报告是一种常见的书面形式，用于传达信息、分析问题和提出建议。它在各个领域都有广泛的应用，包括学术研究、商业管理、政府机构等。大家想知道怎么样才能写一篇比较优质的报告吗？这里我整理了一些优秀的报告范文，希望对大家有所帮助，下面我们就来了解一下吧。
精益化管理总结报告篇一
为了抵御全球经济危机，和衷共济，渡过艰难时光，xx企业率先在xx工厂实施精益生产工程，聘请聚人众咨询公司为顾问，导入先进的精益生产理念和管理方法。坚定信念笑傲江湖，现在我们几乎每天都能看到电视，听到广播，告诉我们已经在爆发金融危机。由金融危机引发的经济危机，它起于金融，止于企业，所有经济危机的最后结束都是以企业承受巨大损失为代价。
一、继续发扬吃苦的精神，进一步深化xx公司人的吃苦文化，正因为我们传承了吃苦的精神，我们才以踏实的精神渡过了一个又一个的困难与危机，勤奋与踏实是企业基业长青的基石，我们要发扬、深化这种文化。只要我们都吃苦，都勤奋，就没有我们xx公司人战胜不了的困难。
二、要求各工厂生产出高品质的产品，减少因退货造成的直接损失，减少因产品质量造成客户流失的间接损失。充分为市场提供一个有力的支撑。
三、我们要节约开支，降低成本、降低库存。我们所引入的精益生产工程，就是要达到这个目的，使我们的效益最大化，效能最大化，使我们的人、财、物尽可能最大发挥作用，起到好的作用，促进工厂的发展。所以我们以xx公司为龙头，在全集团的每个工厂推行、实施精益生产工程，力求成本最小化，竞争最大化。在这种危机时刻，让我们xx的产品最有竞争力，xx的品牌最有竞争力。xx公司要成为这次推行、实施精益生产工程的排头兵，我也期望xx公司成为其他公司的榜样，我相信在顾问公司的指导之下，在副总裁等人的带领下，xx公司一定会成为xx集团的榜样。
危机的代名词是危险加机遇，是危险与机遇并存的代名词。我们能不能在这场危机之中排除危险、抓住机遇是我们所有xx公司人的课题，也是我们xx公司所有领导班子的课题。有人问：“你们能不能度过这场危机？你们这个行业将来处于什么状态？危机度过之后，将会是什么样的水平？”我的回答是四个字：“笑傲江湖”。我坚信在我们所有xx公司人的共同努力与奋斗下，我们会像过去一样度过一个又一个的难关，克服一个又一个的困难，走向一个又一个的胜利。定能在危机之后笑傲江湖。
最后，我宣布：“xx公司精益生产工程正式启动”。
精益化管理总结报告篇二
对我车间各岗位安全操作规程和危险源辨识进行抽考，以提高本岗位操作水平和辨识危险源的能力，增强员工安全意识，减少事故的发生。
为了节约成本，提高效益，制定了“双增双节，降本增效”管控措施，其中要求：加大修旧利废力度，节约用煤、用水、用电，尤其是检修时要节约材料，车间全体员工要严格按照措施执行，才能有效降低生产成本。
利用夏季停炉期间检查我车间所有设备，发现问题及时处理，为冬季供暖做好准备。
为了使员工培训达到规范化，培训教师做好教案，并且辅助以课件教授。使培训更直观，更形象，一改以往枯燥单一的培训方式，更好地达到培训效果。
精益化管理总结报告篇三
为响应公司及矿号召，运用精益管理的思想和方法，减少浪费，提高效率，增加效益，全面提升精益化管理水平，我队从以下几个方面入手。
科学合理的生产组织模式，对提高生产效率至关重要，提高检修效率，优化生产组织结构，控制非生产性影响；降低设备故障率，最大限度延长生产时间。四月份我队首先从班前会入手，提高班前会质量，严格控制班前会的时间，开会时间严格控制在30分钟之内，从开班前会到换衣服领灯、自救器到入井必须在一个小时之内完成，对超过规定时间的对当班跟班队干每次处罚200。四点班、零点班每小班必须生产3个循环，生产作业期间，各工种之间尽可能平行作业，各负其责，互相配合，共同完成工作面的掘进、支护、接风筒、更换电瓶、运送材料及清理巷道等工作，以免相互影响，其次每班交班前必须给下一班备一个循环的支护材料，以免下一班接班后首先需要去备料影响支护时间，进而影响到掘进生产。生产期间，如设备出现故障，生产班人员无法处理，设备包机人及机电副队长必须及时到达工作现场积极抢修，及时处理设备故障。检修班严格执行矿里制定“4、6、8”检修时间，日常检修时间4小时，延皮带6小时，更换大型部件8小时，并且做好预防性检修工作，更换大型部件尽量利用预防性检修时间。
其次从材料领用、回收方面入手，精益化从材料领用无非就是消除浪费、降低成本、培养员工节约意识。
1、队内材料领用要有专人负责，检修班下班后，包机人必须到队内提报第二天所需备件，材料员必须当天根据提报明细进行核实、准备备件所需，第二天下料工利用开班前会时间将需要的东西装到下料车上，以便及时下发到工作面。
2、专用工器具，必须包机人自行借用。使用完毕后，包机人必须将专用工器具交到材料员手中，严禁在井下长时间存放以防丢失。
3、更换下的旧件必须放置到井下回收区域，并在回收记录本上写清回收件的名称、数量、损坏部位及程度，是否可以维修利用。下料工将旧件回收后，在地面要进行分类存放。并在记录本上签字。
4、重点加强对油脂的检查与回收，做好润滑记录，并严格执行好“五定”制度，即定人、定质、定量、定点、定期。发现油脂乳化、变质应立即更换，更换下的废油严格按公司20xx年废油回收要求进行回收。
5、井下各检修工必须对设备情况十分熟悉，提前向区队材料员上报急缺、易损配件，保证井下设备急需配件时能及时到位。
第三加强设备的包机工作，健全包机制度。
1、包机实行“三定”、“四包”、“一保证”责任制，即定人员、定设备、定任务；包管理、包维修、包排除故障、包完好；保证设备正常运转。做到每台设备有人管，工作有标准，有检查。
2、为充分调动员工学习的积极性。每个月对设备包机人调换一次，实行a/b角色包机制度，a为主包机人，b为副包机人。主包机人不在时，副包机人要对所包设备认真负责。
3、加强设备运行管理，包机人每天对设备进行全面检查，每天必须要有记录，发现设备遭到碰撞及时汇报跟班队干和班长，并追查责任人，给予处罚。
4、设备在生产过程中如果遇到故障，影响生产，操作工真实的向检修工反映情况。包机人要及时给予解决。
第四加强设备检修，降低设备故障率：
1、形成“三位一体”的点检管理体系。
“三位一体”即岗位工点检、维修工点检（遵照精细化检修标准）、专职点检员巡检，构筑了设备24小时处于状态受控的点检模式；生产工岗位工制定专门有针对性的点检表。
2、建立“四定”点检标准化作业机制。
一是定人，每台设备由谁负责；二是定标准，明确每一台设备点检内容及点检项的标准；三是定周期，不同设备的点检项目定不同周期（日检、周检、月检）四是定流程，定出点检作业和点检结果的处理程序。
3、建立“三级”提报机制：一级是设备维护工提报设备运行情况及所有备件；二级是跟班队干得到信息后，安排领用所需备件、编写安全技术措施；三级是主管队干提报矿机电科，申请预防性检修计划。
4、建立连采及主要设备现状诊断分析：采集设备运行参数及更换部件数量：记录检修频次及问题统计。
5、规范操作：详细地定制了操作步骤，标准方法，重要参数等，定期组织员工硬性培训，规范员工日常操作行为，强化标准作业流程的应用，降低人为因素造成的设备故障，提高工作效率。
精益化管理总结报告篇四
什么意思呢?
精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。它是源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求;是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式;是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式;是集知识、理论、技术、经验之大成，制定形成科学、合理、正确、准确的管理制度、工作流程、作业标准，在组织学习、培训的同时，有力地推动贯彻、落实。它要求每一个管理者都要到位、尽职，第一次就把工作做到位，工作要日清日结，每天都要对当天的情况进行检查，发现问题及时纠正、及时处理等等。
我们在日常工作中，不仅要和同事团结合作、群策群力，更要主动、积极地和各方面及时有效地沟通。要多向领导请示，虚心接受同事的建议，相互交流学习，努力改进工作方法，提高服务质量和效益。认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好。精细化的时代已经到来，细节决定成败。在办事处推行精细化管理的今天，如果我们服务管理的每一个步骤都作到精心，每一个环节达到精细，那么我们做的每一项工作都会是精品。就拿我们设备部来说，在别人眼中我们的工作就是敲敲锤子捏捏钳子，修修东西这么简单。其实则不然，设备是办事处的心脏，支撑着每个部门的正常运营，而我们设备部员工就是心脏里的血液，维持着心脏的寿命。作为设备部员工，细节更是不可忽略的，在工作中不细心，接错线或螺丝没有拧紧，轻者会导致设备的损坏，重者可能会危及到人身安全和办事处的正常运营。所以说不管做什么事情,必须关注事物发展过程中的每一个细节的处理。所谓细节处理,我的理解就是，要从自身工作的每一个环节,每一道流程着手,通过抓好过程,导致好的结果;通过评价结果,不断修正过程,从而形成处理事务的良性循环。这也正如一位名人所说的那样：什么是不简单，把每一件简单的事情做好，就是不简单;什么是不平凡，能把每一件平凡的事情做好，这就是不平凡!
所以我们要用积极的心态投入到我们的工作中，在岗位一分钟，我们就要做好六十秒，严格要求自己，始终树立顾客第一的主人翁精神。办事处是我家，服务靠大家。始终把“办事处兴我荣，办事处衰我耻”紧记在心中。只要我们为了办事处美好的未来，贡献出自己的一份力量，那么我们办事处将成为山东电力集团公司中的一颗闪耀的明星，一道靓丽的风景线。
到最后我更想说的是，作为办事处最基层的一名员工，我更希望精细化管理能给我们一个和谐的学习环境、工作环境、发展环境，能有一个精细和谐的奖励制度给予我们的进步一个不断的认可。我相信有了和谐的土壤加上我们员工的努力，我们有信心和能力让每一个服务都是精品。
精益化管理总结报告篇五
xx年x月x日在于红向总经理安排下李永闯副总的带领下，我厂组织人员到骏化集团学习6s管理。
回厂后成立专门的6s推进小组，来开展此项工作，并决定在化二车间和造气进行试点。
我车间被公司做为试点，从干部到职工心情都很激动，决心要把这项任务完成。
经过6个月的时间，已初见成效。
现将具体工作总结如下：
一、整理、整顿
1、明确区分物品要与不要的标准，清除了车间，内部及设备仓库中的废品废料，并对工具柜，仓库中的备品备件零部件进行归类整理，基本做到了分类摆放，标识清楚，取用方便的效果。
2、制作了工具架，检修车，备件架，配备了展示柜，更衣柜等硬件设施。
3、对各操作室的格局重新划分，使空间利用更合理，更美观。
4、对记录本，报表，对讲机，每周三题仿宋字帖等物品进行定置摆放，并做了标识。
5、对车间现场进行合理布局，规划出消防通道，人行通道，物品存放区，并划出区域界线，做出了明确得标识。
二、清扫、清洁
集中清扫和自觉清扫、并加以制度保障。
1、集中清扫，对各岗位操作室内外，设备死角进行了一次彻底清理。
如压缩机循环水池南北两侧地面杂物清理，土地面上铺垫了炉渣。
配电室东侧地面杂草清除，废料归类。
环境得到大的改善。
2、自觉清洁：划分责任划分区，督促每一位员工做到“工作间隙勤清扫下班之前大清扫”，保持整洁，明亮、舒畅的工作环境。
要求带班主任，各岗位班长每班下班对现场进行检查，保证交班符合标准。
3、制度保障：为了使车间环境保持常态，我们划分了详细的卫生责任区域。
从环境卫生到设备保养全部责任到人，谁的责任区出了问题谁负责。
对车间点名室的环境卫生实行了轮流值班的制度，保证卫生的清洁。
三、素养、安全
1、为了确保车间的环境卫生，厂部印发了“6s现场管理员工推进手册”，车间组织职工学习，要求严格按标准执行，使职工有了目标及努力方向。
大大提升了车间员工的精神风貌。
2、为了员工的行为规范，我们教育职工按照厂部要求排队，举牌上、下班，三人成排，两人成行，靠右走，为外来人员展现宝马员工的风采，以形成制度。
3、组织学习“化工企业颜色管理实施细则”使员工掌握更多的知识，提升素养。
4、对消防器材进行了全面的检查，清洁，保证消防管道的畅通，组织职工学习“宝马化肥厂安全生产知识复习题”增长了安全知识、掌握了处理事故的方法。
定时进行“事故应急预案”的演练，取得了良好的效果。
5、车间范围内各类安全标示牌进行了补充完善，灭火器材柜，防毒器材柜，按要求配置定置摆放。
做到预防为先。
四、其它：
1、为了宣传6s工作，车间组织员工学习培训，利用班前班后会，积极宣讲6s的知识，使员工思想上认识6s管理工作的内涵及意义。
2、为营造6s管理工作的氛围，车间制做了6s管理看板，挂图等。
使得车间处处洋溢着6s的氛围，使员工在意识上融入到6s管理工作中来。
经过近7个月的推进、在6s管理上以取得初步成效。
目前车间环境整洁，备件摆放整齐，操作室内物品标识清楚取用方便，美观大方，提高工作的效率。
车间的环境更是焕然一新，崭新的标识牌，宣传牌，洋溢着浓浓的文化氛围。
自20xx年6月体系运行以来，科室根据公司和厂部安排，积极响应，高度重视，迅速召开专题会议，结合部门实际，灵活运用各种方法、工具和手段，以改善办公区、仓储环境为突破口，然后以点带面逐步完善6s现场管理工作。
现将科室6s现场管理开展情况总结如下。
科室对6s现场管理工作做了详细的计划，加之前期动员与培训等工作做的及时而到位，职责范围划分的很明确，使得6s工作顺利有序的开展。
6s的管理对象
人：对现场员工的行为准则管理规范化、事：对员工作方法、作业流程管理程序化、物：对现场所有物品的管理规格化。
一、整理、整顿
1、明确区分了物品要与不要的标准，清除了办公区、仓库中的废品和废料，仓库中的材料做到了分类摆放，标识清楚，取用方便的效果。
2、对办公室的格局重新进行了划分，使得部门中的空间利用更为合理。
3、对现有文件进一步整理，规范了文件柜及文件盒上的标识、标签。
二、清扫、清洁
集中清扫和自觉清扫，并加以制度保障。
1、集中清扫：对办公区和仓库的墙壁、地面的灰尘、油污做了彻底清扫。
办公区、仓库的玻璃擦拭光洁明亮。
对仓库内的所有设备进行彻底清洁。
2、自觉清洁：划分卫生责任区，督促每位员工做到“工作间隙勤清扫、上班之前小清扫、下班结束大清扫”，保持整洁、明快、舒畅的工作环境，坚持分工负责，每日进行检查、反馈，使生产现场和办公区域始终保持最佳状态。
三、素养、安全
1、为了规范员工的行为规范，展现员工的风采，我们严格按照《现场管理程序》，规范了员工的衣着、行为等规范，大大提升了车间员工的`精神风貌。
2、为了确保办公室、仓库的环境卫生，以提高素养，建立长效机制为目标，根据《可视化定置管理规范》、《现场管理程序》等制度，做到用制度做保障、做约束，使6s现场管理工作长期执行下去。
3、对消防器材进行了全面的检查、清洁，保证消防通道的畅通。
并制定了相应的应急预案，对事故应急预案组织人员进行演练。
4、明确标识了安全警示，安全标语，防火区域等等。
四、其他
1、为了宣传6s现场管理工作，科室组织员工学习培训，并利用科室会议积极宣讲6s的知识，使员工在思想上认识6s现场管理工作的内涵及意义。
2、为营造6s现场管理工作的氛围，科室制作了6s现场管理看板等物品，使得办公区、仓库处处洋溢着6s的氛围，使员工在意识上融入到6s现场管理工作中来。
经过一段时间的运行工作，科室在6s现场管理上取得了初步成效。
目前仓库是摆放整齐，标识清楚，取用方便。
办公区域物品摆放整洁有序，美观大方，文件资料取用方便，提高了工作效率。
员工思想稳定，出勤正常，行为规范。
安全事故没出现一起，安全态势良好。
在我们看到成绩的同时，也感觉到存在许多不足之处，如仓库的环境卫生还存在死角，有灰尘。
仓库的6s文化氛围还有待加强，员工的文化素质及安全意识还有待提高。
同时我们还意识到：
1、“6s”管理是一种要全体员工养成的行为模式，而不是一种工作的形式。
所以其实是更重要的是在内心认识上的实施和认同，而不是行为上的服从和履行。
因此，应做好知识普及和思想认识的宣传工作，不应流于形式。
使“6s”最终变成全体员工自觉自愿的行为。
2、“6s”管理应注意方式方法，不能照搬别人的做法，应同自己的实际相结合，找到适合自己的方式方法。
“6s”是不断的改进、完善，不是达到了预期的目标后就停止不前。
应不断地提出更高的目标和要求，不断改进，不断完善。
3、“6s”管理不是一朝一夕就可以实现的。
它可能需要一两年，也可能需要三五年。
所以不能急于求成，要求马上见到想要的效果。
人的行为是逐渐养成的，不是一纸制度就可以改变的。
并且“6s”是连贯推行的，不是现在工作不忙就推行，等工作忙起来就把他抛到九霄云外去了。
应该按照推行实施计划，按部就班的连贯实施，不易中断。
精益化管理总结报告篇六
金融危机对中国经济，对中国企业，对我所投资公司无疑是一次严峻的考验。它既考验公司抵御现有冲击的能力，也考验公司以后持续生存和发展的能力。我们的企业要生存，更要发展，面对危机，我们应该抓住机遇，谨慎应对，迎接挑战。
结合2009年“精益年”，经营开发部订购了一批《精益思想》发给了投资公司的管理团队。希望通过这本书的阅读，能够帮助我们的管理团队重新审视自己的管理运作之道。
精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在企业最基础的生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑！刚开始的`时候，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果经过不懈的努力，丰田汽车在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说，“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。
精益管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用精益管理精髓的企业才能长足发展。精益管理的精髓就在于：不仅要在生产过程中追求精益，还要在与企业生存、发展的环境的适宜性中追求精益，在与企业相关联的机构、客户、消费者的关系中追求精益！
精益管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中！它是一种思想体系，是一种理念，更是一种文化！但精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，它不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。
精益管理思想的关键出发点是价值。产品的价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。我们需要关注如何将适合的产品以合适的价格卖给合适的顾客来最好的体现产品的价值。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在激烈竞争中得以长足发展的基石！在当前的全球经济危机的大环境下，我们需要通过精益管理的方法、技术、理念来推动企业节约成本、提高收入、优化流程、提升效率，在有限的资源约束下最大限度的挖掘利益，使我们的企业从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！
精益化管理总结报告篇七
通过学习《精细化管理》这本书，使我深刻的认识到精细化管理强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平和工作质量，精细化管理是企业超越自我、超越竞争者的需要，是企业追求卓越、实现完美的必然选择，也是企业确保在激烈市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。
精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所以工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展;同时，结合公司企业文化建设和精神文明建设，创造性地开展精细管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态度、工作方式、提高员工的职业素质和职业道德，最终改变公司的管理模式，适应现代化企业管理的要求。
一、 转变观念，做到事事有安排。
工作能否取得成效，干部是决定因素，因此，在推进安全生产精细化管理过程中，管理干部必须认识到位。一要转变观念。部分管理人员对安全生产精细化管理存在一些错误认识，有的已经习惯于粗放式的管理方法，对各项工作都是以包代管，大而化之。二要转变作风。单位领导和部门负责人要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，要经常深入现场、深入基层，严密控制各个工作环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，做到事事有安排。三要加强学习。管理人员必须不断加强学习，提高安全生产精细化管理知识和专业技能知识，成为管理高手和本专业的内行，才能在安排工作中做到科学合理，细致周到，有利于工作任务的完成。
二、完善制度，做到事事有标准
管理制度是职工在工作中遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，单位就不可能正常运行，因此，要保证单位安全生产的规范化和精细化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度判断是否符合制度和标准要求。
三、强化责任，做到事事有人管
按照责、权、利相统一的原则，细化各种目标，层层签订生产、经营、管理责任书，明确责任，推行管理目标责任制，是我们实行精细化管理一条最基本、最有效的做法。通过建立完善的安全生产岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从单位、班组到个人，都权责清晰、责任明确。
四、实行风险抵押，做到事事有考核
实行风险抵押金制度，保证责任目标的实现。从公司领导到各基层单位负责人都实行风险抵押制度，通过风险抵押、责任承包、目标分解，有效地调动广大管理者及员工的工作热情，增强各级人员的责任心和使命感，为企业各项任务的完成奠定基础。
总之，把精细化管理认真的落实到自己的工作当中去，才能实现公司的长治久安，才能实现公司的又好又快发展。
精益化管理总结报告篇八
大家知道，精细化管理作为一门管理学的分支学科，当然不可能是用一节课的时间可以说得清楚，而且我们的研究也非常有限，因此在这里只能是重点讲清楚它的基本概念，然后突破它的一个点来给大家做一个相对详细的解说。
刚才主持人说的，吴敬琏老师在宁波考察时讲过一句话：面对全球经济一体化的直接压力，中国民营企业必须走精细化管理的路子。但非常遗憾的是，我们查了相当多的资料，没有发现吴敬琏老师对精细化管理的具体解释。他只是提到具体表现为三个方面：专业化、归核化和国际化。今天在这里重点介绍专业化的问题。
我们对精细化管理做了一个定义：精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，坚持规范化、标准化、数据化、信息化的原则，使企业管理各个单元精确、高效、协同和持续运行。之所以要强调管理技术，是因为中国的学者大部分是不太喜欢用数理的方式进行思维，更多是用抽象、写意和艺术的、文学的方式来思考问题。所以中国的管理学极少有很严密的科学性和方法论的一面，更多是理念的部分。所以我们认为精细化管理是一种管理方法，这种方法是基于对规则的系统化和细化来展开的。
昨天有一部分记者在采访，我就讲了，中国人对规则的重视程度是远远不够的，我们喜欢用自己的所谓智慧，严格来说是喜欢用自己的小聪明做事情，一个人做一个事情总是认为非常容易，不像西方人表现出极其谨慎的态度，他们会认真搞清楚这个事情怎么做，分多少步，每一步怎么做，如何达到这个标准，达到什么标准需要什么工具，应该接受什么训练。而我们往往凭自己的聪明认为很容易，很方便，我一定可以完成。但一旦做的时候五花八门，各不相同。我们对规则的漠视产生了对管理的混乱，实际上管理既是一门复杂而简单的理论，说复杂是涉及到太多的人和事，之所以简单是因为完全靠规则推进。
其次，我们通过四种手段来解决：规范化、标准化、数据化和信息化。今天由于时间的原因，不能展开讲，我在这里给大家提出至关重要的八个关键词：清晰、可控、规则、条例、细节、底线、客观、量化。清晰、可控，管理一定要是很清楚的，能够掌控的，不能把管理变成一个遥不可及的东西，或者说我们只能看着办。看着办不是管理，它是不受操控的状态，所以管理的可控性是必须的。怎么去做到清晰、可控呢?主要依赖规则和条例，条例是规则的细化。所以大家看到，西方之所以成熟，西方的企业之所以强大，无一例外地有非常详细而系统的规则条例，像麦当劳这么一个简单的企业，产品几乎比我们在座的每一个老板做的东西都要简单，不超过20个品种，但是它的管理文件加起来有一米高。人家为什么要花那么大的精力做这个东西?因为管理需要通过非常详细的、认真的、具体的、可操作的、系统化的规则来实现，甚至把它变成手册、条例来执行。当然，规则是需要细化的，要落实到细节上，要落实到底线上，最起码要达到什么标准。当然这种细节和底线要尽可能以客观量化的方式来达成。我们认为这八个关键词是非常关键的，如果放弃这八个词的基本理解，我们就无法了解精细化管理，甚至无法了解管理的真谛。
管理首先是从目标开始，有些企业有很多提法，目标提的更大的是战略，比战略更大的是使命，我想我们做企业的不需要太花哨，集中为一点，就是目标。在目标的引导下，我们需要把目标展开为流程，企业管理当中是需要通过流程来分解目标的，想达成这个目标要做多少事情，这些事情的步骤是什么，流程展开就是活动，每一个活动会变成管理要求的若干程序，落实到每一个岗位上。程序包括步骤和标准，即任何一个件事要分成几步走，每一步应该达到什么标准。
昨天我接受几位年轻的记者的访谈，当时我手上正好有一杯服务员送来的茶，我说：倒茶是一种活动，而这个活动是有程序的：第一是给这个杯子注入70%的水;第二，把茶叶袋放进去;第三，把茶叶袋抖动几下，使茶汁散发出来;第四，把茶叶袋的绳子绕在水杯的把子上，以防把纸片冲进去。很多酒店的服务员根本不懂这些，就是因为我们的管理者没有教别人怎么去倒一杯水，我们总认为倒水是常规的，但进入管理的状态，倒水是一个活动，是一个需要规范的活动，是需要予以程序规范的。
岗位累积起来或者说岗位的组合就是组织。因此企业一方面研究流程，一方面研究组织，一方面研究程序，一方面研究岗位。总之一句话，管理研究人和事，人以岗位来描述，以组织来构建。事以程序来表现，以流程来构建。这就是我们认为管理的问题，而这些问题都是由规则来限制的。不是由领导的意图来限制的，不是由员工的个人的小聪明来推测的。管理就必须假定所有人都不会，这样管理者才会用心研究每一件小事怎么做，如果把这些东西变成了规则，企业就可以在规则指导下做事情。因此管理者85%时间是用来处理因此管理者过忙本身就是管理不足的表现。所以我们认为管理当中规则是重点，而这些规则如何形成员工的能力呢?只有一个办法。那就是训练。前不久我在一个部队讲课，说规则转化为能力最重要的是靠训练。当时有学政工的研究生给我发信息说我说错了，说我们主要靠毛泽东思想的教育，我承认有用，但更有用的是训练，因为没有毛泽东思想的国家同样有军队，他们的军队同样有能力。所以，军队一定是靠训练出来的，而我们的员工也是靠训练出来的，因为训练可以把规则变成员工的习惯，可以把要求变成素质，没有更好的办法。所以刚才主持人介绍我的《细节决定成败》，《细节决定成败》分1、2两本，大家看到的红皮本的使第一本，主要讲细节的重要性，第二本是蓝皮本，主要讲细节怎么做，里面讲了关于训练的内容，重点在第三章。当然这一系列的活动在中国需要领导重视，以及持之以恒地贯彻才能把这个事情执行到底。文化是一个企业的价值观，是一个渗透在所有行为和所有人心灵深处的某种东西，这是贯彻在企业整个活动所有环节当中的，因此这是一个包容的东西。因此我们如果要把管理简单的用一个公式来说，当然这个公式很不严谨，我只是想说明问题，那就是(规则+训练)文化。实际企业就要靠大量系统的、细化的、可操作的规则，然后加上大量的针对岗位的程序训练，在文化的深度影响下形成企业的管理核心竞争力。
