最新民营医院并购合同(15篇)

现今社会公众的法律意识不断增强，越来越多事情需要用到合同，合同协调着人与人，人与事之间的关系。那么合同书的格式，你掌握了吗？下面我就给大家讲一讲优秀的合同该怎么写，我们一起来了解一下吧。

民营医院并购合同篇一

眼科医院延续了2018年的风头，依然是投资并购的风口。

从2019年并购专科医院，各分类占并购总数量的比例来看：

眼科：

口腔：

妇幼：6%

肿瘤：

精神病：3%

医美：

骨科：

而从历史来看，2012～2015年口腔与妇幼专科医院占据着并购主角的位置，占比分别为46%和28%，肿瘤科占比10%。

2016年，整形美容医院为代表的医美行业是投资并购热点，占比高达50%，而妇幼、脑科、中医的占比都为11%，男科和精神科占6%，胸科占5%。

2018年，眼科成为医院并购的重点，占比，精神科占比，肿瘤科占，整形美容占比，妇幼、骨科、心血管占比

民营医院并购合同篇二

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民营医院并购合同篇三

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民营医院并购合同篇四

甲方：

乙方：

经双方协商有限公司与 达成合作意向，双方约定按下列条款执行合作：

一、乙方引流来的客户提成方式

1、口腔治疗、修复项目客户按8折以上（含8折）缴费，给乙方提18%，按8折以下缴费给乙方提8%。

2、种植、矫正项目客户按9折以上（含9折）缴费，给乙方提18%，按9折以下缴费给乙方提8%。

二、为方便乙方进行导客工作，甲方提供给乙方两种卡方便乙方引流。

1、甲方提供1200元储值卡，乙方以260元出售，此售卡无提成，售卡金额需全额交给甲方。但引流来的客户消费完卡里的金额（1200元）后，再消费金额可以按第一条提成。

2、甲方提供价值1680元套餐卡，乙方以38元出售，此售卡可以提售卡金额的20%，剩余金额交给甲方。引流来的客户做完套餐卡内项目后，再消费金额可以按第一条提成。

三、甲方有一套“惠生健康保障系统”，客户选择此套系统消费可以享基础医疗八成报销。如果乙方引流到店客户选择“惠生健康保障系统”消费，甲方给乙方4%提成。但“惠生健康保障系统”不可与上述各项优惠及提成同时享受。选择此系统则其他优惠项目及提成方案一概不可同时使用。

备注：提成按月结算，_费用客户到店前交给甲方。

甲方签章： 乙方签章：

经办人： 经办人：

签订日期：

签订地点：

民营医院并购合同篇五

中国医疗行业竞争特点分析

医院行业竞争态势

（1）技术、人才以及设备的竞争

（2）服务的竞争

（3）经营模式的竞争

医院核心竞争力分析

（1）技术

（2）设备

（3）人才

（4）品牌

中国医院行业竞争战略分析

医院差异化战略分析

（1）差异化战略特点

（2）差异化战略优势分析

（3）差异化策略核心要素

（4）差异化战略适用对象

（5）差异化经营战略步骤

医院集中化战略分析

（1）集中化战略特点

（2）集中化战略基本类型

（3）集中化战略优势分析

（4）集中化战略适用对象

（5）集中化战略的选择

（6）集中化战略个案研究——武汉市第一医院

医院成本领先战略分析

（1）成本领先战略含义

（2）成本领先战略特点

（3）成本领先战略适用对象

（4）成本领先战略实施途径

（5）成本管理与控制对策

（6）成本领先战略实施误区

不同地位医院竞争策略选择

行业领导者竞争策略

行业挑战者竞争策略

行业追随者竞争策略

行业补缺者竞争策略

民营医院并购合同篇六

医院集团化发展概述

医院集团化的含义

医院集团化动力分析

医院集团化治理模式

（1）直接经营管理模式

（2）合同经营管理模式

（3）租赁经营模式

（4）合作联营模式

（5）集团特许经营模式

国外医院集团化发展

（1）德国医院集团化发展

（2）美国医院集团化发展

（3）印度医院集团化发展

中国医院集团化发展

（1）中国医院行业发展现状

（2）中国医院集团化发展进程

（3）中国公立医院改革方向：集团化路径

（4）外国医院集团化经验借鉴

医院松散协作模式与案例分析

医院松散协作模式含义

医院松散协作模式优缺点

（1）医院松散协作模式优点

（2）医院松散协作模式弊端

医院松散协作现状分析

医院松散协作模式案例

（1）南京鼓楼医院集团（初期）

（2）复旦大学附属华山医院神经外科——华山神外（集团）医院

医院托管运营模式与案例分析

医院托管的含义与特点

（1）医院托管的含义

（2）医院托管的特点

中国医院托管模式分析

（1）根据托管主体分

（2）根据托管对象分

国外医院托管模式借鉴

（1）香港医院托管模式

（2）台湾医院托管模式

（3）新加坡医院托管模式

（4）日本医院托管模式

（5）德国医院托管模式

（6）英国医院托管模式

中国医院托管现状分析

（1）公立医院托管现状

（2）民营医院托管现状

（3）医院部分托管现状

医院托管运营典型案例

（1）上海申康医院发展中心

（2）无锡市医院管理中心

（3）海淀区政府公共服务委员会

（4）上海瑞金医院集团

医院联合兼并与案例分析

医院联合兼并特点分析

医院兼并主要类型分析

（1）并购的类型及特点

（2）医院并购类型分析

医院联合兼并相关政策

医院联合兼并动因分析

医院联合兼并现状分析

（1）医院联合兼并动态

（2）中国医院并购现状

医院联合兼并典型案例

（1）上海瑞金医院集团

（2）恒康医疗

（3）爱尔眼科

医院联合兼并风险防范

（1）医院联合兼并风险分析

（2）医院联合兼并风险防范

医院连锁经营与案例分析

医院连锁经营的特点

（1）统一性

（2）专科性

（3）民营企业为主

医院连锁经营现状分析

医院连锁经营主要问题

美国连锁经营模式借鉴

（1）美国医院连锁经营概况

（2）中国对美国医院连锁经营经验的借鉴

医院连锁经营典型案例

（1）爱尔眼科

（2）慈铭体检

（3）伊美尔

医院连锁经营运作建议

（1）医院采用连锁经营条件

（2）医院开展连锁经营建议

医院资产重组与案例分析

医院资产重组的含义

医院资产重组方式分析

（1）医院资产重组方式概念

（2）七种医院资产重组方式比较

医院资产重组典型案例

（1）沈阳东方医疗集团资产重组概况

（2）沈阳东方医疗集团资产重组运作模式

（3）沈阳东方医疗集团资产重组借鉴意义

医院资产重组问题与对策

国外医疗集团发展经验借鉴

德国rhk医疗集团

（1）集团发展简介

（2）集团并购战略

（3）最优化的医疗流程

（4）医疗资源的纵向整合

美国hca医疗集团

（1）集团发展简介

（2）集团扩张与整合历程

（3）打造四方共赢的商业模式

印度阿波罗医疗集团

（1）集团发展简介

（2）集团定位高端

（3）集团的地理扩张

（4）集团的产业链整合

中国医院集团化发展建议

公立医院集团化发展建议

（1）明确公立医院集团的性质，增强人们对公立医院集团的信任

（2）正确定位政府作用，着力改善公立医院集团成长环境

（3）以优化管理方式作为医院集团化发展的突破口

（4）规模适度，稳步发展

民营医院集团化发展建议

（1）品牌建设，以提高市场认可为发展目标

（2）加强文化整合，提高成员对集团文化认知的统一

民营医院并购合同篇七

商务部应对贸易摩擦区域性工作站

中国（深圳）科技创新战略研究院产业规划战略研究所

国家_涉外调查许可证

国家高新技术企业及双软认证企业

_发展研究中心行业年鉴唯一承编单位

广东省重合同守信用企业

徐文强等专家受邀为洛阳国宏集团中高层管理人员进行专题培训

祝贺！前瞻产业研究院荣获未来能源领域荣誉奖——“氢天奖”

前瞻产业研究院陈立科总经理受邀参加2022豫粤电子信息产业对接会

前瞻产业研究院成功签约珠海高新区，接下深度合作第一棒

随着中国医疗卫生事业的进一步深化改革，如何改善医院的经营管理来适应并参与市场的竞争，在竞争中求发展是当前医院面临的一个主要问题。只有充分认识医院经营管理环境发生的变化，了解当前医院经营管理面临的机遇与挑战，深入分析并借鉴领先医疗机构的经营管理策略，才能够提出相应的对策，改善医院的经营管理，使医院在激烈的市场竞争中得到长久的发展!

本报告利用前瞻长期对医疗行业跟踪搜集的一手市场数据以及对典型医院深入的市场调研资料，全面而准确地为您从行业的整体高度来架构分析体系。报告主要分析了医院经营管理环境;欧美医院经营管理对我国的借鉴;医院集团化发展及经验借鉴;医院社会资本利用与融资渠道拓展;医院的资本运营策略;医院行业竞争特点与战略选择;医院营销模式与策略构建;医院管理战略;以及典型医院经营情况。

本报告最大的特点是案例的丰富性与战略性。报告在详细分析对当前医院经营管理环境基础上，对于新医改背景下，医院发展的热点问题——医院集团化发展、对社会资本的运用、融资渠道的拓展、如何进行资本运营以及竞争战略与营销策略的构建，佐之以丰富而详实的案例分析，为您全面而直观地展现了医院经营管理方面可借鉴的模式与方法。本报告是医院、医疗投资机构把握市场机会，做出正确经营决策和明确企业发展方向不可多得的精品，也是业内第一份对医院经营管理中的热点问题以及典型案例进行全面系统分析的重量级报告。

本报告在撰写过程中得到了_、国家经济信息中心、国家_、国际信息研究所、中国商务部研究院、清华大学图书馆、以及_发展研究中心市场经济研究所等机构的大力支持，在此我们表示特别感谢!

民营医院并购合同篇八

2006年，北京新世纪儿童医院和北京儿童医院首次建立合作关系。当时，北京儿童医院是亚洲最大的儿童医院，日门诊量8000人次，已是人满为患，疲于重负，更无法满足高端需求的病人。

基于此，新世纪儿童医院创始人与北京儿童医院充分利用各自的优势进行了ppp模式的合作探索。北京儿童医院有医生、有技术，新世纪儿童医院可嫁接国际先进的管理经验。虽然用企业管理理念来运营医院的提法现在已比较常见，但当时新世纪儿童医院在此方面的探索和实践还是业内领先的尝试。北京儿童医院向新世纪儿童医院派驻一些基础的医生和护士，用以保证统一的医疗质量、行医理念及文化，大部分医护人员需要新世纪儿童医院从社会上招聘。

新世纪儿童医院设立之初，没有采购大型检查设备，而是和北京儿童医院共享。依照企业运行模式的数据分析，诸如mr、ct这种大型设备，只有5%的患有非常复杂疾病的病人才会用到。因此，建院之初，新世纪儿童医院认为没有必要在利用率低的大型设备上投入过大，这样医院运营成本低，可以有一个好的价格体系服务患儿。基于此，新世纪儿童医院采取了和北京儿童医院共享的形式，购买后者的大型设备服务，包括一些罕见的临床检验服务。

在医院管理上，新世纪儿童医院采用管理委员会负责制，由新世纪儿童医院自我掌控管理体系，管理权独立，北京儿童医院不参与运营管理。新世纪儿童医院对北京儿童医院合作上的支持，则是凭借其国际资源——美国儿童医院协会唯一亚洲会员的平台，为北京儿童医院的医生、护士和临床人员提供国外学习管理经验的机会，将他们送出去学习一些国际先进的服务理念。

与新世纪儿童医院形成鲜明对比的是汕头潮南民生医院案例。汕头潮南民生医院由香港企业家吴镇明先生投资兴建，于2006年2月5日正式开业，是潮南、潮阳规模最大、设备最先进、技术力量最强的医院。该医院建成后，先行托管，由汕头大学医学院第一附属医院对其进行委托管理。2011年，在总结五年托管模式的基础上，合作双方进一步引进汕头潮南区政府作为合作第三方，实行ppp模式。根据公开报道，汕头潮南民生医院在先托管、后ppp的合作模式下，其医院自身运营情况还不错，第一年便实现了运营收支平衡，第三年起业务量稳居汕头市卫生系统第四位（前三位均为公立大型综合医院）。

从单院运营角度看，潮南民生医院的运营和发展情况，应属投资方可接受的良好局面。但同样自2006年开始营业，同样十年的经营和运作，汕头潮南民生医院与北京新世纪儿童医院比起来，已不可同日而语。十年前，都有不错的开始，但十年后，一个已腾飞，另一个似乎还在原地踏步。从民营医院投资方角度，潮南民生医院在最初的托管和后来的ppp模式下，将管理权拱手相让，十载而下，并未形成自我运营和复制的核心能力，阻断了自身连锁发展的源泉和筋脉。刀把子不可轻易与人，志在远方的民营医院，将核心的医院运营管理权托付其他机构，应属重大决策事项，宜反复斟酌权衡。

民营医院并购合同篇九

ppp模式下的医院合资，是指公立医院改制并引入社会化的投资方，但政府自身在合资公司中保留重要股权甚至否决权，公私合资并合营。合资模式可理解为ppp模式中绑定最为紧密的合作方式。昆明医改中三家公立医院改制引资，均采用了此种模式。中信医疗与汕尾市政府就汕尾三家公立医院的改制合作，也采用了此种模式。此模式目前受到部分地方政府和青睐公立医院改制的社会资本的认可：对地方政府来说，在引入社会资本、搞活医院运营机制的同时不失去对医院的影响力；而对社会资本来说，以并购方式快捷控制有品牌和医疗资源的公立医院，同时保持和政府沟通协商的资本纽带，是可接受的快速扩张路径。医院公私合资合营模式，在未来较长时间内有其适用、存在和发展空间。

ppp模式因其非标特点，在实务操作中会有较多变化。考虑到_控制了较多社会资源，即便是独立产权的民办医院，亦可在其建设运营过程中参照ppp模式，向政府要求一定资源倾斜和配置。如上海仁济医疗对自投自建的医院，尝试和有关政府进行类ppp模式合作，寻求政府给予适当支持和资助，如政府通过土地价格、融资手段给予资助，政府做信用担保等，帮医院把建设成本降下来；初始运营时，政府采购仁济医疗的医院服务；开业后很短时间内将仁济医疗所投医院纳入新农合定点医院范围内，与辖区内的公立医院一视同仁等。政府给予上述支持，可很大程度上促使、保障包括仁济医疗在内的社会资本所办医院很快走上正轨。在学习和参照各类ppp模式及案例的同时，理解万法皆由心造，不拘常态，格物致法，灵变创新，才是丰富多彩ppp模式之精髓。

_力推之ppp模式，在医疗领域有坚实社会基础。一方面，公立医院沉淀了多年累积的大量国家资金投入和人员、品牌等各类资源；另一方面，当前有较多地方政府缺资金，通过ppp模式盘活原政府控制固定资产、调动社会资本参与各类强公益属性事业，对政府而言有着重大意义。

对社会资本而言，通过ppp模式，充分利用杠杆，撬动政府和公立医院资源，可为自身发展提供良好支撑。有相当民营医疗资本在起步之初得益于此，而在其后续发展过程中依然可以不断以各种ppp模式寻求公立医院资源整合机会。可以理解为，在中国公立医院强势行业地位背景下，民营医院要发展，在不同阶段都需要考虑和熟稔与政府及公立医院紧密合作的各类ppp模式，以精巧和最大化地撬动社会资源，支持自身发展。

ppp模式尽管有其存在的充分合理性及巨大应用空间，但其模式相对复杂、难以标准化，公私合作过程中也容易滋生各类问题。仅从ppp模式之契约角度，既需要斟酌契约制定过程的严密与严谨，也要看后续执行过程中的各方契约精神。未来之不确定性无法在协议中穷尽应对，但因政府为契约一方，契约一旦签订，后续调整会较为困难，长期僵硬之契约安排，难免纠纷。鉴于此，ppp模式在医疗领域的适用必然会有其瓶颈，中国民营医院要得到长足发展，还需从不同方面培养和强化自身核心能力，应学习台湾长庚医院，树立自身品牌形象、提升医疗能力和持续发展能力，最终摆脱对公立医院的资源依赖。

民营医院并购合同篇十

典型综合医院经营情况分析

北京协和医院

（1）医院发展简介

（2）医院组织架构分析

（3）医院资源与服务能力

（4）医院重点科室分析

（5）医院经营服务情况

（6）医院经营优劣势分析

中国人民解放军总医院

（1）医院发展简介

（2）医院组织架构分析

（3）医院资源与服务能力

（4）医院重点科室分析

（5）医院经营服务情况

（6）医院经营优劣势分析

华润医疗控股有限公司

（1）公司发展简介

（2）公司组织架构分析

（3）公司下属医院分析

（4）公司资源与服务能力

（5）公司重点科室分析

（6）公司经营服务情况

（7）公司经营优劣势分析

新里程医院集团

（1）医院发展简介

（2）集团下属医院分析

（3）集团主营业务分析

（4）集团资源与服务能力

（5）集团重点科室分析

（6）集团经营优劣势分析

南京鼓楼医院集团

（1）集团发展简介

（2）集团组织架构分析

（3）集团下属医院分析

（4）集团资源与服务能力

（5）集团重点科室分析

（6）集团经营服务情况

（7）集团经营优劣势分析

金威医疗集团有限公司

（1）集团发展简介

（2）集团业务架构分析

（3）集团下属医院分析——北京同济医院

（4）集团资源与服务能力

（5）集团重点科室分析——北京同济医院

（6）集团财务指标分析

（7）集团经营优劣势分析

和睦家医疗集团

（1）公司发展简介

（2）公司下属医院分析

（3）公司资源与服务能力

（4）公司重点科室分析

（5）公司经营优劣势分析

博爱医疗集团

（1）集团发展简介

（2）集团组织架构分析

（3）集团下属医院分析

（4）集团资源与服务能力

（5）集团重点科室分析

（6）集团经营服务情况

（7）集团经营优劣势分析

典型专科医院经营情况分析

爱尔眼科医院集团股份有限公司

（1）公司发展简介

（2）公司资源与服务能力

（3）公司发展模式分析

（4）公司管理模式分析

（5）公司经营服务情况

（6）公司财务指标分析

（7）公司经营优劣势分析

通策医疗投资股份有限公司

（1）公司发展简介

（2）公司组织架构分析

（3）公司下属医院分析

（4）公司重点科室分析

（5）公司经营服务情况

（6）公司财务指标分析

（7）公司经营优劣势分析

慈铭健康体检管理集团股份有限公司

（1）公司发展简介

（2）公司组织架构分析

（3）企业经营情况分析

（4）企业业务范围分析

（5）企业健康体检模式

民营医院并购合同篇十一

医院资本运营模式分析

医院资本运营的内涵

（1）医院资本运营的概念

（2）医院资本运营的内涵

医院资本运营的特点

医院资本运营基本内容

（1）医院实业资本运营

（2）医院产权资本运营

（3）医院金融资本运营

（4）医院无形资本运营

医院资本运营基本模式

（1）资本扩张

（2）资本收缩

（3）租赁经营和医院托管

（4）金融租赁

（5）无形资本运营

（6）知识资本运营

爱尔眼科集团资本运营案例分析

集团成长历史

集团资本运营历程

（1）初创期资本运营

（2）成长期资本运营

（3）成熟期资本运营

集团资本运营分

（1）资本运营动因分析

（2）资本运营战略分析

（3）资本连结方式分析

（4）资本运营策略分析

公立医院资本运营探索

公立医院资本运营条件

公立医院资本运营中考虑的问题

（1）建立医疗服务全成本收费制度

（2）加快公立医院的产权制度改革

（3）实现资本运营必须重视医院财务管理

（4）强化资本运营应造就一批高素质的经营管理者

民营医院并购合同篇十二

甲方：

代表：

地址：

电话：

乙方：

代表：

地址：

电话：

为进一步实现“资源共享、服务患者、共同发展”的目的，根据国家有关法律法规要求，经甲乙双方协调一致，就进行眼科技术合作达成协议如下：

1、共同举办眼科医疗技术交流研讨会。

2、共同进行眼科科研工作。

3、眼科双向会诊。

1、甲方定期派遣眼科专家或眼科骨干，采用定期门诊、会诊、手术示教等方式支持乙方的眼科医疗建设，提高医疗技术水平。

2、甲方定期派遣眼科专家或专科骨干至乙方开展带教查房，开展眼科病历讨论。

3、甲方负责对乙方的眼科医疗进行技术支持。

4、甲方按照乙方计划，派遣眼科专家为乙方开展学术讲座。

8、甲方对乙方辖区内病情稳定的眼科患者，可转诊至乙方进行后续治疗。

1、乙方根据甲方眼科专家的工作安排，安排好眼科专家门诊时间和眼科专家门诊场所。

2、乙方负责甲方眼科专家的推广宣传工作。

3、乙方为甲方派遣人员提供交通、食宿保障。

4、乙方接受甲方关于眼科科研工作的指导。

5、乙方在患者无特殊需求的情况下，必须将没有诊治能力的眼科患者上转至甲方。

合作期限从______年______月______日起至______年______月______日止。

1、甲方和乙方应正当行使权利，履行义务，保证本协议的顺利进行。

2、任何一方没有充分、及时履行义务的，应当承担违约责任；给其他方造成损失的，应赔偿其他方由此所遭受的直接和间接经济损失。

协议有效期内，若双方发生任何争议，应本着相互谅解、互惠互利的原则协商解决。如果协商不成，双方可向______方所在地人民法院诉讼。

1、其他未尽事宜经双方共同协商后作补充，补充条款同具本协议法律效力。

2、本协议一式______份，甲、乙双方各保存______份，自签订之日起生效。

甲方（签章）：

代表人（签字）：

______年______月______日

乙方（签章）：

代表人（签字）：

______年______月______日

民营医院并购合同篇十三

甲方：______________(以下简称甲方)

乙方：________________(以下简称乙方)

甲乙双方根据_有关法律和法规，本着优势互补、平等自愿、互利互惠、风险共担的原则，通过友好协商，就___医院(以下简称医院)肿瘤治疗中心(以下简称中心)等项目，达成如下协议。

1、目的：甲乙双方通过合作，充分发挥各自优势，达到提高社会效益和经济效益的目的。

2、形式：①甲方将原甲方独自投资的医院肿瘤治疗中心项目全权交由乙方经营管理，乙方按双方约定返还该设备款项;②原乙方与医院签订的除肿瘤治疗中心以外的项目仍然由甲方全权经营管理与处置，乙方协助甲方办理各项手续。

3、协议期限：自________年________月________日至________年_______月________日止。

1、甲方投资：①甲方将已投入的肿瘤治疗设备以色列氩氦刀和北京飞天tps粒子治疗系统交由使用，乙方按双方约定返还该设备款项。②甲方原购进仍然可用的耗材和药品由乙方按市场价进行收购，空调、车辆及其他办公室设备另行协商。

中心为甲乙双方在医院唯一从事肿瘤诊治专业的科室，主要开展肿瘤的诊断、治疗、康复等。甲乙双方不得就本项目跟第三方合作。

1、中心由乙方全权管理与经营。

2、乙方对医疗业务管理工作必须按照国家(地方)、军队(武警部队)医院的标准和要求执行，作为一个科室纳入医院的行政和质量管理体系。

3、乙方要严格执行国家有关法律法规、医疗操作规程和相关规章制度，文明行医、合法经营。

4、乙方根据实际需求聘请中心所需医务人员，聘用人员必须具有相应专业学历证书和资格证书，所聘人员要及时报医院主管部门审查备案。

1、自本协议签订之日起乙方按每例氩氦刀治疗费的5%作为返还给甲方的氩氦刀和tps治疗系统设备款项。

2、在氩氦刀能正常使用以及氩氦刀的各项资质文件与使用手续齐全后的第2个月起，乙方保证每月返还给甲方的氩氦刀和tps款项不低于2万元，不到2万元的以2万元返还给甲方。

3、氩氦刀的各项资质文件与使用手续齐全后计算起，乙方三年内返还给甲方的设备款达1__万元人民币后不再返还给。如果乙方返还给甲方的氩氦刀治疗费用三年内不达到1__万元，乙方于第三年的最后一个月补足1__万元给甲方，以部队政策内没有“不可抗力情况发生而导致协议无法履行”为前提条件。

4、氩氦刀和tps系统设备归属：乙方返还给甲方设备款达1__万元人民币时，氩氦刀和全套tps系统均归乙方所有。

5、三年内甲方负责维修氩氦刀设备的主机，并且由甲方承担主机的维修费用。

6、乙方按月返还设备款给甲方。

7、如果乙方拒绝按双方约定返还氩氦刀和tps款项，视为乙方违约，甲方有权要求终止本协议和撤走氩氦刀和tps款项，并且不给乙方任何补偿。

民营医院并购合同篇十四

产业规划

园区规划

产业招商

碳中和研究

ipo咨询

产业大数据

项目可研

商业计划书

大健康

乡村振兴

民营医院并购合同篇十五

居民医疗服务需求分析

卫生费用支出情况

（1）卫生总费用支出

（2）卫生费用支出结构

（3）卫生总费用占gdp比重

居民健康水平调研

（1）居民两周患病率

（2）居民慢性病患病率

居民就医情况调研

（1）出院病人疾病构成

（2）居民两周就诊率

（3）居民住院率

（4）居民经常就诊单位构成

医院总体运营情况分析

医院供给情况分析

（1）医院数量规模统计

（2）医院床位数量分析

（3）医院人员数量分析

（4）医院建筑面积分析

医院运营情况分析

（1）医院资产负债规模

（2）医院收支与利润规模

（3）医院运营效率分析

医院服务情况分析

（1）医院门诊服务分析

（2）医院住院服务分析

（3）医院床位利用分析

不同经济类型医院运营情况

公立医院运营情况分析

（1）公立医院供给情况分析

（2）公立医院运营情况分析

（3）公立医院服务情况分析

民营医院运营情况分析

（1）民营医院供给情况分析

（2）民营医院运营情况分析

（3）民营医院服务情况分析

不同等级医院运营情况

三级医院运营情况分析

（1）三级医院供给情况分析

（2）三级医院服务情况分析

二级医院运营情况分析

（1）二级医院供给情况分析

（2）二级医院服务情况分析

一级医院运营情况分析

（1）一级医院供给情况分析

（2）一级医院服务情况分析