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集团公司管理架构设计
二O二O年
一、绩效考核目的
二、绩效考核实施原则
三、绩效考核对象范围及考核周期时间
四、绩效考核实施组织职责
五、绩效考核方式
六、绩效考核指标设计、内容及权重
七、绩效考核操作流程
八、绩效考核结果应用
九、绩效考核制度修订和存档
附则
一、绩效考核目的
为实现集团公司年度经营目标，准确、客观评价公司运营情况，建立有效的奖惩与激励机制，激励各级员工的积极性和能动性，提升工作效率和职业素质，健全公司人力资源管理体系，促进公司稳步、持续发展，特制定本考核实施方案。
二、绩效考核实施原则
本年度绩效考核实施方案以集团公司绩效管理办法为基础。考核内容以集团公司年度经营目标为依据，明确量化各单位、部门考核指标，落实责任人，以责任指标为考核标的，应用关键指标考核办法(KPI)，考查完成情况。了解员工绩效贡献，奖优汰劣，为员工的薪酬变动、岗位调整和培训计划制定提供依据。
绩效考核实施原则说明：
(一)经营性单位以经营指标、管理指标、管控指标为依据;
(二)职能管理部门以重要节点工作任务完成、管控指标为依据;
(三)责任关联性原则，绩效考核将目标任务落实到人，将个人绩效与关联部门绩效、关联公司绩效挂钩实施;
(四)时效性原则，绩效考核反映考核期内被考核人的目标责任;
(五)激励性原则，绩效考核结果与员工激励方案关联实施，注重进行绩效沟通和反馈，为薪酬变动、岗位调整及培训计划制定提供依据。
三、绩效考核的对象范围及周期时间
(一)考核对象范围：
集团公司、各公司、各部门在职员工;
(二)考核周期时间：2019年1月—2019年12月为一个年度周期
1、高层：年度考核;
2、中层：半年度考核、年度考核;
3、基层：月度考核、年度考核。
四、绩效考核实施组织职责
(一)集团董事会
1、明确集团公司年度经营目标，对指标设定、修订、年度考核结果及员工激励方案提供决策性意见;
2、对集团领导班子成员考核评分。
(二)考核领导小组
1、由集团领导班子成员组成集团考核领导小组，对集团中高层、各公司高层进行绩效考核评分，督导集团各部门对基层员工的考核;
2、由各公司主要负责人组成公司考核领导小组，对所属公司中层进行绩效考核评分，督导各公司、部门对基层员工的考核。
(三)集团职能部门
1、经营管理部：负责完成集团公司年度经营目标的编制，根据年度经营目标提供相关指标的评定标准和计算方法，根据集团发展目标及时提供指标变更信息，提供绩效考核相关的经营数据支持，组织完成年终各项经营目标的认定工作。
2、人力资源部：根据集团经营目标，拟定和优化年度绩效考核方案，对绩效管理方案、指标设定方法及操作流程和要点进行相关培训和讲解，监督绩效管理工作。参与指标设定及监督、指标复核及汇总工作，处理考核申诉，绩效体系维护等。
3、财务部：负责提供绩效考核相关的财务数据支持。
五、绩效考核方式
(一)年终述职
被考核人就本人年度工作进行述职，考核领导小组依照《年度考核表》评价打分。
1、集团领导班子成员;
2、集团中高层、各公司高层管理人员向集团考核领导小组述职;
3、各公司中层人员向所属公司考核领导小组述职。
(二)评价打分：不参加述职的员工由其所在部门依照《年度考核表》进行评价打分(考核领导小组督导执行)。考核领导小组评价打分的平均分数为被考核人绩效得分。
六、绩效考核指标设计、内容及权重
(一)指标设计
主要以经营指标、重点任务指标、管控指标、组织管理指标进行考核。
1、高层管理人员
集团高层根据集团或分管单位年度经营指标、管控指标、组织管理指标分解而成，各公司高层根据公司年度经营指标、管控指标、组织管理指标分解而成，具体指标详见《各公司年度绩效指标汇编》。
2、中层管理人员
以重点工作业绩指标、管控指标进行考核，并与所属公司考核成绩按一定比例挂钩;
3、基层员工
按照岗位工作职责，以重点工作任务指标、管控指标进行考核，并与所属部门、所属公司考核成绩按一定比例挂钩。
(二)指标内容
1、经营指标：
以各公司当年度签订的经营目标计划书为依据，以完成各项生产、经营的经济量化数据指标为标准。
2、管控指标：
(1)根据年度整体工作计划而确定的工作任务量或节点工作要求;
(2)任职专业技术素质和能力素质的综合性指标;
(3)行为管控指标包含工作态度、职业操守、企业核心价值观认同度等方面内容;
(4)财务成本与预算管理;
(5)客户满意度、安全事故发生率等。
3、组织管理指标：
(1)各公司制度化建设和流程管理;
(2)领导班子建设和团队建设;
(3)员工培训与开发;
(4)企业文化与品牌运营维护建设，持续培育健康发展的公司文化。
(三)指标权重
管理
层级岗位范畴考核权重
集团
高管总裁、常务副总裁集团综合经营指标100%
副总裁分管公司(项目)经营、管控指标80%，管理指标20%
总裁助理、董事长助理、总监集团综合经营指标60%，分管工作主要指标20%，
管理指标20%
集团中层集团各部室经理、副经理、主任、副主任集团综合经营指标40%，部门工作主要指标40%，
管理指标20%
各公司
高管各公司总经理、副总经理、总助公司(项目)经营、管控指标80%，管理指标20%
各公司
中层各公司部门经理、副经理、主任、副主任公司经营指标40%，部门主要工作指标40%，管理指标20%
基层
员工职能序列公司经营指标20%，部门年度综合指标40%，个人月度平均考核40%
工程序列公司经营指标20%，部门年度综合指标40%，个人月度平均考核40%
物业序列公司经营指标20%，部门年度综合指标40%，个人月度平均考核40%
营销序列公司全年销售指标20%，个人全年销售指标80%
七、绩效考核流程
(一)绩效考核时间进程
1、2月上旬，集团董事会、集团高层会议提出年度经营目标，经营管理部编制本年度经营目标计划书。
2、3月至4月，人力资源部、办公室根据经营目标计划书拟定绩效考核方案及考核指标，各公司、部门根据考核指标进行工作任务分解;
3、12月下旬，集团、各公司成立考核领导小组;
4、次年1至2月考核领导小组对员工上年度工作表现进行绩效考评。2月下旬，人力资源部进行绩效反馈、沟通和考核申诉工作;
5、3月，人力资源部组织落实考核结果应用。
(二)绩效沟通与反馈
1、考核者与被考核者应相互充分沟通，切实提出绩效改善意见。绩效考核实施组织应认真对待和及时解决绩效考核中出现的问题。
2、绩效考核结果形成并经审核后，考核领导小组应及时向被考核人告知考核成绩，如有异议则及时提出申诉。
(三)绩效考核申诉
1、员工对考核结果有异议的，应及时向人力资源部提出申诉;
2、员工申诉需要以书面或电子文档形式提交《绩效考核申诉书》，申诉必须以事实为依据;
3、人力资源部需对申诉调查与落实情况，报考核领导小组复议，由考核领导小组做出复议决定;
4、原则上复议决定为最终考核结果。
八、绩效考核结果应用
依据考核结果将员工表现评定为：
年度个人
绩效考核分值
90-100
80-89
70-79
70以下
评价
优秀
良好
合格
不合格
评定优秀、良好、合格、不合格员工采取强制分布，即考核为优秀占比不超过20%。绩效考核结果应用有三个方面，即奖励、任职资格及薪酬调整、年度评优。
(一)绩效与奖励
根据集团、各公司年度经营指标完成情况和个人绩效表现，年度对员工给予奖励，奖励采取一般性奖励和单项奖励两种方式之一，遵循就高原则。
1、一般性奖励：
计算公式：
个人年终奖金=年度个人绩效考核得分/100×绩效奖金基数×单位绩效奖励系数×年度出勤率。
(1)绩效奖金基数=年度末月工资标准;
(2)单位绩效奖励系数由各单位年终考核成绩(即单位负责人考核得分)确定，奖励系数由董事会确定。
单位绩效奖励系数表
单位考核分值区间90-10081-9071-8070以下
单位奖励系数2.0-3.01.5-2.01.0-1.50.5-1.0
2、单项奖励
在任务目标内的土地储备量(中心城区)，每平米奖励10元;土地储备量(中心城区)超出任务目标的部分，每平米奖励20元;非中心城区土地储备量，每平米酌情奖励。关于“中心城区”的界定由董事会确定。
3、超额奖励
(1)经考核，各公司经营目标中单项经营指标超额完成任务的，应根据超额部分的额度及该指标所占经营目标中的权重，给予相应的超额奖励，具体奖励办法由集团提报董事会决定。
(2)原则上各公司应根据奖励办法提出具体分配方案，提报集团审批后执行。
(二)绩效与员工任职资格及薪酬调整
1、年终考核达标的员工，根据年终绩效成绩，给予岗位、薪酬相应晋级。
2、年终考核未达标的员工，根据年终绩效成绩，给予相应的处罚，处罚为以下五种方式：
(1)免罚：即不降职、不降级、不降薪;
(2)调岗：调离原岗位，不降职、不降薪;
(3)降薪不降职：不做岗位调整，下调1-2级薪酬序列;
(4)降职降薪：下调岗位职务级别，执行降职后的薪资标准;
(5)免职：撤销现有岗位职务，执行相应工资标准。
(三)绩效与员工评优
员工个人年度考核成绩作为评选年度优秀员工的依据。
九、绩效考核制度修订和存档
1、绩效考核制度修订
绩效考核办法修订为每年年度考核结束后定期修订，若出现以下任一情况可以进行即时修订：
(1)公司发生重大调整，必须改变绩效考核制度;
(2)绩效考核领导小组成员提议，经总裁、董事长批准。
2、绩效考核文件存档
人力资源部负责汇总建立员工绩效考核文件档案，将所有员工的绩效考核资料汇总整理归档，以此作为员工岗位和薪酬调整的依据。
附则：
本考核实施方案解释权归人力资源部，本方案经总裁、董事长批准后自发布之日起实施。
附:
《年度绩效考核表》
《月度员工绩效考评表》
《 部 度 岗位考核表》
《绩效考核申诉书》
二O二O年三月二十九日
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