合同是适应私有制的商品经济的客观要求而出现的，是商品交换在法律上的表现形式。合同是适应私有制的商品经济的客观要求而出现的，是商品交换在法律上的表现形式。怎样写合同才更能起到其作用呢？合同应该怎么制定呢？下面我就给大家讲一讲优秀的合同该怎么写，我们一起来了解一下吧。
房地产项目合同控制概念房地产项目合同结构分解图篇一
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出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘和交房时间，这就要求工程必须在开盘前完成主体施工，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。那么，如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢？我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。
一、事前控制
1、合理制定计划
计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。
目前的多数房地产企业，尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。
例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。这个计划往往在实际中得不到有效实施，各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重，工程进度控制也就无从谈起。
建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。
● 计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；
● 计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。
2、严格图纸会审
由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一间建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量，延误工期。据了解，设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。
建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。
二、事中控制
1、节点制定
项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，如传统的37项或39项节点控制。笔者以为，37项还是39项只是提出大的进度节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。
2、节点控制
节点控制包括节点过程控制以及节点完成的控制。
① 节点过程控制
◆ 项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；
◆ 控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、日报、月报、现场指令、现场巡视等。
② 节点完成的控制
节点完成控制指及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。
三、事后控制
1、计划变更
理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。相关部门应做出计划变更的原因分析总结，为以后工作的改进提供建议。
2、进度超期
进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。
从以上分析可以看出，由于房地产项目开发的复杂性，房地产企业的工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。
房地产项目合同控制概念房地产项目合同结构分解图篇二
;【摘要】 房地产项目的成本控制对于房地产企业的经济效益来说，是增加盈利的最根本的方法，也是在当今愈演愈烈的房地产市场竞争中占有一席之地的必要途径。成本控制贯穿于房地产开发项目的前期决策、设计规划、施工等各个重要阶段。本文试图从房地产项目各个阶段的成本的构成进行分析，挖掘出目前房地产项目成本控制中存在的问题，并结合成本控制的原则提出相应的对策建议。
【关键词】 成本控制；房地产项目；经济效益
房地产业是国民经济的重要支柱之一，随着我国房地产市场的交易渐趋成熟，房地产行业竞争也越来越激烈，房地产企业要想在房地产市场占有一席之地，保存自己的竞争力，就必须从项目中获得更高的利润；而要想获得盈利，必须要加强成本管理，实现真正的成本控制。本文通过分析房地产开发项目的各个重要阶段及每个重要阶段发生的主要成本，探讨在房地产开发项目的整个过程中成本控制存在的问题，并对这些问题提出了相应的对策建议，以期房地产企业能实现项目的建造成本和营运成本的全面监控，降低房地产项目的总成本，最终实现房地产项目的经济效益的提升。
一、房地产项目的成本构成
在房地产开发商的角度来讲，房地产项目的成本即为对建设项目的投资费用。房地产项目的成本控制对于成本管理来说，是一个重要的环节，同时也是保证开发商能顺利完成在既定成本预算下目标的实现的重要手段，是房地产开发过程中降低产品成本、提高房地产企业的经济效益的必要方法。
1.项目前期决策阶段的成本
项目的前期准备阶段是一个项目的定位时期，一般是在对房地产项目进行市场调研的基础上，开发商选择和确定投资方案的过程，包括可行性研究、基于可行性研究的决策。一般来讲，开发商首先需要从经济和技术的角度分别论证拟建项目的必要性与可行性，然后基于以上的分析，对不同的建设方案予以比较，最后做出选择与决策。建设项目的决策阶段需要对项目建议书、可行性报告、设计任务书进行确定并编制投资估算。项目开发阶段的成本主要包含了土地成本、土地建设成本、设备配套成本及一些其他的费用支出。
2.项目的设计阶段的成本
项目决策之后，就是初步设计和施工图设计以及工程的招标阶段。由于对于项目的设计是对于整个项目的总体设计，会贯穿于项目的全周期，包括后续的施工阶段；因此虽然设计阶段的成本占比不大，但是对于整个房地产项目的总成本控制起着至关重要的作用。
3.施工阶段的项目建设成本
项目的建设成本在整个项目成本中占比较大，一般包括进行项目开发前的工程费用、建筑成本以及公共配套设施费用等。
4.财务费用
房地产开发的财务费用包括筹建项目的各种费用、为了进行房地产项目开发，开发商筹集资金的财务费用等等，这也需要耗用大量资金。
5.项目建设中的管理运营费用
项目建设中的管理运营费用所包含的范围比较广泛，一般来讲，管理运营费用包含了开发项目中所有管理人员所发生的费用，即在房地产开发过程中，从前期准备到项目完成最后交付使用前所发生的各种费用。
6.各相关品类的税收费用
房地产的开发项目一般会不可避免地产生各种税收费用，通常括了企业所得税、房产税、营业税及营业附加税以及印花税等。
二、成本控制原则
1.全面性原则。在成本控制过程中，要求全体职员参与成本费用的控制，因为对于一个房地产开发企业来讲，不仅仅是项目分析决策者涉及到的相关费用、管理者的管理运营费用、施工人员的施工费用，每一工作人员都会与管理过程中发生的特定耗费有关；此外，成本控制是贯穿于整个项目的全过程与周期，而不能仅是是对部分高额度费用支出的管理与控制。
2.经济效益原则。成本控制的出发点即为通过将项目的成本尽量地控制在最低，并在预算的成本范围内完成项目的开发，最终为房地产企业带来经济上的效益。因此，房地产项目的成本控制应当以项目的经济效益为中心，以在最小成本费用下实现服务质量最大化为目标。
3.目标成本控制原则。房地产项目必须以目标成本为依据，严格去监督在开发过程中企业的各项成本费用支出；目标成本一般是基于对企业的人力、物力、财力等进行了综合的分析思考之后，考虑项目的内部实际情况及外部市场环境，采用价值工程等专门方法，做出最佳目标成本的决策。
4.动态控制原则。房地产项目随着阶段的不同，特别是施工阶段项目情况的不同，总是处于变化之中的，因此，项目成本控制的重点也需要根据施工过程的进展情况进行相应的调整。例如：在项目的综合分析决策阶段应该结合项目所处的外部市场情况及所处的地域的独特特点，重点考察项目的可行性与风险性；而在设计阶段则需要充分运用价值工程的方法，重点分析产品在交付使用后，能否达到其所期望的功能而进行限额设计；在施工阶段则需侧重于各项成本的实际支出情况，并结合变化着的市场行情及时纠正偏差，以实现进行成本控制的动态调整。
5.责权利相结合的原则。在房地产项目开发过程中，项目经理、技术人员、业务管理人员以及其他人员都有在规定范围内决定费用开支与否以及开支多少的权力；同时，各管理部门、施工单位和相关人员又负有各自的成本控制的责任，均在承受控制成本的外在压力。另外，要对各部门人员在成本控制中的业绩进行考评，并将最终的项目经济效益与成本管理人员的个人收入直接挂钩，以决定奖惩，由此来提供各方控制主体实施控制的内在动力而形成激励机制。
1、成本控制理念落后
有些房地产业管理者常常只顾及招揽眼前的项目，而忽略了对成本控制的范围、目的及手段等的思考，缺乏长远发展的眼光，这对于房地产企业的长期发展是不利的。而有些管理者虽清楚了解成本管理的必要性，对成本控制的科学方法及规范性的思路却并不明晰，将成本高低作为衡量成本控制效果的唯一依据从而只是一味地降低成本费用，这对于房地产开发的经济效益及目标达成是不利的，因为项目的立足点是在既定的目标下实现成本费用的最小化，如果只是一味地压缩成本而导致项目预期目标无法达成，这无疑会对房地产商乃至整个项目都产生重大的不利影响。
2、项目设计阶段缺乏严格的成本控制
项目设计阶段是工程进行成本控制的开始，是把经济和技术进行综合考虑而对项目后续进程产生导向性作用的一个过程。有效的成本控制应该从初步设计阶段就开始，但是我们看到的现实情况是，很多项目开发单位在设计阶段不能很好地协调好项目的经济性与技术性，在初步设计阶段表现出过分偏重于技术方面而忽视了项目的经济效益。这样往往会造成房地产项目成本控制达不到既定目标，使得项目造价偏高。
3、成本控制方法和技术落后
许多房地产企业在进行成本管理时运用的技术和方法比较落后，导致开发商不能对项目的成本与进度进行同时的动态控制，也不能适时地选择与使用成本信息，这在很大程度上降低了成本管理的效果。目前的成本控制一般是先制定目标成本，再将目标成本转化为标准成本，成本控制应该结合产品的生产过程，如果没有提供足够的信息反映设计、施工或者经营过程，会容易误导目标的制定，显然这种不系统的控制方法已经不适应现在竞争愈演愈烈的房地产市场企业成本控制的需要。
在房地产项目的前期决策阶段应该着重考察投资环境，结合所处的地域分析拟投资房地产产品的市场价值，考虑项目的各项经济技术指标和市场配套情况等；在可行性研究阶段应聘请专业的投资咨询机构，明确项目的合理规模、建设标准、平面布置方案以及重要设备的选择。在设计过程中可进行限额设计，在材料设备采购时，按照就近原则，选择成熟可靠的材料和设备。在工程的施工阶段应该减少设计变更，尽量避免施工中重大设计变更；同时选择正确的材料供应商。
项目的设计阶段应用价值工程的原理，将事后的成本控制变为事前积极的成本预控，对成本费用进行监督。在设计过程中，应注意保持技术和经济上的平衡，既不能只看中技术与既定目标的完成而忽视项目的经济性；又要反对一味地强调节约成本而忽视了目标的达成和项目的技术性。
此外，由于许多项目开发商的设计阶段会忽视项目的经济效益，因此择优选择设计单位以及设计方案显得尤为重要。房地产商可以提高设计单位的准入门槛，选择比较有实力的设计单位；同时，也可以采取请两个专业的策划公司的方案，让他们对项目分别从项目的优势和劣势两方面来进行分析。这样，项目决策者就可以根据两种不同的思维角度，对项目的设计进行综合的分析并掌握更多更明晰的数据资料，方便房地产企业做出准确的定位，在成本最小化的情况下实现利润的最大化。
五、结语
本文通过对房地产项目中各个阶段的成本费用进行分析，揭示了目前房地产开发中存在的成本控制的问题并结合成本控制原则提出了相关问题的解决方法，以期对房地产开发企业提供有利的信息。
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;【摘 要】随着我国经济的快速发展，城市化进程的加快，我国的房地产事业正经历一个高速发展的时代。在这样的时代背景之下，房地产开放事业绝大多数实行的成本管理不完善，成本控制的意识也欠缺。但是在近些年来，市场经济的发展伴随着政策法律的相对完善，国家利用宏观调控手段对房地产事业进行调整，房地产对于这一系列的变革正遭受着新一轮的挑战。房地产开发企业要想迎接好这一轮挑战必须加强自身的价值链分析，对成本控制做好全面管理，建立一系列应对市场经济变革的精细化管理，才能度过难关，取得自身的健康发展。
【关键词】房地产；项目开发；成本控制；管理
面对市场经济的变革，我国随即不断地出台了相关的宏观调控措施，房地产开发事业在如此环境中也产生着急剧的变化，伴随着市场经济竞争的激烈程度不断加大，其自身要想取得生存和进一步的发展，企业的成本的管理很大程度上决定了企业的发展前景。房地产开发管理在这一过程中具有重要的影响，笔者依据自身多年的房地产管理，在本文中对成本控制的问题做出一些简要分析并具体阐述了其控制策略。
一、简述成本控制中存在的问题
（1）成本控制缺乏有效的规划
不管是在什么行业中，都存在着在事前规划中缺乏成本控制。房地产开发事业中如同其他企业一样，在项目开发中由于缺少规划，为了赶工程进度而不进行成本控制出现一些成本管理方面的问题。房地产开发要想提高其企业的利润，就要做好决策分析，做好事前规划，这也是房地产项目开发中进行成本控制的重要依据之一。房地产项目的开发，做好事前成本规划，可以将成本控制到一定的限度，减少不必要的开支，同时也可以判断相关部门的工作成效。
（2）前期工程阶段的成本的不到关注
在现实的企业项目开发中，企业往往将关注的重点集中于施工阶段的成本控制而忽视其他阶段的成本控制。在工程施工的前期费用管理中，往往一种成本的决策就可以决定一个开发项目的成败。决策的制定要根据与市场相关的资金、资源与技术等因素的分析，进而判断该决策在技术上是否可行，在市场经济上能否盈利，企业忽略在规划阶段的成本控制，其成本也就无法从根本上得到有效的降低。
（3）竣工阶段的反馈工作没有落实
在房地产开发项目中大部分的企业都在企业项目竣工之后就不再进行过问，项目缺少必要的管理，建设中存在或者遗留下来的问题不能得到及时的反馈，因此改进工作也得不到很好的执行。许多房地产开发项目在完工之后还担负着相关环境的维护工作，企业如果没有将这些工作落实将会面临一些巨额罚款，这在经济上无疑增加了企业的财务负担，影响房地产事业的发展。
（1）做好决策阶段的成本管理控制
投资决策方面的成本控制包括诸多因素，其直接影响项目投资成功与否的就有投资机会选择、项目策划以及土地使用权等方面。决策阶段的成本控制工作首先要做好科学的决策机制，经过大量可靠的市场调研工作，用动态的视角去观察市场的变化，分析关于政策、经营和资金等方面存在的风险，从现实的角度出发，选择合适的时机和合适的地点，在科学论证的基础上做出有利于发展的决策。
（2）合理进行施工招标的成本控制
房地产项目开发中的招标书是很重要的，其招标条款更是要全面、严谨，准确地把工程造价以及其他方面的费用包死。首先要将标底编制完善，有条件的单位或者部门可以自行编制，在合理的控制好造价之后确保编制质量。对于造价是否符合标准要反复进行审查，将其控制在投资范围为内。中标之后的合同条款还是要严谨，更要做到细致，将甲方和乙方的责任都要分清，以免在日后出面扯不清的状况。招标文件的拟定中要包含主要的条款以及对工程造价有影响的相关细节条款，比如说合同中关于造价调整的方式，市场相关材料的价格等等。此外，要做好投标包干中承包方关于重要材料采购的清单工作，严格把好质量关，同时为了体现公平以及面对风险问题的承担的合理原则，期间在三材以及贵重材料、设备上出现价格波动的问题要明确调整办法。
（3）竣工结算阶段的成本核算工作
工程造价中关于造价管理的工作是一个很重要的环节，坚持实事求是的基本原则，将工程中每一处变更情况都落实，该增加的就增加，该减少的就减少。再攻工程成本的核算过程中，要将关于核算的所有资料都要仔细的查看，其中包括合同内容及其补充条例，招标文件以及编制标底的问题以及解答，此外还有图纸的审计，工程施工期间的联系单等等。其次还要做好工程竣工图与实际施工竣工之间的核对工作，查看工程的变更与实际情况是否一致，工程量在计算的时候有无较大的出入，材料采购期间和市场家有没有太大的差距等等。这些工作在竣工结算中都是必须要做到位的，关系到整个工程的成本控制问题，工程的利润好坏也会因这个过程实施的好坏受到影响。
（4）工程保修服务阶段的成本管理控制工作
工程设计以及施工质量的高低决定保修服务阶段所花费成本的多少，做好工程的质量管理工作，可以有效地将保修费用降到最低限度。
第一，在房地产开发项目中首先要做好商品房的使用说明以及保修工作的说明，分清楚房地产开发商与物业管理部门以及商品房用户之间各自的责任以及出现问题之后各自需要负担的相关费用，非开发商自身责任范围内出现问题所需承担的费用要拒绝支出。
第二，其次尽量在选择物业管理公司的時候要严格，让业务水平高，管理素质好、技术优良的物业公司承担商品房的物业管理工作，房地产开发商要加大对物业管理公司的管理，一方面可以提高房地产的维护保养，另一方面可以提高自身的信誉。让企业有更好的发展空间。
三、小结
综上所述，房地产开发工作是一项周期较长的过程，其投资巨大，因此，项目开发的成本控制工作在此期间是一项必须要做好的复杂的工作。房地产公司应该针对自身存在的问题采取正确的措施，加强成本控制，强化全面的动态监督管理，这对于提高建设工程质量具有深远的意义。只有这样，房地产公司才能在市场竞争中取得效益，才能赢得自身发展的空间，才能更好的适应市场发展的需要。
参考文献：
作者简介：满其忠，男，中国海洋大学2009级项目管理专业工程硕士研究生（在职），现供职于山东万杰医学院。
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紧跟着对房地产项目成本控制的重视，房地产项目成本控制不单单要构建控制体系以及控制流程，同时也要构建多层次的控制体制。紧跟着信息时代的不断深化，已经逐渐开发出多种成本控制软件，同时信息化、标准化以及规范化的成本控制平台有利于房地产项目成本的控制。
（一）决策阶段所存在的问题
对于很多的房地产企业而言，虽然在决策阶段中已经进行成本控制，但是企业重视的力度并不足，其中，主要体现在制定可行性研究报告单单为了筹集资金，只重视报告的实行，进而能够顺利筹集资金。这种方式的研究报告并没有符合指导投资决策的要求，房地产企业应当合理的收集材料，并对建设的规范性进行科学的分析，从而促使计算结果准确度的提高。虽然很多的房地产企业已经策划好决策阶段的项目成本控制，但依然需要改进。其中，主要的问题有两点：第一，房地产企业没有建立策划部门，并欠缺相关的专业人员；第二，房地产企业的项目决策没有进行定量分析，同时也没有明确土地使用权以及增值税。
（二）设计阶段所存在的问题
对于一部分房地产企业而言，并没有重视项目设计阶段的成本控制，通常都是注重设计费用的控制，而不重视设计单位的能力水平。一般而言，房地产企业都会把房地产项目交给信赖度高的设计单位进行设计。然而，设计合同只是标明了设计的范围、费用标准、设计的进度、施工的技术要求等，并没有标明约束设计单位的内容。其中设计阶段主要存在以下几个问题：第一，没有落实设计招标制度，从而导致设计单位的竞争力不高，同时，由于房地产企业过度重视港澳台以及国外设计单位的名气，而忽略了客户对房屋的具体要求。第二，房地产企业并没有规范设计任务书，任务书中并没有明确客户的实际需求。而且，设计任务书并没有明确对成本的要求，没有重视对成本的控制。
（三）建设阶段中所存在的问题
在招标投标环节中并没有充分对成本进行控制。在进行招标的的时候，会体现出熟人工程以及关联工程，从而导致幕后关系网不断增大，从而对招标投标产生影响，最终导致招标投标的不公平。对于很多的工程项目招标投标而言，虽然看上去是在很公平的进行，但很多的工程项目都是不能顺利展开的。同时，现场签证控制制度并不健全，从而导致了成本控制难度加大。在进行工程项目的时候，会花费一定的时间，在工程实施的过程中会出现一定的问题，从而导致工程成本的增加，最终会导致工程项目停工、返工等情况的出现，并会导致工程总成本的增加。
（四）竣工结算阶段中所存在的问题
房地产企业没有明确合同条款，对于建设工程施工合同而言，建设单位一般都是重点关注付款、工期、质量等内容，而不重视工程款项的计价规范、计量依据以及结算方法等，从而导致口头合同的大量出现。同时，房地产企业并没有确定工程资料，比如现场签证、设计变更、施工图纸等，从而导致结算进度减慢。对于一部分的承包单位而言，由于承包单位清楚房地产企业结算时要进行及时的结算，为此，承包单位会故意拖慢办理结算的进度，进而能够得到房地产企业的一定补偿，最终不利于结算的有效完成。除此之外，项目的审核人员的综合素质不高。通常而言，监理单位的相关人员并没有全面学习法律法规等知识，而且，由于相关的`技术人员不足，从而导致了一部分技术人员的专业知识以及技术水平不高，使得一部分不规范的问题出现，最终导致项目成本的增加。
（五）营销阶段中所存在的问题
在营销阶段中，房地产企业并没有有效的推广项目。通常而言，项目的推广应当由立项到销售的整个过程，每一个环节都要进行推广，并要有相关的宣传策划。同时，一部分的房地产企业随意实施销售计划，从而导致了销售计划无法充分发挥其作用。
（一）决策阶段的有效途径
第一，要对土地成本进行控制。首先，要对土地费用能够承受的限额进行控制。在进行竞拍土地之前，一定要制定相关的方案，其中要包括对未来的销售额进行预测，要建设怎样的楼盘，紧接着要计算出建造的成本，从而能够计算出企业能够承受的价格底线，最终能够确保有效的控制土地成本。第二，有效控制土地增值税。一般而言，房子卖出的价格会直接影响增值税，同时也会对增值税的成本产生一定的影响。当运用超率累进税率进行征税，卖出房子的价格越高，增值税率就会越高，从而导致土地增值税税收成本的增加。为此，房子卖出的价格不单单会影响土地增值税的计税方式，同时也会对税率的选择产生一定的影响，从而导致土地增值税税收成本的变化。第三，资金来源要可靠。对于房地产企业而言，筹集的资金主要来自于股东，同时，也可以通过融资进行筹集。为此，房地产项目的资金来源一定要可靠，从而能够促使房地产项目更加顺利进行。
（二）设计阶段的有效途径
第一，有效进行设计招标。在设计阶段中要想进行有效的成本控制，就一定要有效的设计招标。其中，可以采用网络、报刊等手段进行招标公布，从而能够吸引更加多的设计单位参加招标，进而能够促使房地产企业得到更加优秀的设计方案，不单单能够有效的控制成本，同时也能促使企业经济效益的不断增加。第二，要进行限额设计。要进行限额设计控制首先就要合理安排设计单位的限额设计，并要进行科学的考核，有效的推动责任落实到每一个人身上。同时，要制定奖罚制度。此外，设计单位要保证工程的安全，确保工程的质量，并要运用新的工艺方案以及材料设备，从而能够合理的节约投资成本。此时，企业可以根据所节约的投资额的多少，进行不同程度的奖励。
（三）项目建设阶段的有效途径
第一，公平选择施工单位。对于房地产企业而言，要充分考虑施工单位的能力水平，其中主要考虑施工单位进行施工的费用、使用以及所运用的技术是否达到要求，而且也要考虑施工单位的信誉。同时，房地产企业要指定有效的招标文件，并要严格审核投标企业，公平选择最合适的招标人。第二，要建立完善的现场签证制度。对于现场签证而言，一定要由施工、监理单位以及业主共同签字。同时，签订合同前，要全面核对合同的内容，从而避免不必要的矛盾出现。
（四）项目竣工结算阶段的有效途径
第一，要加大施工合同的约束力。要明确规定施工的期限以及过程等，当发包人不接受合同中的期限要求时，承包方应当加入相关的规范性文件以及规章制度，从而确保合同的适用性。第二，促使审核人员综合素质的提高。对于结算审核工作而言，不单单需要专业知识和技术，同时也要有效的运用有关的法律法规。同时，审核人员要明白定价的方法，从而能够随时落实变更的情况，更好的清楚材料的价格。
（五）项目营销策划阶段的有效途径
在进行施工的时候，一定要制定健全的营销策划。要根据现场的实际情况，进行合理的市场调研，促使销售策划的完善。同时要在控制的范围内，制订科学的策划方案，从而能够了解市场销售的实际情况，更好的促使营销的顺利完成。
综上所述，房地产企业要从项目决策阶段、设计阶段、建设阶段、结算阶段以及营销阶段中更好的控制项目成本，从而能够促使工程建设成本的节约，最终促使企业经济效益的不断增加。
房地产项目合同控制概念房地产项目合同结构分解图篇五
1、什么是楼盘销售控制
在整个楼盘营销过程中，应该始终保持有好房源，分时间段根据市场变化情况，按一定比例面市，这样可以有效地控制房源，而且后期的好房源面市时，正处于价格的上升期，还可以取得比较好的经济效益。此即为销售控制。
2、销售控制产生的背景和作用
销控是实现项目利润最大化的捷径。房产与其他消费品不同，它的生产周期很长，市场需求变化后供给是不可调节的，只能以销控来实现微调。一个项目开盘即一抢而空不是一件好事，只能说明定价偏低，开发商没有得到最大的销售收入，所以要控制好销售节拍，在先导期、开盘期、强销期、收盘期各安排合理的供给比例，每个期间内供应的销售量在面积、朝向、楼层中保持一定大小、好坏、高低的比例，实现均衡销售。如果一个项目的市场需求把握不准或是规划设计不科学，那么能够挽救项目的就只能是营销策划和销售控制了，房产关乎人的终极需求，影响的因素太多，市场需求把握不准的几率很大，且建筑结果是不可调整的，那样销售策划和销售控制就成了影响开发商生存的核心能力因素之一了。
3、房地产销售控制方法：
所谓的房地产营销就是在短时间内通过产品的投放去不断调节项目产品的市场供求关系，从而寻求和试探出项目产品真实的市场价格。或者就是通过不断的调节产品的销售价格，来平衡项目产品所针对的特定的客户群的特定的时间段的供求关系。
其实这两种调节说的都是一个意思，就是产品销售进度的控制，只是采取了不同的手段而已。
方法1：销量控制法
在整个销售过程中，应该始终保持有好房源，分时间段根据市场变化情况，按一定比例面市，这样可以有效地控制房源，而且后期的好房源面市时，正处于价格的上升期，还可以取得比较好的经济效益。
方法2：价格控制法
一般地，价格控制应以“低开高走”，并且也分时间段制定出不断上升的价格走势，价格控制的原则为“逐步走高，并留有升值空间”，这样既能吸引投资，又能吸引消费。同时，楼层差价的变化也并非是直线型的成比例变化，而是按心理需求曲线变化，随着心理需求的变化呈不规划变化。
方法3：时间控制法
销售期一般分为四个阶段：开盘前准备期、开盘初期、销售中期、收盘期。以时间为基础根据不同的时间段如依据工程进度等进行时间控制，确定与之对应的销量和价格，并且围绕该时间段的诉求重点进行营销，以便掌握什么时间该控制什么，如何去控制，从而产生协同效益。
销量控制、价格控制、时间控制三者紧密结合，相互协调，价格的“低开”并不意味着公司经济利益受损，这只是一种策略，目的是为了以后的“高走”，这就需要销量控制紧密结合，按一定的比例面市，通常采用倒“葫芦”型。量在谁手中，谁就能控制价格，犹如股市的“庄家”一样。随着时间的推移，不断地将价格按不同的时间段进行调整，并根据不同的时间段放出不同的销量。那么整个销售过程就是一个比较完美的销售控制过程。
不同的销量。那么整个营销过程就是一个比较完美的营销控制过程。
3、如何实现销售控制（销售控制的流程）
销控管理需要以下措施来完善：
（1）、房号销控表：以直观的方式显示单个楼盘的销售进展情况，可以提供需要了解房间的详细资料及销售情况，并可以根据选择的模拟付款方式生成付款时间表和按揭供款表，方便客户进行详细了解和分析。
客户所拥有的房地产专业知识和楼盘信息，与开发商相比是不对称的。
在楼市交易中，客户挑选房号时，往往带有一定的盲目性和随意性；而开发商则利用自己的有利地位，采取房号销控策略，将客户的盲目性和随意性引导到有利于物业成交的一面，从而促进楼盘销售。
房号销控的具体做好是：在推出楼盘时，开发商不是将所有的房号都拿出来，让顾客随意挑选。而是根据销售计划和实际情况（如“认筹”状况），先推出一部分房号，保留一部分房号，等前面的房子卖完以后，再推出第二批。后面以此类推。
房号销控策略的目的，是为了防止楼层、朝向、景观好的房子卖完后，差的房子卖不出去。因此在实际销售中，营销人员往往将差的房子与好的房子搭配推出，或者先推出较难卖的房子，后推出好房子，以实现楼盘的顺利销售。
房号销控是一种实战性很强的策略，运用得好，能将不好的房子先销出去，并且卖个好价格。如果不用或者运用不当，往往会出现尾盘大量积压的情况。
3.2、销控总表：以直观的方式显示所有楼盘的销售进展情况，在掌握全局的同时，也可以查看房间及业主的信息。
3.3、销售登记：管理和登记房间销售的情况
3.4、换退房管理：管理销售过程中换退房处理及查询。
3.5、催交欠款：处理销售过程中的楼款催交及欠款催交处理，并可以打印清单。
3.6、成交客户管理：登记和管理成交客户的详细资料，方便公司对成交客户进行分析和了解，从而最大限度提高对成交客户的服务。
3.7、销售统计：将公司的销售情况进行统计，并可以以图形方式直观显示。
3.8、销售统计报表：查看和打印销售过程中需要的各种报表，房地产公司可以根据自己的需要来制订各种报表。
房地产项目合同控制概念房地产项目合同结构分解图篇六
;摘要：房地产企业的成本决定因素错综复杂，本文从房地产项目开发成本的角度，采用微观分析的方法，运用全成本的概念，对房地产企业的项目开发成本管理工作进行疏导，探讨房地产项目开发成本的控制，以求达到降本增效的目的。
1.房地产开发成本的组成
我国房地产项目开发成本主要是指房地产企业从拓展立项开始经历项目开发一直到销售并办理相关产权变更等一系列过程中所花费的全部费用。具体包括如下几大项：土地征用及拆迁补偿费用、前期工程费用、基础设施费用、建筑安装工程费用、配套设施费用、开发管理费用、销售费用及其他相关的税费等等。
2.房地产项目开发的特点
众所周知，房地产在城市建设过程中具有非常重要的作用，通过近三十年的行业迅猛发展，目前不仅成为我国国民经济的支柱产业，同时也成为了国家财政收入的主要来源之一。房地产开发不同于一般工业企业，具有其自身固有的特殊性。首先就是房地产开发具有开发周期长、资金需求量大的特点。房屋的开发建设是一个长期的过程，从项目立项进行可行性研究、征地拆迁、安置补偿、七通一平、建筑安装、配套工程、园区绿化等几个开发阶段，一般都需要经历至少一年甚至更长的周期才能完成，开发投资周期长、投资回收期长、资金需求量大。其次、房地产开发经营业务具有复杂性和多样性。与传统行业的工商业产品不同，房地产开发企业开发建设的产品，除了其开发产品本身的建设外，企业还需要根据城市规划的要求，同时还承担与产品等相关的市政、通讯、消防等基础设施和相应的公共 配套设施的开发建设。第三、房地产项目开发专业性强，且受政策和市场不稳定因素影响较大。房地产行业是国民经济的支柱产业，受政府政策和市场导向等因素的影响较多。
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，市场竞争日趋激烈和规范。房地产企业在外部市场环境良好，销售火爆的时候，利润掩盖了很多企业再经营管理中存在的问题，此时很少有人会去关注成本管控的问题。但随着国家宏观调控的趋紧、市场环境的变化、库存压力加大，提升管理水平，控制成本，对房地产企业来说就显得尤为重要。
目前，在我国国内房地产行业的发展过程中，由于缺乏完善统一的行业管理制度，导致了现在房地产行业有很多的弊端。经历了房地产行业十多年的黄金时代，随着国家对房地产政策的多次调控，行业洗牌和行业分化，房地产行业步入了白银时代。归纳房地产成本管控现状大致有如下几点：第一、成本管理粗放，缺乏组织架构体系支持。很多房地产公司，没有专门的成本管控部门对房地产开发的全流程进行监控，他们或是由类似财务部门或工程造价部门等部门对房地产成本进行管理，成本管理概念较为狭隘，仅只限于工程造价成本，在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。第二、合同管理不规范，变更签证难以控制，不确定性成本或风险成本较大。很多地产公司在签订合同的时候，都考虑大而全的合同，跨成本核算项目、跨分类核算科目，在签订的时候，没有从成本管理与控制的角度考虑，导致合同执行难、签证多且难于控制。第三、缺乏成本管理工作全过程全员参与意识。
首先在组织体系的建设方面，从房地产企业层面要成立专门成本管控中心，设立成本管理委员会，由企业高管层主要领导直接负责组织建设，成立一支综合实力较强的成本控制管理组织。其次，健全成本管理制度，制定成本管理手册，强化企业内部成本管理。在成本管理制度方面，要坚持成本管理工作规范、科学的管理模式。成本管理目标要依据项目定位和建设开发的特点及相关影响因素制定相应的目标成本，细化调查和市场研究，充分考虑不可预见风险因素。全流程成本控制要坚持全员参与，要在公司内部倡导节约有奖、增效有奖的管理模式，将成本管理的责权利有效结合，做到奖惩分明。
房地产作为商品，其价格的影响因素涵盖较多，主要有如下：不动产所在地段、土地取得价格、周边环境及配套、市场区域竞品竞争强度、户型、市场购买力等，企业要充分考虑这些因素，运用拟定目标利润和市场价格来推导目标管理成本，将目标成本按成本要素逐项进行分解，充分考虑从产品制造到产品变现及交付等一系列过程中需要发生的费用，让目标成本及目标利润具有可控性和可预见性。
房地产开发成本管理控制是一个系统性的工程，也是房地产开发企业成本管理控制的关键环节，涉及成本管理的各职能部门必须从投资立项、设计开发、招投标管理、工程施工、销售管理及物业交付等管理各环节做好相应的工作。
3.1房地产项目投资环节的成本管控
房地产投资决策一般均有企业高级管理层进行控制，投资决策环节的成本控制是项目成败的关键。房地产项目开发投资大、建设周期长、综合性强，在投资阶段要充分考虑行业风险要素和宏观经济政策，包括对未来的预期等等。
目前很多房地产企业存在一个普遍的错误概念，认为房地产开发成本的管控环节在施工建设阶段，只要做好了现场管控和过程监管，就完成了成本管控的目标。殊不知，房地产项目设计环节才是成本管控的核心环节。据研究表明，设计阶段可锁定可控成本的80%左右，设计阶段水平的高低，设计质量的好赖，直接影响到项目的经济效益。控制房地产项目的建设工程成本，首先从设计单位的招标开始，选择一家高水平的设计公司是房地产开发此阶段的首要任务，其中涉及开发的定位、开发成本范围和目标、经济技术指标等等因素。其次是围绕产品及功能定位等多因素，开展设计论证、限额设计、工程成本和设计方案结合等，细化图纸设计要素，充分考虑经济性和合理性。第三、要开展对设计图纸进行严格会审工作，对图纸中存在影响工程质量、图纸错漏、使用材料及工程成本等与设计人员充分沟通并适时修正，尽可能规避后期由于设计图纸变更等造成成本增加等不可控因素出现。
3.3项目招投标阶段和施工建设等实施阶段的成本管控
第三、严肃合同的执行力度，从工程量核定和资金支付多角度进行管理，做到量价同步，控制资金的投入，从资金的角度控制合同风险和资金管理成本。
第四、对销售费用、开发管理费用和税费等进行精细化筹划管理，对标行业内先进企业的管理模式，加强期间费用的控制，加强各项税费的筹划和过程管理工作。
四、结论
参考文献：
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