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hrbp与hr有什么区别
随着对人力资源战略价值的认识程度提高，HRBP的概念受到越来越多得关注。本文分析了国内企业人力资源管理模式的现状及问题，对基于HRBP的人力资源管理新模式进行研究，并探讨传统人力资源管理模式如何成功向HRBP模式转型。
关键词：HRBP;战略人力资源管理
一、研究的背景
随着现代企业的不断发展，市场竞争的不确定性和复杂程度越来越高，人力资源管理的角色发生了转变——由行政事务性管理向支持组织发展的战略性管理转变。自1997年美国密歇根大学教授戴维·尤里奇(Dave Ulrich)提出人力资源部门的四种新角色，即业务伙伴、行政事务专家、员工支持者和变革推动者，人力资源业务伙伴(以下简称HRBP)这一概念成为热议的话题。近几年一些国内外知名企业已对HRBP的管理模式进行了探索和实践，如IBM、惠普、华为、联想和阿里巴巴等，但对于国内多数传统型企业来说，HRBP仍是一个新兴事物。如何成功实施HRBP，使人力资源管理更有效地支撑企业发展战略，是今天人力资源管理领域面临的新挑战。
二、传统人力资源管理模式的缺陷
传统人力资源管理是基于职能业务模块的组织模式，即按照工作内容简单划分为招聘管理、薪酬管理、培训管理、绩效管理等业务模块，每一模块都同时承担着政策制定、体系建设等策划性工作，以及繁杂、重复性高的行政事务工作。这种工作模式已经逐渐无法满足企业发展对人力资源管理的要求。
(1)阻碍战略人力资源管理水平的提升
人力资源管理者由于忙于应对各种日常事务，无法有充足的时间和精力去研究企业真正战略需求，更无法为业务部门提供所需的差异化的人力资源服务，使人力资源管理水平仍停留在人事管理阶段。
(2)影响日常事务的处理效率及质量
人力资源管理者要兼顾管理政策、制度规范的制定与实施，又要充当“救火队员”的角色，及时解决各种突发事件和企业内部存在的矛盾，还要面对广大员工提供各种人力资源相关的日常服务，这导致人力资源的管理效率和质量难以提高，同时也是造成员工对人力资源管理不满意的主要原因。
(3)对业务部门的人力资源支持不够
面对企业不同业务发展对人力资源提出的各种要求，人力资源管理者往往由于对业务了解不足，难以主动发挥专业价值，提供个性化的专业解决方案，导致业务部门对人力资源管理的认可度不高。
三、构建基于HRBP的人力资源管理模式
本文依据由尤里奇提出的人力资源部门四种新角色演变而来的“三驾马车”理论，对人力资源管理模式进行重构，打破传统的业务职能划分方式，以人力资源业务伙伴(HRBP)、体系建设专家、共享服务平台三大领域对人力资源管理业务模式进行重构(如图1)，实现人力资源价值真正融入业务、有效发挥战略人力资源管理的重要作用。
图1基于HRBP的人力资源管理模式
在这种管理模式中，HRBP是核心组成部分，充当着人力资源部与业务部门沟通的桥梁，一方面帮助人力资源部理解业务需求并提供解决方案;另一方面帮助业务部门制定战略计划，及时发现组织、人员结构目前存在的问题，参与业务部门的领导力发展和人才发展通道建设。HRBP主要扮演四种角色：1)战略伙伴——负责基于组织战略目标设计并推行支撑措施;2)运营经理——负责HR政策制度和流程规范的推行实施并保持高效运转;3)HR解决方案提供者——负责针对业务问题提供完整的解决方案;4)员工关系管理者——负责调解组织内部各层矛盾，维持员工与组织稳定和谐的关系。
体系建设专家如同咨询机构，根据业务需求制定和设计政策、流程和专业的解决方案，为HRBP和共享服务平台提供技术支持。共享服务平台通过资源整合，提供高效的HR标准服务，帮助HRBP从繁复的事务性工作中解脱出来。
其具体建设思路如下：
(1)培养选拔优秀的HRBP，促进组织转型
首先必须建立一支既懂业务又懂人力资源的HRBP团队，方法有两种，一是从人力资源从业者中选拔既精通人力资源专业知识，又理解业务背景的人才，并通过在岗实践提升业务敏锐度;另一种是从业务主管中选拔具备管理经验的人才，并对其进行系统的人力资源专业知识培训。如果对于HR管理成熟度不高的中小型企业，可先从思想上树立人力资源业务伙伴的概念，一方面提高人力资源部门员工能力，一方面选拔人力资源部门能力最强的员工到重视和支持人力资源工作的业务部门去进行HRBP试点。等服务模型慢慢建立起来，专业化程度得到提升之后再做进一步考虑。
实施HRBP模式关键要做好与业务部门的沟通，帮助业务部门领导理解并接受HRBP角色的作用。此外，为保持HRBP的中立性，建议将HRBP岗位归属于人力资源部统一管理，但办公地点常设在业务部门，以便与业务部门保持紧密的沟通和联系，同时定期参加人力资源部门工作会议进行反馈与汇报。
(2)建立共享服务平台，应对事务性工作
有共享服务平台的支持，才能使HRBP从行政事务性工作中解脱出来，以更多的精力来了解业务部门、参与组织战略，否则HRBP的设置不但无法达到应有的效果，反而降低现有人力资源管理的效率。共享服务平台可从建立人力资源管理信息系统(E-HR)入手，以全新的技术来提供人力资源标准服务，服务提供形式以网络平台自助服务、电话和邮件为主，辅以个性化的人工专业服务。不仅降低了管理成本，更提升了共享服务的效率和满意度，为管理模式转型打下良好基础。在共享服务平台建设期间，可以通过在HRBP或体系建设专家中设立过渡性岗位，负责专职承担事务性工作，并根据共享服务平台建设进程，逐步实现人员转移。
(3)打造体系建设专家团队，提供专业支持
体系建设专家是人力资源政策制度、流程方案的设计者、管控者和技术支持，具备精通的专业知识和丰富的管理经验。体系建设专家的工作过程要与HRBP要保持充分的沟通，将HRBP反馈的业务需求作为政策方案制定与优化的输入，并指导HRBP进行推广实施。
四、结束语
从业界实践经验来看，HRBP管理模式实施通常遵循一套系统的规律(表1)。
表1HRBP管理模式实施最佳实践经验
实施阶段实施重点内容
建立基础阶段1)初步建立业务伙伴、体系建设专家、共享服务平台的角色
2)加快建设人力资源信息系统和自助服务平台
持续优化阶段1)持续优化三种角色
2)提升事务性流程的精益化运作水平
3)提升体系建设专业水平
4)实现更加集成的HR门户系统
追求卓越阶段1)致力于关键人力资本解决方案
2)全球标准化的人才管理流程以及IT系统集成
综上所述，基于HRBP的人力资源管理组织模式，弥补了传统人力资源管理模式的缺陷，提升了人力资源管理在企业发展中的战略价值，有效支撑企业发展战略目标的实现。随着企业发展的需要以及对人力资源部门职能的进一步深化改革，HRBP将在企业的发展中起到越来越重要的作用。
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