营销计划模版(汇总五篇)

时间就如同白驹过隙般的流逝，我们的工作与生活又进入新的阶段，为了今后更好的发展，写一份计划，为接下来的学习做准备吧！我们该怎么拟定计划呢？下面是我给大家整理的计划范文，欢迎大家阅读分享借鉴，希望对大家能够有所帮助。

营销计划模版篇一

有多少曾被誉为超前的标杆式的企业模式，却因现实中面临重大困境而很快成为被怀疑的对象？不同的人，脑子里会闪过不同的答案。我们需要再度审视商业模式的真正意义和内涵。许多中国企业所谓的创新和营销模式，在很大程度上仍然源于对国外企业的浅显模仿。我们应该在这个市场发展的重要转折性关口（即进入为价值、创意、体验、文化埋单的后消费时代），需要重新掂量和探究企业经营和市场营销的内核和本真。

管理大师德鲁克早就提出商业经营的两个核心要素：创新、营销。而在后消费时代，企业的这两个核心要素紧密得无法分割，它们已超越概念意义，更充分地融为一体。单纯的创新和单纯的营销，都不足以创建和维系高水准的顾客价值，因为当社会文化生活以短暂的周期开始频繁改变时，顾客价值创新就全面替代了简单地迎合顾客需求，变成创造和引导顾客需求。在这个过程中，创新和营销便成为一对商业经营的共同体，开创和捍卫企业及品牌在市场上的竞争地位、长期发展及稳固。

价值营销的“永远下一个”

创新和营销的融合，主要体现在对两种观念的发展和综合：一是现时流行的长尾理论，维基经济学说；二是引爆点理论。

正如长尾理论、维基经济学说所言，小众市场正日渐成为企业赢利的丰富源泉和发展保障，但这只是一个层面，这种观点把小众市场所流行的个性化需求，看做是由大众市场对热点的熟视和疲惫直接发展而来的。如果我们把思维再深入一个层次，若干个小众市场所要求的个性化千差万别，企业及品牌不可能为成千上万个小众群体创造和提供各取所需的产品和服务。若干小众市场必然有其共同的特性，《蓝海战略》一书中谈到一个名叫“黄尾”的葡萄酒品牌，就是一个很好的明证。它把各种利基市场牵引出来，再用另一种热点来整合这些小众市场，创造出了另人意想不到的市场结局，整个美国葡萄酒的市场格局和产业格局由此改写。小众市场也好，利基市场也罢，它们都将在分化的需求之后寻求共同的价值热点。分化的需求客观存在，但极度分散的需求不可能让一个企业或品牌七十二变式地分头应付。聚合需求的主要特点，才能创建更为强大的企业及品牌价值，而后在企业资源允许的情形下，进行部分小众市场的围剿和清扫是为明智之举。

人们重视长尾理论还有一个重要因素，那就是有些小众市场的个性化需求即为潜在的主流消费需求特征，关注小众市场可能使我们在不久的将来获得偌大的市场空间。小众市场能为企业及品牌提供“永远下一个”的价值再造参照，抑或是直接的市场需求采纳。

而引爆点就是“永远下一个”最直接的现实兑现，它所涵盖的三项法则，个别人物法则、附着力法则和环境威力法则，是企业在进行“永远下一个”的品牌价值打造时必须充分融合的。

从上述两种理念的核心之处可以窥见，小众市场需要的个性化和大众市场需要的主流趋势及热点必须有机结合，才能使“永远下一个”的企业及品牌价值再造，在后消费时代形成良性接力。

在“永远下一个”的价值再造历程中，美国的3m公司似乎有着先天的基因。这家拥有105年历史的超级创新明星企业，创立伊始就进行着永不停歇的企业及品牌产品的价值再造，发明了6万多种产品，平均每2天推出3项产品发明。全球有一半的人都是3m的直接或间接用户。

然而在3m公司的下一个价值再造中，有许多是在当时并未能获得普遍的消费市场，但经过不断的刺激和引诱，其品牌产品的价值最终成为消费市场的核心选择和最广泛使用。例如在20年前发明的棱镜玻璃光导管，其液晶显示亮度在20年后的今天成为笔记本电脑和数字电视的重要功能；在1968年发明的弱性黏性胶，到1980年以后才大放异彩，“post-it”报事贴便条纸至今仍风靡全球。

价值再造的三叉生命周期模型

“永远下一个”的价值理念和实际案例呈现出来的结果，就是关于企业品牌及顾客价值的再造架构——三叉生命周期模型（见下页图1）。它聚焦于品类成长、消费采纳和资源耗用三个层面，并在其交叉地带进行价值再造。

洞悉品类生命周期可以帮助企业分析整个品类的现状和未来走向，尤其是分析现时品类成长的节点，以判断有无派生品类产生的可能，因为派生品类既可以避免众多同类产品的竞争，又能够成为现有品类的替代类型。全面了解和分析品类生命周期的各个阶段（初始期、发展期、成熟期和衰退期）及其关键特征，有助于发现价值再造的全新地带。

接下来是分析消费采纳生命周期。在顾客对品牌产品进行消费采纳的整个过程中有两种情况需要分析，一是顾客的自然生命周期，二是阶段内的消费生命周期，即消费者在青少年、成年、壮年、中老年的某一特定阶段，对某一品牌产品的试用、购买、体验、转变、放弃。这两种情况共同决定顾客在实际的消费采纳中形成的价值选择导向，不能真正根据这两种情况来解构消费市场，就很难获得企业及品牌在品类基础上形成的价值再造，充其量只能是品类创新，而品类创新的成功风险极大。

此外，还要分析企业及品牌资源耗用生命周期。资源的过度重复使用，会令企业及品牌在市场上逐渐贬值。资源价值只能维持一时的竞争力，当市场、消费和竞争转变时，新资源的及时补充变得异常重要。西门子在通信领域拥有一定的资源，并在初期市场上有较好表现，但同一资源的耗用使西门子通信业务生命周期的每个节点，直接对其在通信领域的市场绩效和品牌价值产生渐进的负作用，越接近成熟期和衰退期，其资源贬值越厉害。这时就算西门子重新注入资源，因为错过了对接市场需求的最佳时机，也很难令通信业务东山再起。要分析企业及品牌的资源耗用生命周期，必须关注资源的现实性，积极评估资源在每个阶段的相应特征，而且要率先做新资源补充的战略规划。任何行业的强势品牌基本上做到了这一点。

在中国抽油烟机市场，曾经靠强大的生产和设计资源迅速成为行业强势品牌的方太、老板等，在现今的市场上已不能继续其稳固的市场地位，因为它们的生产和设计资源已经不断被耗用，新资源补充又不够及时和充分。反观西门子在技术层面的拔高，使其在过去两年成为抽油烟机市场的主流品牌。得此教训，方太等企业已开始大举开发和填充技术资源，以形成企业及品牌的价值再造。

价值再造的营销路径

1.增强型再造

增强型再造的关键在于对现有商品价值的提升，在满足现时消费需求的基础上，着力实破现有消费空间的非典型障碍，以此引发更大面积的消费潮流。当芭比的玩具产品突破现有产品线，增强在时尚潮流方面的产品可能和产品结构时，它的产品在许多新的热门场所异常风靡，比如作为车内装饰、家居服饰等的搭配，这些增强式的产品结构，使特许经营店中芭比娃娃的形象给消费群以新的冲击，鲜明而强烈的时尚感透射出了强大的诱惑力。

在这里，从时尚玩具中裂变出的新品类——时尚配饰，其裂变时机很好，正处于该品类的成长期至衰退期的过程中。在消费采纳方面，消费群也处于对传统玩具品从体验到放弃的阶段。在资源方面，芭比的新品类设计也处于初始投入阶段，芭比的增强型价值再造得以成功实现。

2.实用型再造

在品类到发展阶段及其以后，企业及品牌的实用性往往成为最重要的业绩保障和竞争利器，此时的消费群如果正处于相关品类产品的体验阶段及以后的某个阶段，而企业及品牌资源也开始对此进行投入，其市场效应可想而知。嘉信理财公司设计了一个只提供必要功能的股票交易平台，聘请独立的理财顾问为客户提供服务，这种极简的实用功能再造改革了中美洲的财产管理方式，使其在动荡不安的网络时代仍然成为一个高价值的特许经营公司。联邦快递在成立的几十年来，不断地进行再生式的实用功能的品牌价值再造，根据品类生命周期的不同阶段，持续组织相应的资源，对消费群在阶段内的消费采纳频频施以新的尝试和体验，在包裹递送服务上，吸取美国邮政服务体系及当地邮政的商业模式精华，在隔夜递送这一简单实用的服务价值上进行再造，使其功能较之竞争者更具实效性。

3.未来型再造

前面提到的3m公司发明的“post-it”报事贴便条纸和棱镜玻璃光导管即为最典型的未来型价值再造案例。3m公司拥有强大的技术资源，技术资源的耗用总能被持续地填充，而且在这种强大的技术资源的指引下，对各个产业品类成长的未来预见性比其他公司更有远见和更确切，总能以未来的眼光来审视现实的品类成长状况，因此无论是在品类的哪个阶段（尤其是初始阶段以上）都能找到较为准确的派生品类。同时，对消费群日常生活普遍深入的关注和洞察，使3m公司又能把握消费群在消费采纳生命周期的规律性特征和现时动向，并在未来凭借新的派生品类产品引领消费潮流，为顾客创造一个属于3m公司独有的消费采纳生命周期。这是真正的价值再造，它超越了同质化产品、相似模式等的竞争，完全是基于创造需求这一商业理念和行为标准诞生的。

4.延伸型再造

从最开始便要立足于自身资源的强弱来审视品类成长和消费采纳生命周期的现状，因为延伸的意义是要进行价值再造，而非一般意义上的单纯产品或服务特色的改变。没有强大资源的支持，诸如技术工艺、组织文化、专项业务流程等，企业即便能准确地把握品类成长和消费采纳的现实特征，也只能望洋兴叹，而且这种强大的资源，还要和其他已经具备竞争力的专项业务或强势品类品牌具有较大的相关性，以期能够共享。西门子把在家电产业里的强势地位延伸至通信领域即违反了上述延伸型再造的基本原则。它进入厨房电器领域却突飞猛进，市场一路势如破竹，因为在整个厨房电器产业，资源整体不足，而西门子在家电业的技术、业务流程等资源，足以迎合甚至超越当前整个厨卫电器产业对品牌资源的要求。

5.外域型再造

而今很多企业的主要产业或品类业务受到动荡市场的冲击，而企业及品牌的核心业务根基未能成为足以抗击市场冲击的力量，此时，企业在很大程度上需要进行外域型的价值再造。这种价值再造或许会在企业的发展中持续相当长的时间，因为进行外域价值再造需要长期的努力和专业积淀，才能完成从一种价值再造到另一种价值模式再造，并一直延续下去。这里的外域是指基本跟企业目前经营的品牌产品所在的产业没有联系，完全属于不同的产业领域。一般来讲，这种价值再造行动很难成功。企业要考虑企业及品牌资源是否与所在产业的要求对位，在主营的业务领域内有无资源匹配所希望形成的竞争力。如果确定进行诸如延伸型、增强型的价值再造成功的几率并不大，因为现实的状况已经成为重要而清晰的参照指标，积极地进行跨领域的价值再造会是很有必要的。

康宁公司从最初的基于玻璃制造技术的多元化材料生产，到投资创建光纤电缆业务，再到后来的娱乐和移动电子部门、液晶显示屏的领先供应者，汽车部门环境技术系统的提供者，生命科学行业样本处理材料提供商等，每一次对不同产业领域的投资和创建，都使康宁积累和提升了公司及品牌的价值。

营销计划模版篇二

白酒行业仍处于收入和利润双下滑阶段，2014年的形势更加严峻，竞争更加残酷。但是行业调整期也是创新密集期，未来2—3年也是行业的转机之年、重整之年。正如“移动联通竞争这么多年，才发现对手是腾讯微信”，“诺基亚、柯达不知不觉中没落和被遗忘”，“阿里巴巴余额宝对于金融银行业的冲击”、“360奇虎击败瑞星”等等„„„„，白酒行业过去十年也产生了像洋河、古井这样的颠覆者，消失了秦池、沙河这样的品牌，白酒行业的下一个颠覆者和被颠覆者是谁？模式创新方向何在？营销手段创新如何顺应需求变化？如何落地？谁来做？怎么做？一串串问号引人思考。

战略正确、模式领先、技能创新是企业经营成败的三大基因，在三大基因中模式创新尤为重要。其中诺基亚、柯达、瑞星的深刻案例，无不告诉我们模式创新可以改变行业格局；也告诉行业中的领先者要懂得居安思危，今天你成功的原因也可能是明天失败的原因。

谈“古”论今：白酒行业创新需要兼顾短期的业绩和长期的领先性，低头走路，也要抬头看路。从白酒行业的发展看，十几年前的全国性酒企“汾老大”、区域性龙头企业河套，今天都已威风不在。而过去十年洋河、古井、湟金梦等务实创新的企业，关注并把握了消费者需求的变化和渠道商业形态的变化，获得了巨大的成功。

一些企业在创新路上一方面在价值观上秉持“像大公司一样思考，像小公司一样行动”；另一方面，新模式推动中懂得“立新破旧”的道理，并不会一味把新模式新思维作为唯一救命稻草，而是“先立新、后破旧”，做到不立不破，保证用新模式对原有体系的不断升级改造。而非全部推倒重来。

招商的模式创新：招商差异化创新：在招商政策同质化/资源有限的情况下，如何做到招商差异化尤为重要。出现的方式有“二级中转库+无风险招商承诺退货”、“先直销倒做终端再招商”、“利用产品矩阵分产品商家主导运作招商”、“赞助老乡会/商会等找到支点发掘团购经销商”、“二级分销体系招商中的联盟体”、“预算制下的整体费用前置高利润招商”等等。利用好招商会和订货会的价值：招商会和订货会核心解决的是招商、沟通效率的问题，其成功的关键不在招商会、订货会本身，而在于会前准备和经销商拜访沟通工作。厂商合作模式的创新，常见的创新方法有：“商家无风险承诺合作”、“类似于泸州老窖柒泉模式”、“厂商合资成立公司，经销商获得利润，厂家获得市场主导权”、“类似于博大产品体系的商家主导运作，保证市场灵活性”，“利用上市公司优势，进行股权或二级市场激励”等等。大坛定制藏酒业务和封坛大典：封坛藏酒业务的发展，满足了“投资消费双驱动”、“限三公消费的个性化私密化白酒需求”、“高性价比的白酒产品”、“包含回厂游在内的贵宾服务”、“稀缺限量”等消费者需求。具体运作细节上又需要关注“产品线设置”、“运营基础硬件配套”、“酒管家服务体系的建立”、“存酒分酒体系的建立”、“酒银行体系”、“藏酒o2o微团购体系建立”等环节。杜康、洋河等大酒厂2013—2014年进行的封坛大典均取得了很大的成功。

“私人订制”的订制酒服务：一是针对个人，用于收藏增值之用。二是主要应用于企业礼品用酒、企业政府招待酒、企业主题用酒和个人婚宴、生日宴会用酒等场合定制（基于企业包量和个人定制运作上又有所不同）。三是类似于“中国民生银行•国窖1573”做的定制期酒认藏投资。

电子商务的系统运作（包含微信商城、天猫、京东、酒仙）：关注“如何引流”、“店铺定位和推广信息提升”、“产品推广信息布局的一致性”、“产品搭配套餐组合”、“线上线下共有产品和网络专销产品的产品线组合策略”、“全年特定节假日网络节日促销活动设计”、“特价满送满减等活动设计”、“诸如老酒秒杀等和产品核心优势相关的推广活动”、“跨界跨品牌合作活动”等等。

企业平台化战略的实施：多酒种、多品类运作，共用渠道，从相关多元化产品率先发力，把经销渠道和公司发展成为一个平台型公司。

是否需要为模式创新建一只特种部队，模式创新需要融入现有业务体系和现有业务体系打通。几乎所有的企业都希望通过一套新模式带来效益，但需要明白模式的策略思考和某些“微创新”只是形式。

第一，需要认识到创新哪怕是“微创新”的重要性，从思维和观念上进行转变。就如宗庆后谈及互联网时所说“我自己不会做互联网，但依然在关注这种新思维的出现”。

第二，要有“没有人做的事情不要做”的价值观，需要有责任主体，并做到项目化管理的“工作项目化＼项目责任化＼责任具体化”。

第三，新模式初期要考虑如何“借势”，和现有业务体系打通，保证对配套一系列系统的创新推动模式落地，而不仅仅是“点子创新”。

营销计划模版篇三

关键词：营销创新市场导向策略 中国论文职称论文

一、企业营销创新的涵义。

二、目前企业营销创新中所存在的主要问题

1、企业对市场导向缺乏正确认识

2、对营销创新缺乏正确认识

三、企业营销创新的策略

2、产品创新

一个企业是否具有生命力，其重要的标志就是它的产品是否能够不断创新。不断地满足消费者不断变化的需求是企业营销创新的直接目的，为此，企业产品需不断创新，产品创新是营销创新的核心内容。

3、服务创新

四、结束语

参考文献

余梦

市场营销一班

营销计划模版篇四

1、以细分的4个区域为原则，招收4名本地员工进行业务拓展，薪酬结合当地薪酬标准、业绩、所辖市场的概况经与公司协商，进行支付。

2、经销(分销)商的选择;

选择经销商的总体原则应是态度决定合作：适合企业的客户不是看表面上的大与小，在具备了基本条件后，关键是看其对我方品牌的真正态度，即是否理解并认同我们公司的整体战略，企业理念、文化与品牌建设等，看其是否将主要精力和资源用在我方品牌或抽出多少资源对我方品牌进行运作(配合力度)。

基本条件：主要看其是否稳健：a、有一定的资金实力;财务收支的平衡与稳定;b、有自己的营销队伍保持一定的素质和稳定性;c、有自己的销售渠道和网点，并保持发展规划布局的稳定性;d、决策者的人格健全。

二、通路终端建设;

在公司营销政策不设省级代理商的原则下，虽上面将全省分为两大区四小区，主要目的是为了对业务员的市场区域划分及管理。

1)在全省每个区、市基本上是以设一家经销商为原则;

2)在重点区域市场，如__、__等若经销商实力或网络有限，经共同协商，再对所属市、县找数家分销商，以达到扩大终端网点的目的。

3)在终端网点建设上，初步以有影响的酒店、饭店、大卖场为主，根据具体市场确定合理的布点数量。

4)在初步布点完成后，再对类烟酒专卖店、中小商超进行铺货。

三、广告宣传;

广告宣传应以简单、适用为主，应从宣传方式、媒体选择、方案策划、广告创意等方面整合一切资源，以达到以最小的投入获得的宣传效应。

1)在广告宣传上应以“__红酒”的市场定位、目标市场为切入点，针对目标消费群进行有效宣传，有的放矢，不至于浪费资源。

2)根据酒市场的一些特征，在宣传上以“__红酒”是___精酿的酒，是餐桌上的调养酒;引导的是一种科学、健康、自然、时尚的酒。消费新概念为基本方向。

4)在市场导入期，为了扩大产品影响，在同经销商协商，选择适应电视媒体，适当时段进行广告宣传。

5)在报纸宣传上把握两点：a、先以“硬”性广告为主，重点宣传“__红”是一种创新的酒，让受众知晓“__红”;b、随着市场的推进时间，组织一系列“软”广告文案，以介绍__的由来传说，__酒的特性等酒文化方面知识进行系列宣传。

为了扩大报纸宣传的效果，可举行“看报纸广告，回答问题，礼品奉送”活动。

四、在电视、报刊媒体上投放广告成本较高，只能进行适当短期的投放。而我们对“__红酒”的宣传应重点放在酒店、大卖场等占据消费量较大份额的人流较多的销售终端。

1)在终端进行宣传，应以提高“注目率”为基点，即将在终端光临的顾客的目光先吸引过来，买不买“__红酒”是另外的一回事，先让其看一眼“__红酒”，如在卖场酒类专卖区林林总总的酒产品陈列架前，如何吸引顾客的目光，除了现场促销员的解说外，另外一条途径就是在终端陈列上做文章，我们设计一个精巧的，能体现出“__红酒”品牌形象的陈列架，陈列架不求大，以达列“__红酒”一现，与众不同的展示效应。同样，此展示架在些酒、饭店条件允许的情况下也可运用。

五、日常管理：

作为一名省级主管，日常的管理主要应是从三方面着手：

1)业务的拓展、管理工作，亲自参予并指导业务员协同经销商作好通路终端工作，扩大“__红酒”在__市场的知名度，提升其市场销量。

2)业务员的管理工作，作为一名业务主管，在具备一定的业务拓展、管理技能的同时，还应做到“为人之君，为人之亲，为人之师”的表率作用，组织加强业务员的学习工作，共同学习公司的战略规划、企业文化、品牌建设等方面的知识，组织学习业务知识，从而提高每个人的个人素质及业务能力，充分发挥每个人的主观能动性，并形成一个团结、亲和、互助、上进的团队。

3)充当公司与经销商的沟通桥梁作用，业务员最基本的要求就是要勤。要勤于经销商沟通，要有创新的思维观念，在日常工作、学习中勤于思考，并有敏锐的洞察力，善于发现问题，及时解决问题，不能解决的上报公司，尽早协调处理。