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向老师说明情况 向老师说明情况篇一
__公司作为一家处于高速发展期的企业，现有人才的缺口及后备人才的储备问题是迫不及待的。我司目前的销售部门正处于新老交替、逐步成熟和完善的阶段，因此作为新老员工各自肩负着不同的职责和使命：即老员工就应及时地总结和归纳自己的工作经验;与公司其他同事及领导充分沟通;完善和框架化自身的知识与技术潜力以期能整理出一套行之有效的、可复制的和规范化的工作方法作为公司销售团队成长和发展的基础。而新员工则就应端正心态、虚心学习、以与公司共同成长为目标、恪守职业操守、踏实工作，以期快速进入工作状态，逐步成为公司销售的中坚力量。
本计划将完整地阐述本人对于我司新员工培训的思路与实施办法，未尽之处，望各位同仁不吝赐教。
二、新员工培训计划的目的
1、使新员工了解公司的企业文化及业务资料
2、使新员工明确我司销售岗位的职责及职业操守
3、培养新员工正确的工作态度及方法
4、帮忙新员工快速投入工作
5、贯彻公司的销售政策及团队建设方针
三、新员工培训计划的宗旨
本计划的宗旨是以软硬兼施，恩威并重：所谓软，即用公司文化和培训带教者的个人魅力感染新员工;所谓硬，即把科学的方法、实际的经验完整而彻底传授给新员工;所谓恩，即采用适当的激励措施激发新员工的工作热情;所谓威，即以严格的管理手段帮忙新员工养成规范而良好的工作习惯。
四、新员工培训计划的资料
1、行业概况、企业文化、公司概况及业务范围培训
为新员工介绍我司所处之数据库营销行业的发展及现状;我司目前的市场地位及发展历程;我司的企业文化及组织结构;我司主营业务介绍;我司未来的发展战略和展望。
2、我司销售人员的工作职责及工作方法培训
我司销售团队目前的结构、人数、各职位的职能与职责;公司其他相关部门简介;业务流程培训;日常工作资料介绍;公司相关规章制度培训;工作方法培训。
3、经验传授与案例分析
资深销售传授各方面工作技巧及心态把控;方案制作技巧培训;我司经典案例解析;电话邀约话术演练;面谈演练
4、实际操作培训
由资深销售(帮带老师)带新员工进行电话邀约、客户面谈、方案制作、合同撰写等实际操作练习，由资深销售记录过程及进行评估，反馈给公司管理层并留档。
5、帮带制度
每位新员工务必被制定一位资深销售作为其帮带老师，帮带老师负责监督和管理新员工的培训、工作状况，定期生成报告，反馈给公司管理层并留档。帮带老师的绩效将与新员工的培训评估结果挂钩。
6、新员工绩效考核
制定专门针对新员工的绩效考核标准以达激励之目的。制定专门针对新员工的工作制度以帮忙新员工规范而快速地进入状态。
五、新员工培训计划的执行方案
1、第一天空上午进行资料(1)的培训，时间约为10：00至11:00。并于上午尽量完成新员
工的入职手续、资料领取(销售必要资料如各类ppt、word文档及其他公司资料等)和位置、电脑安装的工作。
2、第一天下午进行资料(2)的培训，时间约为13:00至14:30。要求新员工作必要的记录，
讲师负责检查并提改善意见。
3、第一天下午进行资料(3)第一部分(除各种演练外)的培训，时间约为15:00至17:00。
该培训应以实用性、互动性为主，气氛务求简单热烈，充分展现讲师的销售潜力及个人魅力，这一点至关重要，藉此可大大提升新员工对我司及其工作的认同度与热情。
4、第二天空上午进行资料(3)第二部分(演练)培训，时间约为9:30至10:30。此次培训的主要资料是复习之前的知识并借由演练检验新员工的掌握程度，讲师在演练过程中务必给与正确的意见和推荐，纠正新员工的种种误解与错误。此次培训的互动比例应占到70%以上，是以新员工表达为主，讲师纠正鼓励为辅。
5、第二天空上午最后由公司领导结训。时间约为11:00至12:00。资料主要是总结此次培训的成果、指出新员工的长处及不足、对新员工未来的工作作出展望与要求。是为誓师之举。
6、由第二天下午开始新员工务必跟随帮带老师一同工作，要做到老师在哪里，新员工也在哪里。为期一周至两周(时间长度还需经过讨论方可确定)。期间帮带老师务必带新员工完成以下工作资料：a、电话邀约示范不得少于50通(暂定)b、客户拜访不得少于5次(暂定)c、合同撰写每类产品不得少
少于一份d、方案撰写不得少于3份(暂定)e、项目执行观摩一次f、新员工工作小结一份并附帮带老师评语g、其他(待定)
7、帮带期满之后进行新员工培训成果考核。该考核由销售部门主管与帮带老师共同进行，
具体资料将在下一章详细阐述。
六、新员工培训效果的评估办法
1、评估人员：销售部门主管及帮带老师
2、评估资料：
a、工作态度：出勤、培训时表现是否用心、日常工作完成度、与帮带老师相处是否融洽
b、培训成果：相关知识掌握程度、演练效果评估、方案撰写潜力评估、合同撰写潜力评估、电话邀约效果评估、客户面谈效果评估
c、工作成果：出单数、出单总金额、出单率(成交数/意向数)评估
d、培训记录总结：相关培训记录汇总及总结
3、评估方法：
a、帮带老师须就所有上述培训资料分别给予新员工必须的评价并整理成一份评估报告送交部门主管参考
b、参考公司的考勤及日常考核记录
c、部门主管分别与帮带老师及新员工就此次培训作一次单独面谈作为考核参考
d、由一位非部门主管及帮带老师的资深销售与新员工做一次客户面谈情景演练，部门主管与帮带老师旁观，并根据过程及结果做出评价。
e、综合上述状况出具新员工培训效果评估结果，并以此为标准制定新员工的底薪、绩效工资、其他福利或奖励等标准，并以此为标准给予帮带老师必须的奖励或惩罚。
向老师说明情况 向老师说明情况篇二
自培训组成立并共同打造培训体系并完成各项培训工作，时至今日已半年有余。在这半年里，培训组按照培训工作设想基本实现培训体系构建，包括课程设计、培训流程固化、内训师团队组建等，虽然已有基本雏形并能完成公司初级培训任务，但这一步步的艰难前行离不开领导的支持、离不开部分学员的理解鼓励、离不开我们的偏执坚持，因为我们始终相信：只要我们认真务实的践行，我们就能有改进的机会，就能使培训取得更好效果。培训的目的是提升参训人员综合素质，专项提高各项业务技能，达到参训人员素质与岗位要求的匹配，满足企业正常运作和发展的需要。我们始终坚持各项工作能为达成该目的为主旨，正因如此，我们也曾质疑自己，一度消极、不自信，当有参训员工主动给我们反馈培训感受、感谢我们的付出时，我们得到了无比的力量，让我们更加积极地探索改进。现将培训工作总结如下：
一、培训开展情况
目前，培训主要包括三类，___、___、___。..........................综合培训情况而言，在入职、转正环节基本达到人员把关的目的，让全体员工感受到公司对员工成长的重视、公司管理的日趋规范。
详细情况如下：
..............................................................
二、培训存在的问题
培训，从本质而言，是培训讲师同参训者间思想的碰撞，通过碰撞进而影响参训者观念、行为的过程。要保证培训效果，须从培训师、课程、学员、授课方式和环境等因素着手。一方面是资源的支撑，另一方面是学员的参与度，而后者才是最为重要的,“学习这件事最重要的不在于有没有人教你，而在于你有没有学习的觉悟和恒心”;如此，作为企业培训工作而言，我们只能在做足我们能处理的事务的同时，通过不同途径调动起参训者的学习欲望了。
培训工作存在以下问题：
1、入职培训课程设置还不够完善
目前，新员工入职培训因为时间有限，目前开展为期2天的培训还未包括公司产品和销售部分。对于大部分__行业新手，他们不仅需要对__知识的了解，还需对产品和销售尽快熟悉。同时，公司岗位设置较多，哪些岗位需要哪些内容，培训组是否只涉及基础通用部分，新员工所在部门再做专业部分的培训，即新员工培训体系还有待完善。
2、入职培训涵盖范围还有待扩大
目前，新员工入职培训仅涉及___，其它区域的新员工因实际情况(地域、场地和时间)不能及时接受入职培训，待转正培训回公司时，已实际工作近3个月，却对公司基本没有了解。如此，对新员工适应新环境会有消极影响。若将入职培训在地区上也做推广，明确专人对新员工做稍微正式的培训，应该效果会更好。
3、内训师团队建设还有待加强
当___突然调离，我们没有后备人员能做销售技能提升方面的培训，最终以___从___赶回公司做培训为过度;当急需厅店有意愿且有能力的人扩充内训师队伍时，并未得到积极的支持;当邀请某些领导做培训时，往往不能得到应有的响应......我们的内训师团队建设需要加强，包括内训师队伍、内训师团队能力等多方面。目前，我们内训师授课技巧普遍不高、制作课件水平不足、自主研发课程能力有所欠缺，综合影响培训效果。
4、部分员工对培训的意义理解不深，参与度较差
培训中存在部分员工平时表现积极而培训时表现很差的情况，他们对培训意义的认识不够深入，如培训时随时接听电话、玩手机、打瞌睡等，造成培训“参加与不参加一个样，学好学孬一个样”的消极局面。有待对培训纪律再做严格要求并执行、争取得到各级负责人的支持。
5、培训形式过于单一
目前，培训组开展培训仅限于单一授课，整体而言，形式较单一。培训形式缺乏创新，只是一味的采取“上面讲，下面听”的呆板枯燥方式，提不起员工的兴趣，导致员工注意力不集中，影响培训效果。有待对培训体系和培训方式进行梳理，适当增加外训(不单指拓展培训)，通过接受更多新鲜外界内容，再以转训方式拓宽培训形式、提升内训师授课技巧。
6、培训计划较难执行，效果打折
我们所处行业的特点，在开展培训时我们坚持以不影响厅店正常工作为宗旨，部分员工参加转正培训时仅为了通过考试，或者只参与小段培训;店长培训时，因时间往往只安排一天，留给培训组的真实培训时间往往不足3小时，在3小时内要处理好8小时的紧凑课程，只能推赶，而相关课程的设计又存在体系化，即使将课程发给参训者，往往难以保证培训的预期效果。培训工作有待强化，且强势。
7、公司学习风气不高，影响培训意识
理论与实践相结合的学习是最有效的学习，理论的学习能让人快速理解实践，并能举一反三;重视实践能让我们理解、辩知理论，加深认识。如此的认知方能真正意义上重视反思总结的必要性。一般情况下，我们在处理某件事务时，当别人跟我们交代清楚的时候，我们都能基本处理;但一旦没人跟我们提要求、反馈问题时，我们会自我感觉良好。这种差别主要是因为我们的认知能力有限，根本原因不在于执行力，而在于我们能否发现问题。我们很多人都欠缺发现问题的能力，比如：为什么总经理一到厅店就能发现很多员工、店长甚至我们部分负责人都未能发现的问题。这种能力要么通过多年的实践总结可以具备，要么通过总结梳理的学习后再实践来快速具备。也就是为什么需要设计工作总结及反思的环节，有待提高这方面的意识。
三、培训工作计划及建议
1、梳理深耕培训课程，完善培训课程体系
对目前的培训课程进行梳理，对课程内容的深度和广度再挖掘。考虑新员工培训能否增设有关销售的内容，征求市区片区经理及厅店店长意见;转正员工工作态度部分(职业素养)能否再深入到某些重点内容，如强调团队重要性、遇到沟通问题应该如何处理等;店长培训的课程还需要扩大范围，不能仅仅局限于目前的针对新晋店长的课程。
2、关注优秀员工，扩充内训师队伍
通过对厅店优秀员工的关注，主动交流，寻找优秀且有意愿的员工作为公司内训师队伍的储备人员;通过晋升机制的设计，结合店长负责制，将厅店管理人员纳入到内训师队伍中，在制度设计上调动店长乃至分公司负责人对员工成长的重视，主动参与到员工培训中，同时，可解决地区员工入职后融入团队的问题(接受培训、获得关心等)。
3、提升内训师培训技巧
组织已参与过培训的讲师交流培训心得，对各自认为的培训难点探讨技巧;培训组人员一同观摩优秀培训师视频并交流经验。搜集资料并整理成稿，同相关培训人员分享。
4、丰富培训形式，提升培训效果
在设计培训体系时，考虑外训内训相结合。通过直接外训和外训后转训等途径，丰富培训形式，让参训学员能有更加深切的培训感受，将观念的理解转变成行动力。
5、重视培训后效果跟踪
培训不是一蹴而就的，公司组织的培训很大程度只能发挥抛砖引玉的作用，对相关内容的培训需要多方位多层次的跟进。如公司制度文化需要融入到厅店日常管理过程中;销售技能及产品卖点之类更多是让大家有所感触，能找到发现总结的方法......这些都需要我们各级负责人的持续关注。
6、引导我们各级负责人对团队成长的正确重视
所有的措施仅仅指向培训组实际工作的开展，但最终的效果需要各级负责人对学习意识的重视。这也是培训工作要取得预期成果的障碍。如果没有这样的重视，那么我们的培训只能是蜻蜓点水，难获实效。
回顾___年的培训工作，有成绩也有不足，感谢领导对培训组工作的关心支持、对培训工作存在不足时的包容和指正;展望___年的培训计划，有动力更有挑战，相信只要有公司领导的支持和关怀，公司的培训工作定能更上一层楼。
向老师说明情况 向老师说明情况篇三
入职培训，主要是公司对每一个初入公司的新员工介绍公司历史、基本工作流程、行为规范，组织结构、人员结构和处理同事关系等活动的总称，目的是为了使员工融入这个团队。
一般来讲，经过有效培训，新员工都能逐渐地认可公司，并很快地进入工作角色。
不过，在实践中，一些公司的新员工培训内容充实，形式多样，但效果却不尽如人意。
主要原因是效果评估环节出了问题。
培训评估工作要做好，必须注意以下几个方面：
其一，培训一定要考核，且要有淘汰机制。
没有考核、没有淘汰机制的培训，会使新员工没有学习压力，容易得过且过，甚至滥竽充数。
例如，南京某路桥公司的做法比较好，他们会在试用期后让新员工进行自身评估，同时也让上下级对其进行评估和其沟通，使其明白自身能力的“短板”。
其二，分阶段进行培训效果评估。
不能等到培训最后，才知道培训的效果不理想。
分段进行效果评估，不合格者还可以进行补充培训。
其三，对培训效果评估要全面。
可以从公司级培训、车间/公司业务培训、专业课、实习等几个维度（按照实际需要赋予不同的权重）进行评估。
其四，评估的方式可灵活多变。
可采用柯氏四级评估方法，前期可多采用反应评估，了解新员工对培训的满意度；后期可多采用学习评估，通过笔试、现场操作、模拟演示等方式了解新员工对知识、技能的掌握程度；必要时还可采用行为评估，即了解培训后的新员工在工作上应用的行为状况等。
向老师说明情况 向老师说明情况篇四
摘要：随着课程改革和课程问题研究的深入，对课程领导的研究也从课程管理的研究中分离出来，成为课程理论研究的一个新领域。课程领导是指为了实现课程目标，在一定条件下对课程领域的组织和人员施加影响的过程，具有决策、组织与引导等职能，对课程的形成、实施、改革与发展都具有重要影响。课程领导方式的改革要适应世界课程变革的需要，实行课程的三级管理，实现课程领导方式的民主化和科学化;课程的发展要与世界同步，体现现代社会的价值追求和价值选择。
关键词：课程领导;课程改革;课程发展
随着课程改革和课程问题研究的逐步深入，原来隐藏在课程背后的各种深层次问题逐渐浮现出来，对课程领导的研究也从课程管理的研究中分离出来，成为课程理论研究的一个新兴领域。任何形式的课程改革都是在有组织的领导下进行的，有课程活动就有课程领导，要使课程改革获得成功，就必须要研究和改进课程领导。那么，课程由谁来领导?课程领导对课程发展具有什么作用?应该如何通过正确的课程领导来促进课程发展?对这些问题的研究和解决，将是课程改革走向深入的必然要求。
一、课程领导的内涵、职能与作用
领导是指在一定的条件下，为实现既定目标，对所属组织和人员的活动施加影响的动态行为过程。领导活动过程包括领导者、被领导者和客观对象(客观环境)三个必不可少的要素。[1](453) 课程领导属于课程管理范畴，是课程管理的重要职能。课程管理的领导职能是使整个管理过程中其他职能得以实现的起主导作用的推动力量。[1](454)美国课程专家兰姆博特提出课程领导的几点涵义。1.一个团体，而非个别的领导者(如校长)，且组织内的每一个成员都有成为领导者的潜能和权利。2.团体内的所有成员一起学习、一起合作地建构意义和知识。领导是可以促使建设性转变的学习，学习具有共同的目的。3.透过成员间的交谈，把观感、价值观、意念、信息和假设表面化;一起研究和产生意念;在共同信念和信息的情景下，反思工作并给工作赋予意义;促进有助于工作的行动。4.要求权利和权威的再分配，共同承担或共享学习、目的、行动和责任。[2]可以说，课程领导是一种持续变化、充满活力的互动过程，[3]也是课程领导者和教师在校内围绕课程问题的互动过程，其间既关注教师和课程领导者的专业参与、决策和发展，也关注学校的情景因素对于教师参与课程领导的影响。因此，课程领导不再是校长、学校行政人员的专利，教师同样有机会参与课程领导。
我们认为，课程领导是一个多层次的活动系统。国家对课程的领导主要是教育方针的制定和教育目的的确立。地方对课程的领导则是以教育目的为指导，具体检查和监督学校对国家课程的执行情况。地方课程的根本意义在于管理，地方对学校课程管理的本质在于服务。[4]学校对课程的领导是指校长对教师教学过程的领导，是国家、地方课程领导的落脚点。三级课程即国家课程、地方课程、学校课程领导的对象、方式不同，具体的领导责任也不相同，是一种根本目标一致基础上的上级对下级的领导关系。教师的课程领导主要指的是教师能够为学校课程的发展提出意见和建议，并具体落实学校的课程决策。在我国，最基本的、与受教育者关系最为密切的课程领导表现在教师对课程的决策。这一决策过程是与学校所承担的社会职责相适应的。可以说，课程领导是指为了实现课程目标，在一定的条件下对课程领域的组织和人员施加影响的过程，具有决策、组织、引导三个基本职能。
课程决策是课程领导的核心，是对有关教育或社会化的目的和手段的一种判断，往往在学校范围内采用，并且以教学大纲为中心(而不是人事、预算等)。[5](143) 社会水平上的决策是与学习者关系最小的决策，但又是方针性决策，说明教育或学校教育的目的;校级水平的决策是方针和学习者之间的媒介，其作用是把方针转化成具体明了的术语;最重要的课程决策被认为是由教师制定的那些决策。正式授权给教师的课程决策，往往只限于学习体验、资料和评价这样能起作用的决策，但教师对课程决策产生的实际影响是很大的。影响教师课程决策的基本因素是学生的需要、特点和反应，以及教师本人的背景、倾向和技能。家长参与课程决策被认为是家长对学校工作的积极支持。[5](144) 课程决策的内容有：课程目标的制定;课程内容的选择和组织;课程的实施与评价;课程的修订与改革。[6]
课程领导的组织职能是课程政策的一个主要课题，其基本问题是，课程决策是由中央的(国家的)权力机构制定还是由地方制定?中央权力机构和地方权力机构在决策中承担什么职责?[5](82) 课程领导中的组织和课程管理中的组织是一致的，课程领导对课程活动的进行和课程发展发挥着控制、引导和导向作用。课程领导的组织职能主要是课程领导者通过建立组织机构，分配课程领域人员和组织的责任和权限，制定课程实施的规章制度，协调各种关系，把各种力量尽可能地组织到实现课程目标的活动上来。
课程领导的引导职能，实际上指的是领导者对课程建设情况的监督和检查。要求领导者随时掌握信息，及时发现实施过程中的问题，分析出现问题的原因，采取恰当对策，给予正确引导，确保课程实施的正常运行。从对学生的作用来讲，学校的领导责任更大，对课程的领导更直接。在课程领导的三个职能当中，决策职能是最主要的职能。
课程领导在学校课程发展中的作用主要有四个方面。一是课程目标的设计。通过分析形势找到自己的发展方向，确立学校的发展蓝图，决定课程与教学改革的优先次序，探索与课程目标一致的行动。二是作出课程决定。具体作保留、改变、开始、停止的决定。特别要注意使教师也能参与课程决定，让他们对课程具有拥有感。课程领导者要敢于与教师一起作出决定，决定正在实行的课程计划哪些是值得继续的，哪些是应该进一步改善的，哪些是有必要重新开始的，哪些是没有价值可以停止不做的。三是课程实施。具体来说要建立伙伴式的团队文化，寻找课程改革的同行者;注意教师反思性的专业发展，培养新型课程领导人;改变学校文化，建构学习型组织;为教师创造利用各种课程资源的空间;邀请家长参与，争取家长的支持。四是课程评价。主要涉及对学生、教师和课程本身的评价。
二、课程领导对课程发展的影响
课程领导涉及的范围很广，对课程的各个方面都发生着重要影响。
首先，课程领导影响课程的形成。不论是中央集权型还是地方分权型，还是其他兼具二者特点的中间型，都具有深刻的历史和社会根源，体现着深刻的文化根基。这种历史规定性一旦形成，就会直接影响课程本身的形成。也正是有不同的课程领导方式，才形成了具有不同特点的课程形态。领导方式不同，对课程内容的选择就不同。美国课程专家乔治·a·比彻姆认为有五类人员参加课程决策：(1)专业人物;(2)团体代表，包括专业人士和一些任课教师;(3)专职人员;(4)非专业的市民代表;(5)学生。[7]参与课程决策的人员不同，形成的课程就不同，这是课程领导的决策职能在课程领域的生动体现。
其次，课程领导影响课程的实施。课程形态也受到课程领导体制的影响。我国学校长期以来一直重视必修课，造成培养出来的学生规格单一，缺少个性特长。改革单一的必修课制度(尤其是高中阶段)是当前教育改革的一个重要方面。[8]适当增加选修课、开展研究性学习、开发校本课程和地方课程、确立地方性知识在学校的应有地位，是适应课程领导体制的改革，落实三级课程管理的有效措施。
第三，课程领导影响课程的改革与发展。一个国家之所以有着课程开发传统或是校本课程开发传统，往往是由其课程行政体制的传统决定的，课程行政体制传统决定了国家、地方和学校之间在课程决策上的权利分配结构。[9]道恩德·舍恩提出了课程改革的三个模式：1.“中心—外围”模式，由专家研究课程，然后开发并传播到外围学校;2.“中心扩散”模式，主要中心支持和管理次要中心，次要中心致力于传播革新;3.“中心迁移”模式，没有明确中心，新中心不断出现。对于高度集权的课程领导体制，“中心—外围”模式更为有效，但集权模式难以发挥教师和学生的积极性，不可能达到革新的制度化。校本为主的革新模式有助于发挥学校和教师开发课程的积极性，是一种较为理想的课程革新模式。[10]我国目前的课程改革应“自上而下”和“自下而上”两种方式相结合，一方面各级政府要推动课程改革的进行，另一方面，要赋予地方和学校，特别是学校教师一定的改革自主权，调动各种力量参与课程改革的积极性。课程发展到什么程度，朝什么方向发展，都与课程领导体制紧密相关。我国课程改革的一个重要目标，是要改变课程管理过于集中的状况，实行国家、地方、学校三级课程管理体制，增强课程对地方、学校及学生的适应性，就是要增强学校在课程实施、教材选用、对学生的考核方面的责任心和认真态度。
课程领导主要是通过对课程决策和课程评价实现的。反过来说，课程的特点和发展状况又对课程领导方式发生影响，进而促进课程领导方式和领导体制的变革和发展，提高课程领导水平。上级对下级的领导与给下级适当授权是统一的，要对下级实行有效的领导与给下级提供应有的服务是一致的。课程领导方式要根据科技和社会的发展，特别是课程本身的发展，以及课程价值观的变化而变化。这样，领导体制才能适应课程的需要，才能为课程实践提供方向性的指导。
三、课程领导方式革新与课程发展的方向
在世界范围课程改革风起云涌的时代，我们的课程领导体制只有适应时代的发展要求，才能促进课程的现代化发展。我们认为，应从以下几个方面努力。
(一)课程领导方式要适应世界课程变革的需要
(二)课程领导方式要体现现代社会的价值追求和价值选择
(三)课程领导方式要适应三级课程管理体制
课程开发有两个主体，一是国家或地方课程开发主体，二是校本课程开发主体。国家或地方课程主要解决一定范围内同一批受教育者的共同素质问题，而校本课程可以解决每一个受教育者的特殊需要和兴趣的问题。学校是理想课程转化为正式课程的主阵地，学校课程的作用要体现在三方面：推进素质教育，促进学生全面主动的发展;提升教师的课程意识，促进教师的专业发展;实现学校的课程创新，形成学校的办学特色。三级课程管理体制，能够调动中央、地方(主要是专家)和学校(主要是教师、家长、校长、社会人士，甚至学生)参与课程开发的积极性，更加适合学校的实际。[1](500) 传统领导体制下，课程决策系统与课程实施系统的隔离，使教师无法清楚地了解新课程的意图和目标中每一个细致的革新因素。课程决策权明显地从中央下移到地方后，学校就可以获得课程开发法律和行政上的自主权和专业地位，从事课程发展的过程。课程改革的运行机制，可以归纳为课程发展政府统一行为、学校自主行为、学术研究行为。这三种机制各有优缺点。根据国情，我国课程改革要在三个方面进行改进和创新。一是改变课程的“大一统”，课程改革要充分发挥国家、地方与学校在课程运行过程中的责任和职能。二是“学术行为”机制的改良，发挥国家级研究机构专家组的作用和有关大学“基础教育课程改革实验与指导中心”以及有关地区和学校“基础教育课程改革实验区”的作用，三者协调合作，实施课程改革实验的“学术行为”。三是实现政府行为和学术行为的有机结合，建立动态机制，先由学术行为进行实验，再由政府行为破旧立新，组织新课程体系和模式的实施。在此基础上不断调整，使课程处于不断发展的动态过程之中。[9](390) 课程领导权要合理分配和正确使用，要善于发挥地方和学校在课程改革中的积极作用，使中小学的课程能够与当地的经济建设与精神文明建设相结合，使课程具有一定的适应性、参与性与开放性;让真正发生教育的地方──学校与课堂一级拥有课程发展的空间，使得一部分优秀校长和优秀教师、学生家长有机会参与部分课程的开发。
(四)课程领导方式要逐步实现民主化和科学化
目前，我国学校的领导大体上有三种类型：一是经验型领导;二是行政型领导;三是科学型领导。我们的学校领导人要不断研究新情况、新问题，采用科学的方法处理学校工作中的各种问题，特别要研究课程问题，及时消除经验性对行政的依赖，使自己成为一个科学型的领导。要建立开放的校内外、行政与教师、教师之间、学生之间合作与交流的机制，使教师有机会平等参与学校管理的全过程，体现现代课程管理的民主性。几乎所有的研究结果都表明，教师在一定程度上参与课程规划和设计工作，不仅会影响到课程设计的结果，而且也会影响课程实施的进程。课程领导方式的民主化、科学化与课程发展的个性化追求是一致的。因此，在国家课程框架规定的范围内，要授予学校高度自由来发动课程革新，实现校本课程的有效开发。
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向老师说明情况 向老师说明情况篇五
尊敬的县教育局和校领导：
您们好! 首先我只能说声对不起，我辜负了您们对我的期望，今天写信是 向您们提出辞职的。 自*年**月分配到以来，我一直受到了教育局和学校的各 方面的帮助，尤其是学校领导，李校长，对我工作和生活都很关心， 对此我是感恩不尽的。
刚大学毕业时，我由一名学生成了一位光荣的人民教师，对教师这职业我是既熟悉又陌生。记得在我来校的当天， 就受到了学校领导和同事们的欢迎，心里感到非常的温暖 ;教学工 作也是无私的将许多教学经验传授给我。从备课到讲解，从和学生相 处到批改作业，从教态到板书设计，从语言运用到为人处世等等，让我学了不少东西。学校是很器重我的，近三年连续让我教高三。应该 说我是很认真很努力地在工作，我敢发誓的说，我没有哪一天，哪一节课是在混日子， 在敷衍学生，我都尽我最大的力做好我的本职工作。 但今天我决定选择离开，有这么几个原因： 第一：虽然我很尽力的从事教学工作，但教学还是不如人意，取 得的成绩微乎其微，辜负了学校领导对我的期望，我也是很无奈，有 时真怀疑自己的能力了。
想来，可能验证了一句话：本科大学毕业的 不如一般大学毕业的，一般大学毕业的不如师专毕业的，师专毕业的 不如高中毕业的。因此，我觉得我不适合在工作，再这样下去的 话，肯定会影响学校的升学率。在现在如此看中升学率的环境下，请考虑批准我的辞职报告。 第二：就是学校的管理。开始的时候觉得还能跟上学校改革的步 伐，但越到后面，越觉得难以适应。比如学校规定没有课也要坐班， 我也赞同的，也坐班的。但我的课经常是早上 4、5 节，而学校只能 10：00 到 10：30 去吃早点，那样只能来不及，但不吃的话我身体又 吃不消，更怕影响教学质量。因此经常 9：30 去吃，从而违反了学校 的规定，要算我脱岗。我想，我是不适应学校的管理了，因此选择离 开。 第三：就是工资，每个月打到卡上的 1024 元，让我很难想象什 么时候能在弥勒买得起按揭的住房，倍感压力重大。是强调不为 薪水而工作的，而我，还做不到这点。因为我家里还有父母，以后还 会成家，会有孩子，都需要薪水。 第四：也许是能力有限，我认为我在已经没有更大的发展机 会了，已经工作了 5 年多，基本上定型了。
因此，我决定选择一个新的工作环境，希望领导批准，敬请早些安排。 当然，无论我在哪里，我都会为做力所能及的事情，因为我 为我曾经是**人而感到骄傲。最后，诚恳地说声：对不起!也衷心地祝愿力挫群芳，永往直前!学校越办越好，升学率一年比一年 高!所有的学生都考上重点大学!
敬礼!
*年**月**日
