好等都有所不同，在开展活动时，要注意调整好结构与层次，让每个成员都愿意并积极地参与。

3． 要使每个成员懂得安全生产不单是体力与脑力劳动，而更应是发挥聪明才智的过程。每个人应积极参与，出谋划策，发现与解决生产中的各种问题。

4． 要使活动有愉快感。开展安全活动靠行政命令不行，班组要自主地开展，活动不能每次千篇一律，要做到新颖、趣味性强，为职工所喜闻乐见。只有这样，才能变“要我活动”为“我要活动”，收到良好的效果。

5． 要明确班组安全活动的主要任务。班组安全活动是通过职工积极参与安全管理来为搞好企业安全建设献计献策。因此，在注重活动的生动性、趣味性的同时，不要忘记活动意义和实际作用。

组织活动，这样能显得更亲切，更易使人接受。

7． 要走出去，请进来，不要总是囿于自己的圈子，要积极地与其它班组进行交流，学习别人先进的、新颖的活动形式，来组织开展本班组活动。

企业如何开展班组活动策划篇六

研究表明，一旦公司由于各种原因，其增长陷入了停滞或出现了下滑，它只有7%的可能性重新恢复原有增长，而约有2/3的停滞公司将难逃被并购或破产的命运。这个现实很残酷，却在不断发生。那么，如何突破企业的成长障碍，让企业在停滞或下滑之前，就能提前进入下一轮的增长呢?答案只有一个，真正有效开展企业最核心的那些高层管理职能。

限于篇幅，我们着重讨论三个最核心的企业高层管理职能：发展方向把握、组织能力建设、人才开发储备。企业所有的停滞与衰退，几乎无一例外地源于这三个方面中的一个或多个职能的履行不到位。

联想董事局主席柳传志曾特别提到他的企业经营管理“秘诀”是：“事为重，人为先。”再好的机会，如果没有合适的人来做，也无法转化成真正的效益，更不要说支撑企业的长期可持续发展了。因此，建立和维护企业的人力资源，吸引并培养企业适应未来发展需要的员工队伍，特别是关键人才梯队，就成为企业高层管理者必须高度重视、深度参与、乃至亲力亲为的一项重要高层管理职能了。

但是，随着企业不断发展、走向成熟、走向规模化，挑战和不确定性越来越少，规则、制度、流程逐渐取代了个人的自我发挥，固化的企业结构和管理层级逐渐形成，这种成熟的管理结构和管理体制常常难以吸引和保留那些充满激情、愿意面对更多挑战的创业型、创新型员工，而他们的激情、智慧、经验，恰恰是推动企业创立新业务、实现发展转型必不可少的。因此，高管们在为企业未来进行人才开发与储备工作时，首先要关注企业的人才成长环境建设，最常见也最有效的做法，就是把为创新型业务和创新型人才提供一个相对独立的发展平台，并且指派一个决策层的高管来参与领导这项事业。这方面最成功的案例莫过于搜狐的搜狗业务和腾讯的微信业务了。

作为企业高管，在人才开发培养方面，关注环境与平台的建设之外，还有两点需要特别关注：一个是高管要学会帮助人才获得正确的价值观，并且在他们担负重任之前，帮助他们得到充分的锻炼、考验，获得正确的经验，这样才能真正让人才为企业的未来做好准备;另外一个则是必须注意自己的个人行为对人才性格和行为习惯的塑造。比如，作为高管，如果你只是喜欢“听话的下属”、只是要求下属无条件服从与执行的话，那么，你就很难吸引也很难培养出具有独立精神、独立意识、拥有独当一面的能力、能够推动企业继续向前发展的核心人才。

而企业以往的漂亮业绩常常会掩盖潜在的巨大威胁，而且还往往使领导人仍旧将目光聚焦在现有核心业务的改进上，因此等到危机降临时，再匆忙采取行动，往往为时已晚。笔者调研的一家企业，当年在手摇机产品时代处于行业老大，企业高层对已经出现但尚不成熟的电脑机不屑一顾，还做出决策，倾其所有大举兼并、收购、外加自建生产基地，扩大手摇机的生产规模。结果，两年之后，当市场不再接受手摇机、只需要电脑机的时候，企业不但没有储备任何相应的人才、技术、市场资源，而且以前攒下的全部家当也都变成了无人问津的成品或半成品库存，以及闲置或荒芜的过剩产能，企业的唯一出路也只剩下了被人兼并。

因此，要想避免掉入这种陷阱，就需要企业在发展方向的把握上，把战略规划看作两个不同的过程，一个过程是发展现有核心业务，另一个是发现和利用下一个增长机会。而且，为了保证这一职能得到充分有效的履行，需要企业在公司治理和运营管控体系的建设上把它制度化和机制化。

从公司治理的角度看，把握发展方向，要求首先做实董事会，让董事会及其专业委员会(特别是战略和发展委员会)真正有效地运转起来。要能够切实指导企业高管层对企业的'经营管理形势做出正确的分析和判断;真正密切监督他们的职责履行;时时提醒他们把企业的短期发展和长期发展结合起来。要确保高管层对企业未来的思考不是“线性的”、不是一味迷信“增长”;要质疑高管层在考虑和研究事物的本质及业务发展前提条件上是否足够深入、认真、细致，是否对对趋势变化保持足够的敏感，给予充分的重视;要质疑高管层对企业的发展是否有清晰的想法、可靠的战略、深思熟虑的业务计划。

从运营管控体系的角度看，把握发展方向，还需要在运营流程的设计上，把对当前经营计划的管理和对未来发展机会的把握做一个有效的区隔和有机的联系。比如，在艾默生，为了保证领导者能够一只眼盯着当前发展，一只眼看着未来的机会。他们在自己的运营管控体系中一前一后设置了两个相互关联但有彼此独立的管控环节：一个是“子公司增长会议”，立足于当前的发展，用以检查研究和分析的当前业务发展的质量，质询子公司管理团队，讨论最重要的行动措施，鞭策管理层面对难题;一个是“子公司战略评估”，立足于未来发展机会的捕捉，对各种潜在的机遇进行评估、选择和取舍，确保资源的正确投放和有效利用。

所有的组织能力都是植根于某一市场环境、某一产品的，而市场需求又总是在变化中。因此，曾经富有竞争优势的组织能力会渐渐落伍。因此，企业的持续繁荣需要持续发展和进化的组织能力。

一个组织的最核心能力有三个组成部分：制度、机制、架构与流程的能力;文化、理念、价值观的能力;领导者梯队的领导力(特别是高层领导力)。在这三个组成部分中，最容易被忽视的是文化、理念、价值观所代表的“软实力”。彼得·圣吉曾在其巨著《第五项修炼》中指出，“真正出色的企业，是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。”而索尼前常务董事天外伺郎在反省索尼衰败的原因时也特别指出：导致索尼走向衰落的关键，就是那种不知疲倦、全身心投入创新工作的“激情集团”的消失，那种不依赖外部刺激而以工作为乐趣、自发自愿追求做到更好的“挑战精神”的消失，以及那种上司把部下当有感情的人来对待，而不是一切“唯指标论”、用“评价的目光”审视部下的“团队精神”的消失。

而我们对卓越绩效企业的也研究发现，它们一个最大的共同点就是：高度关注企业领导力的建设、传承和进化。这些企业投入巨大的精力来培养、选拔、评估ceo，绝不仅仅是为了接班的需要，更重要的是借此来进化企业的高层领导能力，进而进化企业的组织能力。正因如此，在通用电气前ceo杰克·韦尔奇看来，他最大的成功，不仅仅是在短短20年间把利润提高了6倍，更重要的是为ge培养了一支优秀的高层管理队伍。

1.

企业高层管理职能的缺陷

2.

如何管理企业高层

3.

小企业如何开展绩效管理

4.

如何做好企业高层管理者

5.

企业erp系统财务管理职能如何转变

6.

企业品牌管理的职能

7.

如何开发企业高层客户

8.

企业高层如何有效授权

企业如何开展班组活动策划篇七

每家公司都有自己的“标准”，关键在于这个标准的可操作性，人力资源调查的“标准”绝不是岗位说明书。职位（岗位）说明书只能是一个基本的要求，无法清楚地落实于行为表现，它只能作为建立素质模型的参考依据。

人力资源调查的标准一定是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。

通常来讲，企业素质模型的构架包括两方面，一是核心能力，一是

专业

爱

很多跨国公司有测评中心，配备熟悉测评工具使用的人力资源从业者，由专业测评公司提供工具量表，人力资源管理者组织测评，测评结果由专业测评公司来评价，人力资源经理只需要选择适合需要的测评工具就可以。

人力资源调查工作小组由公司总裁和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总裁担任组长，人力资源部经理任执行副组长。

要树立预算管理意识，做好人力资源调查预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源调查工作。

在进行正式的人力资源调查前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。

人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为数据、模型、图表或

其他

为全面掌握企业人力资源现状，依据调查工作侧重点的不同，可以将人力资源调查分为人事信息调查、人力资源能力调查、人力资源政策调查、人力资源心理状态调查。

人事信息调查是人力资源调查的基础工作。按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》、《教育程度与人力资源成本分析工具》等，并用图表的形式表示出来，同时进一步探索它们与晋升、离职率等之间的关系。比如，考察员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，为组织进行科学的人力资源规划提供参考。

人事信息调查主要是对员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计分析，有助于直观认识企业人力资源的结构，但是并不能完全反映企业人力资源现状。能力是衡量企业人力资源实力的一个具有说服力的指标。因此，业务能力分析、人际关系能力分析、成就能力分析等反映人力资源现实性和发展性的能力调查比单纯学历、职称调查更重要。

员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划提供决策依据。

找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力，并建立追踪员工能力现状及其发展性的管理系统，制作《人力资源能力分析表》，并将技术与能力调查与招募、培训、晋升等人力资源系统结合。需要注意的是技术与能力调查不是一次即可的解决方案，而是持续的'过程，能力调查要及时更新，才能符合企业发展的需求。

只有解决了政策和机制问题，人力资源调查才会为人力资源管理奠定坚实的基础。对公司现有人力资源管理政策进行梳理，判断人力资源管理政策的系统性和有效性，分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发，是否能够支持组织战略目标的实现。依据组织发展战略，对现有人力资源政策进行梳理和修正。

个性测试、心理测验是人力资源调查的一项重要内容。对员工的行为进行预测，不但有利于做好人力资源规划工作，也可为组织制定有针对性的政策，采取相应的管理措施提供参考。企业应该逐步建立员工心理档案系统，用科学的手段了解企业员工的个性特征、行为偏好等情况，通过观察和研究员工个性与离职率以及其他管理因素之间的相关关系，制定合理的人力资源规划，有的放矢地制定各项管理制度，引导员工行为导向符合组织期望的行为方向。

人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。由人力资源规划专职人员负责整理企业人力资源政策、薪酬福利、培训开发、绩效考核、人力资源变动等方面的数据资料，从以上数据中提炼出所有与人力资源规划和调查有关的数据信息，并整理编报。

人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源调查工作进度计划，下发相关调查表，在限定工作日内由各部门填写后收回。在人力资源调查工作进行期间，各部门应该根据业务需要和实际情况，及时、全面地向人力资源部提供有关的信息数据，人力资源部工作人员应该认真吸收接纳各部门传递的信息。

潜能测评关注的是员工比较稳定的个性和能力特征，而个性和能力是影响个人业绩的重要因素，也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。进行潜能测评的主要工具有：结构化面谈、心理测验和情景测验等。

通过业绩调查，除了分析关键人才的综合能力与表现外，还能够发现业绩不佳背后的根源，为改进人力资源政策提供一手的资料。进行业绩调查，不仅要查阅员工的业绩档案，还可以对其上级主管进行深度访谈。此外，为了更准确地把握员工能力，还可以运用360度反馈技术，征询同事或客户的反馈，获得大量有价值的信息。