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德鲁克目标管理和自我控制 目标管理和自我控制是谁提出来的篇一
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管理是什么?管理是一个有着多重目的机制，既管理酒店，又管理管理者，同时也管理员工和工作的酒店行为。在彼得·德鲁克《管理的实践》一书中，我对管理管理者这一部分中被视为“管理哲学”的“目标管理和自我控制”感受最深。德鲁克指出：“酒店需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则，能让追求共同福祉成为每位管理者的目标。”他还认为：“由于目标管理和自我控制可将酒店的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效。”管理者的重要任务就是将员工的个人目标引向组织目标。
目标管理的主要意义在于，我们能够以自我控制的管理来取代强制式的管理，管理者的工作动机不再是因为别人的命令或说服，而是因为他自身的任务必须达到这样的目标，这是一种发自内心的认同感和责任感，有着强烈的使命感及内驱力。管理者不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。我们在实际管理中常常不自觉地运用“压力”和“危机”进行管理，短期内也许会收到一定的效果，但压力消失后往往又会回到原来的状态，压力不是完成目标的根本方法。在迎接集团的各类检查中，酒店各级管理人员和员工如若没有从根本上认同集团的核心价值观和品牌文化，没有建立起共同的愿景和价值观，未能领悟到作为集团下属酒店，各级管理者的工作任务理应达到集团标准要求等核心理念，那么迫于压力和危机的`被动检查之后，必定又是老方一帖，工作无法实现实质性的突破。
笔者认为在实现从目标管理到自我控制的转变中，构建组织成员共同的价值观及共同愿景显得尤为重要，今后应加大这方面的培训宣贯力度。大家一定听过这样一个经典故事：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”显然，第三个石匠才是真正的“管理者”。第一个石匠“以一天的劳力换取合理的报酬”，但他不是管理者，也永远不会成为管理者；第二个石匠只关心自己的专业，强调和追求专业水准并把职能性工作本身当成目的，只关心自己的专业领域，没有根据部门对酒店的贡献来评估自己的绩效，没有将酒店看做一个整体，必然导致每个部门各自为政，致力扩张各自的势力范围，而不能建立公司的事业。因此，我们必须教导我们的员工，让每个人在做“砌砖”工作时都认识到自己是在为共同的愿景——“建造一座大教堂”而努力。我们应时刻牢记我们的工作是要为整体绩效负责，每个人都应坚持不懈地将共同目标作为自己努力的方向。每位管理者都应该根据酒店的整体目标来制定自己明确的目标，而且必须在目标中列出所管辖单位应该达到的绩效、贡献。德鲁克说道：“管理者的目标是为整体绩效负责。”即使领导者也概莫能外。正如柳传志所言：“领导者是一条线，团队成员是珍珠，线能把那些珍珠串起来，做出一条光彩夺目的项链。要想成为线，你就要坚韧、耐磨、承压、因势而变，将荣光献给团队”。
笔者认为做好目标管理和自我控制应做到如下几点：首先，有鉴于目前集团连锁化的快速发展现状，为了确保集团品牌文化的一致性，建议每年可在集团层面举办多期集团品牌文化推广资格认证班，下属酒店选派培训经理参训，取得专项培训资格证书，并根据集团制定的品牌文化，推广统一教案和辅助音像图片资料进行常年性的培训宣传，确保集团的品牌文化和核心理念不走样，以此强化集团每位员工，尤其是新员工对集团品牌文化及共同目标的认同，直至自动自发地贯彻执行；其次，每位管理者的首要任务是对上级单位的目标需求有所贡献，以达成上级的目标，并据此计划和发展出自己的工作目标；其三，管理者对酒店的责任。我们必须分析自己单位的任务，清楚界定需要采取哪些行动才能达到目标，结合个人利益与酒店整体利益，上下通力合作；其四，对于下属管理者应负的责任。帮助下属了解上级的要求并明确工作目标，最后达成目标。这就涉及到上对下的关系，我想“协助”将是最贴切的字眼，成为下属的“助手”。上级的责任是尽一切力量，激发每个人的创新思维，信任下属，帮助他们达成目标。管理者要善于授权，充分信任下属，让他自动自主地开展工作，并勇于承担责任，管理者担当支持者、辅导员的角色。管理者的愿景不仅应该向上看，视酒店为整体，同样也应该向下负责，向他所领导的团队中的管理者负责；最后，管理者自我控制。从自我控制的角度来说，德鲁克提出了可通过测评工具、正确使用报告、程序和表格等方式，并保持在最低简化限度，以此提高工作成效。自我控制除了应掌握一种有效的方法外，还必须紧紧围绕目标管理，培育自己强有力的执行能力。
管理大师德鲁克说：“管理是实践的艺术”，拜读他的经典著作《管理的实践》，我受益良多。我相信，行永远比知重要。如果能学以致用、知行合一，通过不断纠偏的管理实践，“摸着石头过河”地做，不断领悟，身体力行，我们必将会有更大的收获。
如何持续提高员工的服务热情度，让他们脸上始终能洋溢着热情笑的容，满怀工作激情，使客人能随时随地感受到全体员工“迎面而来”的真诚与热情，从而提高酒店核心竞争优势，是我对服务品质时常思考的问题。因为员工的微笑礼仪关乎客人的感受、评价及对酒店的第一印象，这些对一家新开的酒店尤为重要。这项工作看似简单，但要求全体员工长期坚持实为不易。在具体操作上，首先，有鉴于“品牌有形，文化是魂”，重视各类培训，尤其在新员工培训中加强集团品牌文化的培训宣传力度，要求人人掌握；其次，酒店中高层人员深入各部门、各班组进行此次活动的目标管理、岗位现场情景再现培训；再次，开展宾客参与的“微笑大使”评选，营造共同参与的互动氛围；最后，我们还开展“笑脸迎宾”活动，通过全员佩戴“笑脸牌”，加强员工现场工作服务时的自我心理暗示作用，进行服务气氛的宣染与营造。胸前佩戴的笑脸牌，时时提示员工要加强自我控制与管理，遇见客人应像笑脸牌展示的那样，嘴角上扬，微笑迎宾，令客愉悦；同时，同事间触目可视的笑脸牌也给大家带来快乐工作的好心情，共同营造良好的工作氛围。
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