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第一章 总则
一、绩效管理的意义
（一）绩效管理目的
1、绩效考核是通过科学、动态地衡量员工工作行为和效果，对员工进行评定，同时上下级共同商讨绩效达成的思路与方法，解决不足，改善提升，从而实现企业与员工的双赢；
2、更好地把绩效管理与集团公司经营目标和总体营运计划紧密联系起来，充分调动各方面的积极性和责任感，形成科学合理、与薪酬挂钩的绩效考核机制，通过提高员工业绩，推动集团公司整体业绩的提升，从而实现集团公司的总体经营计划；
3、指导和规范集团公司考核管理体系的运作，激励员工持续、主动、高效、创造性地达成目标，实现人力资源开发和管理。
（二）绩效管理目标
1、在公司中高层内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序，基层以部门绩效为导向的团队协作意识；
2、使个人、部门和集团公司绩效高度关联，共同支撑集团公司的发展战略，促进个人、部门和公司绩效的共同提升；
3、把集团公司的经营目标转化为详尽的，可测量的标准。把集团公司宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责；
4、通过实施目标管理，制定有效的行动方案，保证集团公司整体经营战略目标的实现；
5、通过对工作计划，尤其是重点工作的督导检查机制与手段的建立，确保过程与行为得到有效监控；
6、依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制；
7、通过绩效管理，促进员工间的沟通与交流，围绕目标的达成共识，减少内部冲突。
二、绩效管理原则
（一）组织绩效原则：关注组织业绩，对接部门绩效。
（二）经营目标导向原则：强化年度经营目标的分解与执行，引导企业各项经营活动始终以目标为中心来展开。
（三）过程监控原则：强化过程监控，使阶段任务或目标受控。
（四）量化细化简化原则：考核指标尽量控制在8个以内，一般为5个，指标、目标值及评分标准能量化尽量量化，不能量化就细化。
（五）结果导向原则：以在考核的期间达成年度经营目标及业绩成果（履职、工作效率与工作标准）为主要依据。
（六）权责对等原则：直接领导对下属员工的绩效负有直接责任，部门的成绩即部门负责人的成绩。
（七）持续改进原则：通过对上年度、月度工作问题点进行深度剖析，制定更加科学、合理的经营目标和激励措施，促进公司业绩持续不断改进。
考核管理组织与职责划分
（一）考核领导小组
1、小组成员构成
组长：董事长
常务副组长：总经理
执行组长：党委副书记、纪委书记
成员：监事会主席、分管办公室、人力资源部领导
2、职能
（1）审核（批）绩效考核制度；
（2）审核（批）部门年度目标责任书及季度绩效合约；
（3）审核（批）绩效考核结果；
（4）负责绩效考核申诉的最终裁决。
（二）经营计划考核小组
1、小组成员构成
组 长：分管办公室领导
副组长：办公室主任
成 员：办公室副主任、战略规划主管、战略规划专员
2、职能：
（1）组织签订部门年度目标责任书并实施；
（2）负责部门负责人考核指标、目标的审核及确认；
（3）审核各部门（部门负责人）月度工作计划并跟进、督导实施进度表及结果；
（4）审核部门负责人季度绩效合约并对部门提出的修改意见提出建议；
（5）负责组织开展部门季度考核并进行评分；
（6）接受部门有关绩效考核的申诉处理；
（7）汇总经营考核结果。
（三）日常绩效考核小组
1、小组成员构成
组 长：分管人力资源部领导
副组长：人力资源部经理
成 员：人力资源部副经理、人力资源主管、人力资源专员
2、职能
（1）制定并完善公司绩效考核制度、考核指标体系，为绩效管理提供政策和方法支持；组织集团公司绩效考核体系日常运作，对各部门管理人员进行有针对性的绩效管理培训；
（2）对各部门员工绩效考核工作进行日常的指导、管理、监督与检查；
（3）绩效考核后，进行考核成绩的计算、汇总、分析及提出考核结果的应用建议；
（4）接受和处理员工有关绩效考核的投诉；
（5）不断完善绩效管理体系，提出对绩效考核方案的改进建议；
（6）跟进日常绩效考核结果后续改善工作开展情况。
（四）其它部门职责
1、负责本部门绩效考核工作的整体组织、实施及监督管理，并向人力资源部提出绩效制度改进建议；
2、负责本部门和帮助员工制定工作计划、考核指标；
3、负责本部门员工的考核评分，召开本部门绩效会议；
4、负责本部门员工绩效面谈反馈，帮助制定改进计划并辅导其达成绩效；
5、向相关部门提供考核所需资源与数据支持。
四、考核对象
本绩效考核制度适用于集团公司全部正式员工。
（一）月考核期内请病、事、产假或停职时间逾半者不参与考核；
（二）违法犯罪受国家法制机关拘役15天以上者不参与考核；
（三）试用期内员工参与绩效考核，但其结果作为试用转正的依据，不作为发放绩效工资的依据。
五、绩效考核周期与时间安排
考核类型
考核周期
考核时间
月度考核
每个自然月
次月1日-6日
季度考核
每个自然季
次季首月1日-20日
年度考核
1月1日至12月31日
次年1月
第二章 绩效考核内容
一、绩效考核指标体系的构成
（一）组织绩效：是反映公司业绩达成的一组数据。
（二）关键绩效KPI：是反映公司关键业绩与计划完成情况的一组数据。
（三）履职绩效：是反映岗位责任人履行职责，尤其是关键职责完成情况。
（四）周边绩效：是指与周边行为有关的绩效，周边绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。
（五）综合评价：指衡量员工完成本职工作具备的各项能力与工作作风的数据。
（六）关键任务绩效：指部门或岗位年/季/月工作计划、上级指派临时任务、其它部门要求协助的事项，是反映部门绩效指标之外的其它类工作完成情况的一组数据，是衡量为达成绩效目标的而采取有效方法与手段的实施过程。
（七）负向绩效：是员工工作失误、违规、违纪或违法事件发生情况处罚。
二、月/季度绩效考核内容及权重
管理类别
考核内容
考核周期
权重
部门负责人
关键绩效KPI
季度
80%
重点工作
月度
周边绩效
季度
20%
负向绩效
季度
中层副职及以下
关键任务绩效
月度
80%
综合评价
月度
20%
负向绩效
月度
第三章 绩效考核实施
一、月度考核实施
（一）考核范围
月度考核范围为部门负责人及以下人员。
（二）月度工作计划审批流程
实施说明：
1、计划拟定：每月25日前，各部门、员工应提交《月度重点工作计划》，由分管领导和部门负责人进行沟通，确认部门本月重点工作计划以及工作产出和衡量标准，部门工作计划由经营计划考核小组确认并经总经理批准执行，由办公室汇总备案；部门负责人与部门员工沟通，确认该员工当月的重点工作计划以及产出和衡量标准，达成一致意见后签字确认，经分管领导确认后报人力资源部备案。在考核期内，若出现任务变更，则分管领导或部门负责人必须及时记录下变更后的工作任务以及相应的工作产出和衡量标准。
2、跟踪督导：经营计划考核小组负责跟进、督导部门月度重点工作计划完成情况，日常考核小组根据部门内部工作安排，指定小组成员跟进员工计划落实情况，做好相关实施记录并汇总到日常考核小组。
（三）月度考核实施流程
实施说明：
1、每月2日前，办公室根据上月度重点计划达成情况进行考评，并就结果与部门负责人沟通确认，负责收集各部门工作计划达成数据，由经营计划考核小组进行评分，报经总经理、董事长最终批准后交人力资源部备案；
2、部门负责人根据《部门月度重点工作计划》及员工绩效达成情况进行考核，并就结果与员工进行沟通确认后将结果报分管领导审定，人力资源部汇总、复核后存档。
（四）考核表修改审批流程
二、季度考核实施
（一）考核范围
季度考核范围为部门负责人及以下人员。
（二）季度绩效合约审批流程
实施说明：
1、计划拟定：每个季末25日前，各部门应提交《季度绩效合约》，由分管领导和部门负责人进行沟通，确认部门本季重点工作以及工作产出和衡量标准，部门绩效合约由经营计划考核小组确认并经总经理批准执行，由办公室汇总备案。在考核期内，若出现任务变更，则分管领导或部门负责人必须及时记录下变更后的工作任务以及相应的工作产出和衡量标准。
2、跟踪督导：经营计划考核小组负责跟进、督导绩效合约履行情况，做好相关实施记录。
（三）季度绩效合约考核流程
实施说明：
1、季度结束后3-10个工作日内，各部门提交相应的考核数据；
2、办公室根据各部门提交的考核数据及部门负责人签订的季度绩效合约表进行评分，并就结果与部门负责人进行沟通确认，经考核领导小组审定后交人力资源部备案；
3、人力资源部汇总、核算员工季度绩效考核结果，编制绩效工资发放表：
（1）部门负责人季度得分=季度（关键绩效指标得分+负向绩效）+月度工作任务平均分；
（2）部门副职及以下员工季度得分=月度平均得分。
4、绩效结果应用：每季首月办公室提供上季度部门绩效考核结果，人力资源部依据绩效考核结果制作绩效工资表，交财务管理部发放上季度绩效工资。
（四）季度考核调度会议
每季度15日前召集一次季度考核调度会议，会议由总经理召集主持，办公室组织。会议参加人员：各部门负责人及相关人员。季度考核调度会议讨论的主要事项有：
（1）通报各部门季度工作完成情况及考核成绩；
（2）问题，提出改善建议；
（3）下达下季度工作目标和任务。
三、年度考核实施
（一）考核范围
年度考核范围为全体员工。
（二）实施流程
1、办公室组织按年初签订的部门年度目标责任书对部门负责人进行考核，并将考核结果报日常考核小组；
2、日常考核小组负责统计所有员工业绩年度考核结果；
3、XX区对公司经营业绩实施考核。
（三）考核得分
（1）高管考核为年度考核，以XX区对公司年度经营业绩考核得分为准；
（2）部门负责人=年度目标考核得分*50%+季度评价得分*50%；
（3）中层副职及以下人员取个人月度平均分。
第四章 绩效考核结果运用
一、各岗位绩效工资基数
（一）月度绩效工资基数
层级
月度工资固浮比例
固定比例（岗位工资）
浮动比例（绩效工资）
高管层
80%
20%
经理、副经理
70%
30%
主管
75%
25%
专员、职员
85%
15%
（二）年度绩效工资基数
年度绩效工资基数=个人月度工资*1.5
二、绩效考核得分与绩效工资的关系
（一）考核得分与绩效系数
得分X
X＞100
100≥X＞85
85≥X＞60
60≥X＞40
X≤40
绩效等级
优秀
良好
合格
基本合格
有待改进
绩效系数
X*1.2/100
X*1.15/100
X*1.1/100
X/100
0
（二）高管绩效工资
高管绩效工资＝绩效工资基数*1
（三）部门负责人绩效工资
部门负责人绩效工资=绩效工资基数*绩效系数
（四）部门副职及以下人员绩效工资
1、部门副职及以下人员以部门绩效为前提，结合个人绩效得分做二次分配。
2、根据部门负责人绩效考评分数确定部门所有员工的可供分配的绩效工资总额，计算公式：部门可分配绩效工资总额=部门绩效工资总额 × 部门负责人绩效系数
3、计算个人实发绩效工资，如下例：A部门有三位员工A1、A2、A3，他们的基础绩效工资分别为：a1（200），a2（300），a3（400），基础绩效工资总额为：a1+a2+a3 =（900）。假如A部门负责人绩效分数为：F=90分，A部门可分配的绩效工资总额为：T=（a1+a2+a3）×F×1.15÷100=900×90×1.15÷100=931.5元 。将该部门可供分配的绩效工资总额按每个人应得的比例分摊：经部门负责人考评，其考评分数分别为：f1（80）、f2（70）、f3（60）,三位员工应发绩效工资的分摊比例是：a1×f1（200×80）：a2×f2（300×70）：a3×f3（400×60）=16：21：24。所以，员工A1的应发绩效工资额为：931.5×16/（16+21+24）=244.3元。同理，可以计算出A2、A3的应发绩效工资额分别为320.7元、366.5元。
三、绩效考核结果其他应用
（一）员工晋升
1、员工晋升：年度绩效考核结果是公司决定员工是否晋升的重要依据，考核成绩优秀的员工，人力资源部通过与该员工绩效考核交流，了解员工潜力，在制定员工晋升提案时予以重点考虑；
2、集团人事领导小组根据公司的发展需要和岗位空缺情况，讨论员工晋升方案，最终按相关流程审批员工晋升名单及员工晋升岗位。
（二）工作调动
1、如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求；
2、人力资源部通过对该员工的工作业绩、发展潜力的年度考核情况作综合评估；
3、如果人力资源部认为该员工符合目标岗位的要求，则将情况通报集团人事领导小组，同时通知该员工、所在部门的负责人和目标部门的负责人，让其三者协商；
4、经所在部门和目标部门负责人、分管领导同意，报公司按相关流程审批后予以实施。
（三）降职降级
1、对于月度考核连续六个月在部门排名最末、部门负责人和分管领导认为有必要列入“有待改进”员工名单的，由主管部门和人力资源部共同加强对“有待改进”员工指导和业务培训；
2、人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核为“有待改进”的员工名单提交公司管理层决定；
3、按照公司审批流程对每个考核为“有待改进”的员工是否降职降级作最终裁决。
第五章 绩效考核制度修订
一、修订内容
在年度绩效考核过程中，人力资源部通过把握考核者与被考核者对考核体系的意见,在限定时间内,对现有考核体系进行修改,以适应下一年的绩效考核工作。修改内容包括：
1、本年度该员工绩效考核中考核指标内容、考核标准、考核流程；
2、本年度该员工各类考核指标的权重分配；
3、本年度该员工各项考核指标的评分方法与标准；
4、绩效结果应用。
二、绩效考核修订程序
（一）绩效考核修订的情形
绩效考核修订形式为定期修订，日期为每年年度考核结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订：
1、目前绩效考核体系不能适应的发展，严重阻碍经营；
2、经营若发生重大变更，必须改变绩效考核体系；
3、高层管理人员中1/2以上人员提议。
（二）修订议案的提出
1、任何对本岗位考核指标有疑问的员工可以在修订期内通过部门负责人提出考核制度修订议案；
2、修订议案须以书面形式报人力资源部。
（三）修订议案的受理
人力资源部针对收到的修订议案收集基础资料，征求部门及领导意见，在随后的一周时间内形成初步修订方案，提请公司考核领导小组审议。
（四）制度修订
人力资源部根据公司考核领导小组审议通过的方案，修订完善绩效考核制度并发布实施。
第六章 绩效考核申诉
一、申诉条件
在月度、季度或年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或得知考核结果3个工作日内直接向人力资源部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。
二、申诉形式
员工向人力资源部申诉时需要以书面或电子文档形式提交《考核申诉表》，人力资源部负责将员工申诉记录备案，并将员工申诉报告和记录提交人力资源部经理。
三、申诉处理
（一）人力资源部接到申诉后3日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见告知申诉人；
(二）如果员工申诉内容属实，人力资源部需要按月度或年度绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工月度或年度考核成绩；
（三）如果申诉人对人力资源部考核结果仍不满意,必须在得知评审结果后3日内向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。考核领导小组将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审；
（四）对于二次评审结果以考核小组最终评审意见为准；
（五）考核申诉成立的案例或由于某考核者而成立的申诉案例较多的，其考核者将由考核小组讨论处罚意见。
第七章 附则
一、本考核管理制度适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如严重违规、诉讼、受贿、重大质量/安全事故等，此类重大事件由相关部门独立立案，另行处理。
二、本考核制度解释权在人力资源部。
三、本考核制度自颁布之日起正式执行，原有其他考核方法自本考核体系实施之日起停止执行。
附件：1.部门月度工作计划表
2.部门负责人季度绩效合约
3.部门负责人以下员工月度考核表
4.周边绩效评价表——部门负责人
5.综合素质与能力评价表——部门负责人以下员工
6.绩效考核申诉表——部门
7.绩效考核申诉表——员工
8.年度绩效面谈表
附件1
部门 月工作计划表
计划部分
总结部分
工作性质
序号
工作内容
预期工作结果
备查资料
完成时间
分值（100分）
实际工作结果
得分
重点工作
1
2
3
4
5
编制：
部门负责人：
分管副总：
附件2.1
职能部门负责人第 季度绩效考核表
被考核人： 岗位名称： 考核日期：
考核项目
指标名称
分值
考核内容
分项分数
目标值
实际绩效
得分
计算方法与评分方法
保底值
基准值
超越值
组织绩效
集团工作任务
40
依据集团季度目标考核
年度经营 目标
10
月度重点工作计划
重点工作达成情况
20
以月度重点工作计划考核结果为准
督办事项
督办事项完成情况
10
以督办事项完成情况考核结果为准
综合评价
领导评价
20
以董事长、总经理评分为主，取平均分
负向绩效
不计权重：1、出现违约、违规或工作失误但未造成直接或间接损失一次扣1分，如造成损失按二八原则承担责任，即：扣分=100×实际损失额÷月度可承担最高额。 2、当考核指标有前置条件时需责任部门在签订绩效合约时提前备注，如责任部门未完成事项确由前置条件不到位而导致事项无法完成，前置条件部门与责任部门按七三原则承担相应扣分。
计算方法
得分=∑经营计划事项得分+月度重点工作得分+综合评价得分+负向绩效
总得分
填 表： 审 核： 批 准：
附件2.2
业务部门第 季度绩效考核表
被考核人： 岗位名称： 考核日期：
考核项目
指标名称
分值
考核内容
分项分数
目标值
实际绩效
得分
计算方法与评分方法
保底值
基准值
超越值
组织绩效
集团工作任务
20
依据集团季度目标考核
年度经营目标
30
月度重点工作计划
重点工作达成情况
20
以月度重点工作计划考核结果为准
督办事项
督办事项完成情况
10
以督办事项完成情况考核结果为准
综合评价
领导评价
20
以董事长、总经理评分为主，取平均分
负向绩效
不计权重：1、出现违约、违规或工作失误但未造成直接或间接损失一次扣1分，如造成损失按二八原则承担责任，即：扣分=100×实际损失额÷月度可承担最高额。 2、当考核指标有前置条件时需责任部门在签订绩效合约时提前备注，如责任部门未完成事项确由前置条件不到位而导致事项无法完成，前置条件部门与责任部门按七三原则承担相应扣分。
计算方法
得分=∑经营计划事项得分+月度重点工作得分+综合评价得分+负向绩效
总得分
被考核人： 审 核： 批 准：
附件3
部 201 年 月考核表（部门负责人以下使用）
被考核人：
岗位名称：
考核日期：
考核项目一：关键任务（80）
权重
达成目标
完成时间
实际结果
得分
得分小计
考核项目二：综合评价（20）
评价维度与标准
能力素质
详见《综合能力素质评分细则》，评分在19分以上（含19分）的需报材料给人事行政部，做当月优秀员工宣传。
防范指标
指标说明
计算方法
实际结果
工作失误或违纪违规
不计权重，出现违纪违规或工作失误，被公司通报批评一次扣5分；同时给公司造成损失的予以加扣。
给公司造成损失按此公式计算扣分：造成损失扣分=100×实际损失额÷月度可承担最高额
计分方法
得分=∑关键任务得分 + 综合评价得分 + 防范指标得分
总得分
被考核人签名：
考核人签名： 审批人签名：
附件4
周边绩效评价表——部门负责人
评分项目
目标完成情况
基本业务能力
工作质量
工作品质
主动性
总分
标准分数（100分）
20
20
20
20
20
100
评分标准
优（90-100分）
积极制定目标，且超出工作计划完成得更多的工作目标
积极进取，不断自我提升，完全具备高质完成本职工作的能力，还能一专多长
无需技术性指导，工作质量突出，无任何差错，能够完成难度较大的工作任务
重视工作品质，严格按照公司统一制度和标准要求工作
加入他人力量，付出额外的努力去从事工作；提前采取行动，避免问题发生及创造良机
良好（80-90分）
能够制定目标，及时完成工作目标，积极参与配合工作目标之外的其它工作
能够不断地自我完善，业务能力强，对本职工作的各项工作内容得心应手
基本不需要技术性指导，工作质量较高，无重大失误和差错
品质意识较强，能够按照公司的统一制度和标准对待工作
承担远超过要求的新项目的任务；表现出对工作的狂热，不需任何正式授权方式，承担个人风险，努力完成工作
合格（70-80分）
根据工作计划，能够及时完成工作目标
具备完成本职工作的一般技能和技巧，基本能够完成份内的各项工作
需要适当的工作指导，能够按照要求完成工作
品质意识一般，偶尔出现品质要求不严，但未对公司造成影响
付出额外的心力去完成工作，即使没有受到要求；完成超出工作说明书规定的工作；通过特别努力来发现机会或减低潜在问题
基本合格（60-70分）
基本完成目标，极少数次要目标未完成
具备较好的基础或潜力，但在技能、技巧上仍有所不足，还需一定的指导和培养
需要一定的技术性工作指导，工作质量处于一般平均水平
品质意识较差，经常出现品质要求不严现象
完成工作；只面对目前的机会与问题
有待提高（60分以下）
较多工作目标或重大工作目标未完成
基本技能、技巧未达到要求，不主动提升，虽经指导亦不能完成基本工作内容
工作质量低劣，常有差错发生或出现重大差错
品质意识很差，只追求数量，不注重实际效果
只做一般性必要的工作，不主动
实得分数
部门1
部门2
……
附件5
综合素质能力评价表——部门负责人以下员工
评分项目
责任心
沟通能力
团队合作
学习能力
主动性
总分数
标准分数(100)
20
20
20
20
20
评分标准
优（90－100分）
全力投入工作，关心公司的发展，主动发现问题，遇有损害公司利益的现象主动制止
在沟通能力方面具有权威性，不论是组织口头或书面表达都极具说服力
化解冲突：公开团队里的冲突，并鼓励或促成有利的冲突解决方案（必须要有化解冲突的行动，而不是隐藏或避开问题）
组织成员的合作学习和群体智力（组织智力）的开发，建立有创造性的“群体智力”，能够边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行
加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作；提前采取行动，避免问题发生及创造良机
良好 （80－90分）
愿意承担额外的责任，主动承担职责范围以外的工作；发生失误或问题时能主动报告
能通过有效的沟通手段与 对方建立良好的关系，并树立威信；能够指导其他人员组织重要的书面文件
给予他人动力：公开表扬他人的良好，鼓励并给予他人动力；激励团队做出奉献；采取行动增进友善的气氛、良好的士气及合作；愿意帮助其他成员解决问题；
能够与人分享知识和见解；为他人提供有效的指导，对他人的进步形成影响
承担远超过要求的新项目的任务；表现出对工作的狂热，不需任何正式的授权方式，承担个人的风险，努力完成工作
合格 （70－80分）
自觉的工作，主动承担责任；勇于承认自己的失误，采取行动改正问题
在大部分场合均能进行有条理、有说服力的交流，能够 独立完成一些重要书面文件，且基本不需要进一步修改
表达期待和尊重：表达出对他人的正面期待，用正面的词语谈论团队成员；表现出对他人才智的尊重，真的重视他人的意见和专业知识，愿意向他人学习
掌握有效的学习方法、工具和渠道；从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能；能够发掘内心的需要，并加以审视
付出额外的心力去完成工作，即使没有受到要求；完成超出工作说明书规定的工作；通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题
基本合格 （60－70分）
工作基本上完整、连续，不拖延，承担工作说明书规定的责任。以辩解等特定的方式承认失败或缺点
很好的倾听者，也能够有条理的表达自己的想法，有一定的文字组织能力
合作和分享信息：自愿参与，愿意与他人合作，支持团队的决定，是个‘好的团队成员’，克尽职守；与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识
愿意向其他同事学习，有明确的个人发展计划，不断更新知识和技能
完成工作；只面对目前的机会与问题
有待提高 （60分以下）
大多数情况下都很有责任感，工作动力多数来自监督和上级主管的压力；偶尔逃避责任
不是很好的倾听者，也不清楚、连贯地表达自己的想法，不能有效地进行口头和书面表达的沟通
中立：中立、被动、不参与，或不属于任何团队，不与他人沟通
在专业上进步较慢，自己的知识结构更新的速度较低；在工作中向其他人学习的意识一般
只做一般性必要的工作，不主动
实得分数
员工1
员工2
……
附件6
绩效考核申诉表-部门
申诉部门： 考核期间：
有争议的考核部分：
修正建议（战略规划主管，2日内）：
认为有争议的原因：
部门负责人确认（8小时内）：
办公室意见（4小时内）：
考核领导小组意见（4小时内）：
附件7
绩效考核申诉表-员工
姓名： 职位： 部门： 考核期间：
有争议的考核部分：
修正建议（人力资源主管，2日内）：
认为有争议的原因：
当事人确认（8小时内）：
人力资源部意见（4小时内）：
分管领导意见（4小时内）：
附件8
年度绩效面谈表
第一部分：员工个人信息
姓 名
部 门
职 务
到职日期
20 年 月 日
绩效情况
第二部分：员工绩效分析
类别
绩效状况
原因
解决对策
指标
目标值
实绩
差异
实绩高于或低于目标的主要原因
设定改善计划，强调合理的目标和有效的方法，以及检查手段
绩效优异之处
绩效不足之处
第三部分：绩效面谈确认与流程报备
员工确认
主管确认
人力资源部备案
主管已与我就我个人的绩效进行了面谈，我已知晓我的个人绩效。
我已和员工就他/她的个人绩效进行了沟通，并针对绩效短板进行了分析和辅导。
绩效面谈符合要求，已启动绩效追踪□
绩效面谈不符合要求，返回部门重新进行 □
签字：
签字：
签字：
日期：
日期：
日期：
注意事项：1、在和员工绩效面谈之前，应根据员工绩效的等级选择适合的教导方式；
2、在和员工绩效面谈之前，应对员工的个人风格进行判断，选择适合的沟通方式开展绩效面谈；
3、请严格遵循绩效面谈的步骤，提前做好面谈准备并注意在面谈开始和员工建立彼此信任的关系，这很重要！
