中小企业绩效考核方法(6篇)

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中小企业绩效考核方法篇一

第一章总  则

第一条 为了促进干部考核工作规范化、制度化，建立符合法官及工作人员特点的管理模式，完善和确立法院队伍管理的长效机制，本着对法院干部实行动态管理与业绩考核相结合的管理方法，根据《中华人民共和国法官法》、《中华人民共和国公务员法》以及法院系统有关规定，制定本办法。

第二条 对法官及工作人员的考核，本着既考出法官及工作人员应具备的基本政治素养和业务素质，又考出法官及工作人员的个人能力，奖优罚劣，凸显优秀人才的原则进行。

第三条 法官及工作人员业绩考核的主要内容为：政治素养、廉洁自律、业务素质，总分为100分，分别占总分的25%、25%、50%。总分值计算等次为：60分以下确定为不称职等次；60—70分确定为基本称职等次；70分以上确定为称职以上等次，并按照全院实有考核人员12%的比例，分值列前者，确定为优秀等次。

第二章 考核内容及分值

第一节 政治素养

（一）政治立场坚定，坚持“公正司法，一心为民”的方针，

大局观念、宗旨意识和艰苦创业精神强；

（五）工作勤奋，遵守法院各项规章制度。

第二节 廉洁自律

（一）认真贯彻执行《法官法》规定法官不得有的十三种行为；

（四）认真遵守政法系统廉洁自律规定；

（五）严格执行本院廉政规章制度和工作制度。

第三节 业务素质

第六条 业务素质主要指法官及工作人员工作效率、工作质量、文书制作水平、庭审驾驭能力、解决疑难案件疑难问题能力、办案社会效果以及调研能力等。

第七条 业务素质总分值为50分。其中工作效率、工作质量是对法官及工作人员的基本要求，分值各为18分；公文制作水平、主持庭审水平、解决疑难案件、疑难问题能力、调研能力以及办案的社会效果，是考核法官及工作人员的较高要求，分值共为14分。

第八条 工作效率18分，对法官主要考核工作效率和工作量，包括收案数、结案数、法定审限内结案数、部门之间配合完成任务和其他主要工作及完成任务情况。

综合部门人员结合岗位目标，合理安排工作，勤于思考，工作有计划，预见性、系统性、针对性强；服务意识强，工作认真负责；作风严谨、细致，雷厉风行；工作主动性强，不拖拉、推诿；服务周到，态度热情等。

书记员工作高效，质量好，案卷整理、装订、归档等工作要做到法律手续完备，整理装订及时，主动配合审判人员工作，工作细致、雷厉风行等。

第九条 办案、工作质量分值为18分。

对法官主要考核法官办案的基本质量，包括改判发回重审、案件归档质量、调解数量质量、错案及因办案质量原因引起不好的社会效果等内容。

对综合部门主要考核：

（一）  结合部门制定的岗位职责，高标准完成本职工作；

（二）  领导和群众满意率高；

（三）  能完成临时性、突击性任务；

（四）  工作中无差错漏忘；

（五）  工作中理解力、执行力和开拓创新力强；

（六）  有处理突发性及复杂性事件的能力；

（七）  有审判职称的人员能完成一定的办案数量；

（八）  按要求完成其他工作。

对书记员主要考核:

（一）按庭制定的岗位职责，高标准完成本职工作；

（三）校对、发送诉讼文书及时、合法准确，文书传递、送达处理正确及时，并按庭要求完成文书文字校对等。

（五）按要求完成院庭领导交办的其他工作。

第十条 文书制作水平。在处理各类公文时文字流畅，说理充分，言词得体，文书格式符合公文写作要求等。

（一）对文书制作水平的考核以随机抽查的文书打分为准。

（二）每年至少对个人4份文书进行打分，并统计出平均分。

（三）文书检查的评分标准（制定评分表）：法官制作文书存在格式不规范、层次不清楚、适用法律错误、说理性较差以及语法错误等明显不足的，在不及格以内计分；文书符合格式规范、层次清楚、结构合理、说理较好、语言准确等要求的，在及格分以内计分；文书整体上比较充分地体现了改革要求，说理性强，结构或内容上有所创新并有助于增强裁判文书的说服力和权威性的，在良好分以内计分；特别出色的在优秀分以上计分。

第十一条 主持庭审水平，主要考核法官驾驭庭审能力，展现法官庭审艺术。对庭审水平考核，采取旁听庭审与查阅庭审笔录相结合的方法。

第十二条 调研能力，是高素质法官及工作人员应具备的能力，包括调查研究的选题水平、调研计划制定情况、调研方法的适用和实施情况及调研成果的实际应用、学术价值等。本办法对法官调研能力的考核仅从调研成果进行考评。

审判员每年应完成一篇调研文章或案例分析，助理审判人员至少应完成一篇情况反映或经验介绍简报，并被本院采用。综合部门人员和书记员每年要完成一篇信息或简报被本院采用。

第十三条 办案的社会效果，是指法官在审判、执行工作中能做到法律效果与社会效果的有机统一。

全年审（执）结案件没有因工作态度粗暴或工作方法不当而引发个人或数人上访现象，也没有出现影响稳定的群体性突发事件的，由本人申报相关情况，经纪检组审核并报院考评委员会确认。

第十四条 立案庭从事立案的法官业务素质考核，分值50分：

（一）认真完成信访接待工作；

（二）及时审查立案，立案合格率高；

（五）认真完成院领导交办的其他工作；

（六）调研能力按本办法第十三条进行。

第三章 考核加分

第十五条 政治素养加分，主要是法官及工作人员立功或受奖等方面的加分。

（一）上年度干部考核中，法官及工作人员被本院、区或市级部门评为先进的，加0.5分，被评为优秀或受到区工委、、政府奖励的，加0.5分。

（二）立功或受表彰的，分别按下列标准加分：

1、立三等功或者受到市级表彰的，加计1分；

2、立二等功或者受到省级表彰的，加计2分；

3、立一等功或者受到国家级表彰的，加计5分。

既立功又受表彰的，或者同一年先后两次以上立功或受表彰的，按立功或受表彰的最高级别计一次分。

第十六条 廉洁自律方面加分，指在廉洁自律方面事迹突出，受到本院或上级表彰的，在2分以内酌情加分。

第十七条 审判效果加分，指注重审判（执行）方法，讲究审判（执行）艺术，审判（执行）的法律效果与社会效果相结合，并得到党政领导、有关部门肯定或群众称赞的，由本人申报典型案件的相关材料，经院考评委员会确认，在2分以内酌情加分。

第十八条 法律文书加分，指被上级法院评为优秀法律文书

或论文，或被有关刊物刊载的，在1.5分内酌情加分。

第十九条 工作效率加分，法官及工作人员如有下列情况，可向院考评委员会申报加分。

（一）在工作中的新举措或所提创新建议，在本部门推行或被本院评为工作成果并被上级法院认可的，每条在10分内酌情加分。

（二）所办案件和所处理事件结果具有较大示范性和指导价值，且文书可作为文书范本的，在5分以内适当加分。

（三）综合部门人员完成对全院有重大影响的工作任务、取得明显成效的，可加5分。

（四）综合部门人员参与办案的，每件给予1—2分的加分。

（五）提出对审判和执行工作、法院改革和法官职业化建设的创意性建议，并被本院采用取得效果的，每项在5分内酌情加分。

第二十条  调研成果加分：

（一）每篇调研成果被本院、市级、省级、国家级采用或获奖的，由个人填写调研成果情况表，报本院办公室审核后，经院考评委员会确认，分别计0.2分、0.5分、1分、2分。

（二）调研成果两次以上被采用或获奖的，依采用或获奖的最高级别计分。因采用或获奖已经计分，后又被更高级别采用或获奖的，按其中采用或获奖的最高级别加计一次差额分。

（三）调研成果既采用又获奖的，以采用或获奖中的最高级别计一次分。

（四）多篇调研文章被采用（获奖）或多项建议被采用的，累计得分不超过5分。

第二十一条 其他经院考评委员会认为应当加分情形的，在 3分内酌情加分。

第四章 考核扣分

第二十二条 通报批评扣分，被本部门批评并责令检讨的，在2分内扣分，被本院通报批评一次的，在3分以内酌情扣分；被上级通报批评一次的，在5分以内酌情扣分。

第二十三条 违反廉政规定扣分，指违反上级法院和本院有关规定，办案中接受请吃送礼或者有其他违纪违规行为的，或者因司法作风差被投诉经查属实的，或者有其他违反廉洁自律行为造成消极影响的，在10分以内酌情扣分；后果严重，受到党纪、政纪一般处分的，扣10-25分。

第二十五条有严重违法违纪行为，受到严重警告以上处分或行政降级、降职处分的，实行“一票否决”，年度考核总分在60分以下计。

第二十六条案件质量差错责任，是指审判案件质量不符合法律规定或有关审判质量管理要求，但又不属于最高人民法院《人民法院审判人员违法审判责任追究办法（试行）》和《人民法院审判纪律处分办法（试行）》、《关于审判人员严格执行回避制度的若干规定》范围内的责任。差错责任分为一般差错责任和重大差错责任（见院《关于案件质量评查工作管理规定（试行）》）。被确定为不合格等次的，每件在2分内扣分。

第二十七条 法律文书扣分，指被确定为本年度较差的文书，在2分内酌情扣分。

第二十八条 社会效果扣分，指因办案质量差引起群众集体上访和其他不良社会影响，且案件又通过法定程序予以纠正的，每件在10分以内酌情扣分。

第二十九条 院考评委员会认为其他应当扣分的情形。

第三十条 为了保障法官及工作人员考核工作的开展，根据《中华人民共和国法官法》第四十六条规定，本院设立院考评委员会。院考评委员会在院党组的'领导下，负责对法官及工作人员考核、评选。

第三十一条 院考评委员会由5--7人组成，设主任、副主任各一名，院考评委员会委员人选的组成、调整，由政治处提出建议，报请党组决定，并向全院公布。

第三十二条 院考评委员会在政治处设立办公室，负责办理考评工作的具体事务。

第三十三条 根据工作需要，院考评委员会主任定期或不定期召集考评委员召开会议，审议和讨论法官考核评选工作中的具体事项。

第三十四条 院考评委员会实行民-主集中制，决议考核事项，按照少数服从多数的原则形成决定。

第三十五条 法官及工作人员业绩考核，本着客观公正，实行领导和群众、平时考核和年度考核相结合。

（一）对法官及工作人员按照干部管理的有关权限，一般干部由本部门考核为主，考核分值占干部考核总分的80%计，院考评委员会占干部考核总分的20%计；中层以上干部由院考评委员会考核为主，考核分值占考核总分的80%，群众民-主测评占考核总分的20%。

（六）法官及工作人员全年参加市或开发区工委安排的专门工作，工作满一年的，以全院干部的平均分计分；专门工作不足一年的，其工作效率分数不低于所在部门人员人均分，不高于18分；其他指标的考核按本办法规定进行。

（七）初评结果统一报本院考评委员会审查决定，院考评委员会审查、确定法官及工作人员考核结果后，向全院公布对上一年度的考评一般在每年1月底前完成。

（八）个人对考核结果有异议的，可向所在部门或院考评委员会申请复核。

第六章 考核结果

第三十七条 考核内容及指标纳入干部业绩档案。

第三十八条 考核结果是年度评定优秀、称职、基本称职和不称职的直接依据；是本人评先、晋职和晋级的参考依据。

第三十九条 考核结果是干部动态管理的重要依据，是一般人员的上岗条件。

第四十条院每年拿出一定数额的资金用于法官及工作人员的奖励。建立奖励激励机制，奖勤罚懒，奖优罚劣。

院设立一定基数的奖励基金，按高分到低分的顺序排列，年度考核总分为最高分值的领取最高奖，年度考核总分低于60分的人员，奖金为零。

第四十一条 法官连续两年考核得分之和不足120分的，待岗学习一个月，待岗期间取消所有奖金，且当年不得评为先进和立功受奖，两年内不考虑晋升职务和职级。

综合部门人员连续两年考核总得分最后一名，且两年考核总得分不足120分的，待岗学习一个月，待岗期间取消所有奖金，且当年不得评为先进和立功受奖，两年内不考虑晋升职务和职级。

第七章 其他规定

第四十二条 本办法由本院考评委员会解释。

第四十三条 本办法自通过之日起施行。

一、考核原则

1、考核村班子及村干部，坚持实事求是、客观公正、注重实绩、群众公认、公开企业管理、绩效挂钩的原则，坚持全面考核与重点工作考核相结合、平时考核与年度考核相结合、组织考核与企业管理测评相结合，力求全面、准确。

2、每次召开村干部会议，实行签到制（若有特殊原因不能参会的，要向乡党委、政府分管领导或会议主持人说明情况），不得顶替或缺席，并要按时到会，迟到早退一次扣2分，未经请假缺席一次扣5人，并予通报批评。

3、对村级管理实行三个“一票否决”制，综治工作上：发生重大安全生产责任事故，重大群体性事件，影响较大的群访集访：：“企业管理”分子进京赴省到市滋事，且造成一定社会影响的要实行“一票否决”；计划生育工作上：在省、市、县三级检查验收中如出现人口计划问题的实行“一票否决”；班子建设上：搞宗族派系，闹不团结的实行“一票否决”。凡是一票否决的村，一把手予以免职。对社会综合治理工作，从村级转移支付中暂扣5000元作为奖罚资金，凡是一票否决或连续两年受到“黄牌警告”的村，罚款5000元，一把手予以免职。对计划生育工作，由县财政从村级转移支付中直接提取10000元作为奖罚资金直接打进计生办帐户作为考核资金，凡一票否决的村，罚款10000元，一把手予以免职。

4、考核村干部年度工作实行千分制考核，每村从村转移支付中预留5000元作为考核资金，按千分制考核发放，按每分10元进行奖罚，其中每个单项按工作性质平均数折算。考核内容分为两大块七个方面的内容。

二、考核内容

（一）工作实绩考核（900分）

1、党建工作（50分）

⑴、两委会班子团结协调，战斗堡垒作用强（10分）。闹无原则纠纷，影响村集体正常开展工作的扣5分。

⑵、遵守党风政纪，无违法违纪现象（15分）。出现一例党员及村组干部坭违法现象的扣5分，直止扣完。

⑶、坚持党内生活制度，党内活动正常，按规定组织召开各类会议有记录（5分）http://。未按要求开展活动及召开会议的每次扣5分。

⑷、党员发展民工作有计划、有步骤，并做到规范化（15分）。出现一例党员发展把关不严、不规范的扣5分；未及时培养进党积极分子的扣5分；出现三年未发展现象的扣5分。

（5）、深进开展创先争优活动（5分）。创先争优活动有工作方案，做到每个步骤按乡党委所规定落实，未按要求开展活动及召开会议的每次扣1分。

2、经济工作（70分）

⑴、建设农田水利基本设施，改善农业生产条件（20分）。未及时进行农田水利建设影响农业生产的每次5分，直止扣完。

⑵、积极引导和组织群众发展农业生产，加强动物防疫（5分）、、森林防火（5分）、病虫害防治（5分）、防汛抗旱（5分），实现农业双增，为群众生产提供良好服务（20分）。

⑶财务管理（30分）

⑴、财务清理（15分）。按乡规定，按时进行财务清理并张榜公布的得满分，未清理扣15分，因财务问题导致群众赴县上访的扣15分，工作未及时到位的酌情扣分。

⑵、惠农政策的落实（15分）。因惠农政策未落实到位造成群众上访的扣除15分。

3、社会治安综合治理工作（350分）

⑴、“十无”（300分）

①无群体性事件（60分）：发生一起20人以上的聚众企业管理或一次抬尸企业管理的计0分；发生一起堵路、堵机关单位大门、扣车、停尸企业管理的扣30分。

②无非正常上访（60分）：发生一起6人以上进京赴省非正常上访计0分，6人以下扣30分；发生一起6人以上到市非正常上访扣40分，6人以下扣20分；发生一起6人以上到县非正常上访扣30分，6人以下扣20分。接访时间上要求在省不超过2.5小时；在市里不超过1.5小时；在县里不超过1小时；在乡里不超过0.5小时。超过一例接访时间的扣10分（扣完60分为止）。

③无聚众赌博和买码（20分）：发生一起“扳砣子”等聚众赌博活动的扣20分；发现买码且出现码庄的扣10分；辖区内赌博活动成风，影响恶劣的计0分。

④无治安刑事事故（10分）：发生一起死人刑事案件计0分；发生一起其它刑事和治安案件的扣5分。

⑤无安全生产事故（生产安全事故、精品资料网腾讯企业空间道路和水上交通事故、火灾事故等）（50分）：生产安全责任事故（20分），每发生一起扣5分；道路和水上交通安全事故（20分），每发生一起扣5分；水灾事故（10分），每发生一起扣5分；发生重大经济损失或造成重大社会影响的安全生产责任事故计0分；发生安全生产责任事故并造成人员死亡的计0分。

⑥无新增“企业管理”人员或其它邪教组织，无企业管理教人员进京赴省到市滋事、聚集练功、插播广播电视、散发反动宣传资料（20分）；发生“企业管理”人员进京赴省到市滋事、预售练功、插播广播电视，造成较大影响的计0分；发生辖区内“企业管理”人员菜发反动资料的扣10分；新增“企业管理”人员或其它邪教组织的计0分；出现其它邪教组织挑头人员的扣10分，造成重大社会影响的计0分；新增其它邪教成员的，每1人扣10分。

⑦无非法聚会、集资活动（30分）；出现10人以上非法聚会、集资活动的扣10分；不足10人的，每人次扣5分；村委会出现非法聚会、集资活动挑头人物，在全县不良影响的计0分。

⑧无新增吸、贩毒人员（10分）：新增一名吸毒人员扣5分；新增一名贩毒人员扣5分。存在贩毒团伙的计0分。

⑨无封建迷信活动（10分）：发生封建迷信活动，造成加拿大社会影响的，每起扣5分；造成重大社会影响的计0分。

⑩无宗族械斗事件（30分）：发生宗族械斗事件，造成不良社会影响的，每起扣10分；造成重大社会影响的计0分。

⑵、“五有”（50分）

①有综治工作阵地（10分）：综治工作阵地投进较大，标准较高计10分；投进少，标准一般计5分；无场地的计0分。

②有人民调解组织（15分）有调解工作阵地的计3分；成立调委会组织并有专（兼）职调解员的计2分；经常开展调解活动的计5分，每发生一起未经村调解直接找乡司法所调解的扣5分。

③有村级巡防队伍（10分）：配备兼职巡防队伍并开展巡逻的计10分，发现一次没有开展巡逻的扣2分，被县里督查未巡逻的扣10分。

④有治安防控网络（5分）：有村治保主任、情报信息员、法制宣传员、专（兼）职调解员、重点帮教监管员，每缺一项扣2分。

⑤有纠纷调处台帐（10分）：调处协议公平合法，台帐登记清楚，其它资料档案规范，历年台帐资料管理完善的计10分，少一项扣2分。

4、计划生育工作（350分）

⑴、村干部责任（60分）

①村干部责任（60分）

a村干部本人及直系亲属本年度计划生育情况：本人违法生育扣完；直系亲属违法生育一例扣10分；应手术未手术每少一例扣10分；应征收未征收每少一例扣10分，操守为止。

b村支书、村主任积极参加计划生育活动；每少一次扣10分，村干部包片10分。

c认真组织省、市、县迎检活动，每发现一次组织不当、措施不力受到领导批评的扣10分。

②队伍建设（30分）

a配备组指导员（缺一个扣1分）（10分）。

b组指导员待遇落实（10分）。

c“三位一体”阵地建设。考核是否有二间房、村务室外公开、宣传教育到位、牌子和制度健全、开展活动、整洁规范六个方面（10分）。

③经费到位（10分）

a村专干工资待遇落实情况。

b计划生育培训资料费及阵地经费到位。

⑵基础工作（200分）

①人口计划（100分）

违法生育每例扣20分；计外瞒报一例扣100分。在省、市、县三级检查验收中如出现人口计划问题的实行“一票否决”。在上级检查中发现假手术一例扣30分（此项扣完为止）

②统计资料（30分）

a省一册通（规范、整洁、准确、不漏登、不缺项）（5分）。

b报告单（规范、整洁、准确、不漏登、不缺项）（5分）。

c简明台帐、三查登记卡（变更及时、全面、准确）（5分）。

d活动人口信息报告单及一盘棋数据提供是否全面真实（5分）。

e流动人口资料是否全面、准确（5分）。

f组户资料核对齐全（5分）。

③三查四术（50分）

a三查（20分）：三查到位率要求达到98%以上（含目测）。每低于一个百分点扣3分。

b手术（30分）：药具、上环每欠账一例扣5分；常规结扎按任务数欠账每例扣10分；纯妇女户、再婚户结扎欠账每例扣15分。

④社会抚养费征收（20分）

a征收面按已征对象占应征对象百分比值记分（10分）。

b到位率（10分）：征收标准最低不得少于8000元，企业团队建设培训教案(12个ppt 2个doc)低于8000元按比例扣分。

⑶协会工作（50分）

①计划生育家庭保险。完成任务的计满分，未完成任务的按比例扣分（30分）

②协会活动开展两次以上（20分）

5、新农村建设（30分）

⑴、规范宅基地管理，坚持依法用地，无发生违法用地现象（10分）。每发现一宗少批多建、未批先建等违法用地现象扣5分，直止扣完。

⑵按土地属地管理原则，各村应及时组织调解处理（10分）。每向乡上交一例纠纷的扣5分；每向县级以上部门上访一次的，扣10分，直止扣完。

⑶、及时完成上级下达的新农村建设项目（10分）。由于工作措施不力，造成工作被动，产生较大影响的，扣10分，产生严重影响的，扣20分。

6、其他工作（50分）

保质保量地完成乡党委、政府交办的其他阶段性工作任务；新农合、新农保、村级巡逻、防汛（50分）。未按乡党委、政府要求完成工作任务的，每件或每次扣10分。

（二）群众满意度考评（100分）

广大干部群众年终对村干部履行职责、完成年度工作承诺目标给予评价，群众满意率以群众企业管理测评和机关干部测评的方式进行，满意和较满意的票数点总票数的比例即为群众满意率。群众企业管理测评和机关干部测评各占50分，最终得分为群众满意率乘以分值。

三、考核办法

常规工作考核和专项工作考核相结合，由乡绩效办牵头，有关领导带队，抽调相关部门人员组成考核组，深进各村通过采取听汇报、实地查看、企业管理测评、企业管理调查等形式，对照考核内容逐项逐条进行量化打分。

四、加分和减分

（一）加分（包括特色创优）项目

1、工作受到乡督查通报表扬的加20分，受到县政府大会表彰的加30分、通报表扬加20分、点钟表扬加10分，受到市级表彰的加50分，受到省以上表彰的加80分（此项以文件、奖状、奖牌、证书等为加分依据）。

2、招商引进取得重大突破，争取上级重大支持的，积极配合重大工程协调取得重大进展的，其他特色工作得到上级表彰或作为经验推介的均可适当加20-50分（此项由党政办公会集体评定，最高加分不超过50分）。

3、计划生育、惠顾农减负政策的落实、安全生产、综治维稳甲基工作顺利通过省、市、县检查验收的每期相对在加分为50分、30分、20分。

（二）减分

1、工作受到乡督查通报批评的减20分，受到县级通报批评的减30分、县级点名批评减10分，受到市级通报批评的减50分、受到省以上通报批评的减80分，被市级以上新闻媒体曝光的减100分。

3、因工作失职造成重大安全事故、惠农政策未落实到位，计划生育、综治工作一票否决的扣除该项工作所有分。

五、考核结果

由高分取到低分依次排列，以此决定各单位年终评先评优的资格及考核资金的奖罚兑现。

六、结果运用

1、改进工作。绩效办公室及时反馈考评结果，考核对象应根据结果认真分析存在的问题及原因，积极主动提出整改措施。如没有提出整改措施的在来年中予以扣分处理。

2、考核业绩。考核与年度先评评优挂钩，对于优秀的给予表彰，对于连续三年被评为不合格的单位，给予其主要负责人组织处分。

3、实施奖惩。按考核评分结果、得分情况兑现奖惩。

中小企业绩效考核方法篇二

很多公司可能都采用过打分评价的绩效考核模式，操作起来虽然很简单，但评出来的结果确总是难以让人满意，很多时候结果与实际并不相符，确切的说好的未必真好，差的未必真差。既如此，打分评价基本上就变成形式了，因为他没有了公信力。不但不能激励职员。反而弄得大家相互抱怨、数落。正常的'工作气氛也被破坏了。

最常见的打分问题出在两种人身上，一种人称为“好好先生型”，打分表现为谁都不得罪，我见过最经典10分制能打出9.992、9.993一系列分数的，比青歌赛的评委还牛。另一种人称为“小肚鸡肠型”，打分表现为关系好的与差系差的两个极端，即好的可以给满分，并的可以给0分。这种打分法由于差幅太大，被评人的平均分会受到拖累，难言客观公正。很自然，碰上以上这两种人，打分体系势必都会受到挑战了。

解决方案：给几个方法供大家参考：1、平均分对比法，简单的说就是个人打出的分数与所有人打出的分数的平均分数作比较，规定分差限值，超出规定分差限值的剔除不用；2、强制排序法，就是不管你打多少，我按得分高底排序（限制打相同分），根据得分对被评人排序，公司统一配分；3、强制分档法，被评人分成优、一般、劣三档（爱分几档分几档，看被评人多少而定），规定每档所占人数比例，要求打分人将被评人对档入座即可，公司统一给每档配分。

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中小企业绩效考核方法篇三

蒙牛的纵横双向考核

纵横双向考核是针对公司管理人员的考核方法。管理人员是一个公司的中坚力量，能否有效的调动管理人员的积极性是一个企业发展的关键。对管理人员进行考核的目的就是为了激励管理人员按照公司的战略和目标积极工作。

1.纵向考核

蒙牛管理人员的纵向考核指标，由其上级领导依据其岗位职责和企业战略、部门战略的分解情况来设定。每年蒙牛公司的高级管理人员都会商讨制定蒙牛下一年的销售目标以及为了达成销售目标必须实现的生产目标、人力资源目标、财务目标;等等。然后将目标分解到各个相关部门，形成各个部门负责人的关键业绩考核指标(key performance indication，简称kpi)。在这个过程中，蒙牛的每个中层干部还要签订责任状即绩效协议，接下来一年当中，中层管理人员的业绩要求、考核指标以及奖惩标准都明确的显示在这张绩效协议上。

经营业绩指标：经营业绩指标占到整年考核的60%，它包括销售收入、利润总额以及货款回收率三个指标。每一个指标的达成情况都与奖惩紧密的联系在一起。以销售收入指标为例，2004年，液态奶事业部的销售收入指标是63亿8500万。若液态奶事业部每超额完成3000万，当时的负责人杨文俊加1%的年薪，每降低3000万，扣除2%的年薪。蒙牛一直提倡的叫“奖一罚二”，奖一份，罚两份。完成销售额不足55个亿的时候，只拿生活费，不享受年薪;超过65个亿的时候，除了要享受年薪之外，还要享受“总裁特别奖”。

另外，蒙牛还规定年度考核兑现总数不超过总额的120%，任何一个指标都必须在上面封一个顶。因为蒙牛液态奶2003年的销量是37亿，2004年要做到63亿已经很难了，如果杨文俊能做到这个目标的120%以上，蒙牛则认为销售额激增的原因可能是市场突变，如竞争对手的突然倒闭造成的，所以蒙牛在考核指标上都要封一个顶。

产品指标：产品指标占到整年考核的15%，包括产品合格率、产品出成率。

质量指标：对于乳品这样的入口产品而言，质量是重中之重，因此若消费者投诉，市场发生抽检不合格，负责人就要受到严厉的惩罚。在蒙牛，因市场或产品销售服务而被媒体曝光，每发生国家级媒体曝光一次，扣50%年薪，省一级曝光一次扣40%年薪，市一级曝光一次扣30%。

2.横向指标

横向指标则由各职能型“闸门部门”设定，主要用于考核管理人员在制度执行、领导力、团队建设、接-班人培养等方面的绩效表现。

最终，各种考核要素结合在一起形成一个完成的表格，但是需要注意的一点是，考核的标准并不是上级一个人说了算，被考核者往往会和上级讨价还价，最终双方在考核表上签字。

各事业部在具体执行过程中，有权依据自身实际情况进行调整，但“多干多得、少干少得、不干不得”的精神始终不变，这便保证了蒙牛在快速发展中的系统灵活性，也可以充分激发各业务单位的活力和自主性。

伊利商学院现在已经成为伊利集团内部知识交流和分享的'平台。比如上非财务人员的财务管理课程时，主管财务的副总裁带领财务部门的各个负责人一起来参与讨论，厂长、经理们会结合所学的知识对于自己工作中的问题及改进措施发表一些建议，在交流过程中得到更多的收获，并达成共识。

建学习型组织，求员工全面发展

伊利致力于建设“学习型组织”，创造一个全员学习的环境，并制定有的放矢的培训制度，促使员工的有效成长。与此相得益彰的是，伊利为保障员工的成长不受任何因素的阻挠，创造了公开、透明、公正的工作环境。

通过网上学习交流、案例总结、出国学习考察报告会等形式，伊利鼓励员工进行学习成果的交流，以此实现内部知识的转移。同时，还鼓励公司内部各部门、各业务单位之间进行经验交流，大家都要定期举行“现场经验交流会”，将自己在某个方面的先进经验向其他部门同事介绍和推广，以此实现资源共享和取长补短。另外，伊利强调基于问题解决的培训，各个部门以解决实际业务问题为目的设计培训课程，在培训中研究如何解决问题，既保证了培训与业务的统一，又使培训资源的投入有的放矢。

伊利对培训体系的投入极大地促进了各级人才的发展。2014年，员工享受的培训时间平均在60小时以上。对于伊利来说，每年的培训费用是一笔巨大的开销，但从总裁潘刚到各个管理层成员，都对培训注入了巨大的热情，他们普遍认为，培训花费虽然有几百万，但因为学习而少犯一些错误，那么几千万甚至上亿的损失就会避免。

伊利实行管理和技术双轨晋升制度，为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯，为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯，使员工都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣，自主选择职业生涯发展方向，并通过培训和个人努力不断晋升。伊利为员工提供没有玻璃天花板的发展空间，通过岗位轮换、晋升、工作内容丰富化等措施使员工能够横向和纵向发展，既能培养涉猎广泛的多面手，又培养专业精深的专家型人才。

对于伊利的hr来说，他们现在的主要精力放在人才识别和培养上，通过绩效考核和培训，从优秀的员工里边筛选出关键员工，然后设计出相应的培养计划帮助他们更好地发展。

绩效与薪酬：从指标分解到人本投资

业绩指标，层层分解

伊利集团各级业绩指标的产生是自上而下、自下而上互动的过程，总体业绩指标制定结束之后，最终会逐级分解到每个员工身上，员工的薪资、奖励及发展都跟业绩挂钩。伊利集团的组织架构实行的是事业部制，业绩指标通过平衡记分卡的方式分解到事业部，除了财务指标还有经营管理指标等。对各层级的业绩指标都会有专门的部门实施监控，以随时关注指标运行时是否健康，这样就可以确保企业各个部门在一年的经营方向和业务方向会跟最初的战略目标相吻合。

伊利从管理体系上来说是分级管理，总部人力资源部、事业部人力资源部和销售大区/工厂人力资源部共同组成人力资源管理的三级管理体系。hr的直接上级是各单位的行政管理人员，同时也要向上一级的人力资源部门虚线汇报，在专业上接受上一级hr的指导。同时，集团hr对下级hr有一定的考核权。

集团总部负责大的体系设定和制度、政策的出台，事业部再根据本部的实际情况和集团的总体管理方法，制定更具针对性的规则、流程和标准。集团人力资源部会对集团下属各组织人力资源体系进行内部审计，定期派人到各个事业部和分公司进行检查，看其员工管理的情况以及在薪酬、福利、培训等方面的运行情况，发现问题则给提出整改建议。伊利认为，“考核一定要跟切身利益和制约挂钩”。

目前，在伊利“社会价值高于商业利润，安全与健康大于物质财富”的价值理念的指引下，其所坚持的“速度与厚度并重”的可持续发展战略，已使伊利在食品行业率先完成从业绩导向型向责任导向型的转变，食品质量管理、承担社会责任等考核所占的比重越来越大。

视薪酬福利为投资而非成本

伊利集团的薪酬体系设计基本上遵从结合市场、以岗定薪的原则。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本岗位薪资、月度绩效奖金、年终绩效奖金、各类福利、津贴、股票、期权、良好的工作环境及其它非现金收入(如荣誉、培训、良好的运营平台)等。公司尊重员工合理的利益要求，建立了以业绩、能力为导向，以物质激励、精神激励和个人发展空间为一体的综合激励体系，让真正为公司做出贡献的人得到合理的回报，充分体现个人的价值。销售人员、研发人员及生产一线人员实行的是提成或计件计薪制，以充分调动其积极性。

伊利的大部分员工都是内部培养成长起来的，薪资定位一直处于市场上的中高水平，这样的薪资结构保证了伊利这些年的稳健发展。对此，宋金侠认为不能把薪资当成单纯的成本来看，而应该更多地把它看成投资，如果过多地倾向于成本概念，将不利于吸引并留住适合的人才。

为激励员工，伊利制定了比较完备的福利体系。在伊利，不仅有各类法定社会保险，还有带薪年休假、男员工护理假、外派人员探亲假、夏季高温防暑补贴、管理人员交通补贴、班车、员工生日及婚礼祝福、员工子女营养关怀等福利，同时，还特别设立了总裁特别奖、技术进步奖、合理化建议奖、星级员工特别奖等奖项，每年通过公开评选，使一批优秀的管理人员和专业人员得到物质和精神的双重奖励。

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中小企业绩效考核方法篇四

1方法内容

一、相对评价法

（1）序列比较法

（2）相对比较法

相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。

（3）强制比例法

强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

二、绝对评价法

（1）目标管理法

目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

（2）关键绩效指标法

关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

（3）等级评估法

等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。

（4）平衡记分卡

平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

三、描述法

（1）全视角考核法

全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多-维度的评价，综合不同评价者的`意见，则可以得出一个全面、公正的评价。

（2）重要事件法

重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。

绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的kpi考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

五、写实考评法

考核指标的smart原则

t：(time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

如何设定目标

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。

从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。

目标不是凭空吹出来的，不是虚刻画出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激-情，要经过精确的预算和计划。

目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。

通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。

常见的指标

销售额（销售收入） 生产成本（次品率、产品成本、生产员工产值、生产成本降低率）

采购成本（原材料成本、设备成本、进货成本）

管理成本（运营成本节约率）

营销成本（费销比）

人员工资成本（人才达成率、人才培训率、工作饱和度、工资效益比）

税务成本（节税率、税销比）

商业模式建设（商业模式的量化、标准化、有形化）

生产系统建设（生产流程、标准的制定、颁布、培训、实施、修订）

组织系统建设（组织系统的方案制定、颁布、培训、实施、修订、评估）

业务系统建设（业务流程的制定、颁布、培训、实施、修订）

财务体系建设（财务流程、规章制度的制定、颁布、培训、实施、修订）流程体系建设（运营流程的制定、颁布、培训、实施、修订）。

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中小企业绩效考核方法篇五

1、  平衡计分卡（balance score card bsc）是由哈佛商学院的罗伯特卡普兰和复兴全球战略集团创始人大卫，诺顿对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理方法，后来在实践中扩展为一种战略管理工作（卡普兰，诺顿2004）。平衡计分卡把组织的使命和战略化为一套全方位的绩效量度，作为战略绩效的衡量及管理体系的架构，从四个平衡的构面衡量一个组织的绩效，这四个构面分别是财务、客户、内部流程以及员工学习与成长。

2、  关键业绩指标（kpi）key perormonce indicators,源自平衡计分卡（bsc），是目前被企业广泛应用的经营绩效成果测量和战略管理的工作。它是将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标，并且找出实现企业战略的驱动因素，是一套测量组织经营状况的，可量化的和关键的性能指标。通过kpi的导向作用，使企业战略得以层层惯彻，将公司整体目标转化个人努力方向，使员工个人工作目标，职能部门工作目标与公司战略发展目标和-谐一致发展。

3、  360度考评。360度评估是在20世纪八十年代由美国人edwards & ewen 等学者不断研究中发展而成的。它是一种多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。它由被考核者的上级、同级、下级以及客户综合评价同时结合自我评价综合而成。作为一种新的业绩改进方法，360度反馈评价得到了广泛的应用。

4、  目标管理（mbo）management by objectives,是一种综合性的绩效管理方法，由美国著名管理学大师peter drucker 于1954年所提出。这是一种以建立目标体系为基础的考核方法，特别强调全体员工共同参与设定具体的又确实能客观衡量工作业绩的目标。mbo将组织整体目标逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成目标体系，同时以预定的目标作为激励员工的工具，定期回馈上级共同讨论进行绩效评估，是一种完整的规划与控制程序。

1、  平衡计分卡（bsc）。传统的考核模式往往考虑财务方面的、企业内部的和短期利益的考核要素比较多，而忽视了非财国的、企业外部的和企业长期持续成长的考核要素，这种考核容易导致为追求短期利益而忽略了企业持续能力的培养。bsc权衡了财务和非财务考核因素，同时也考虑了内部和外部客户，将短期利和长期利益的相互结合，在很大程度避免了陷入传统绩效考核模式的误区。bsc还将比较抽象和宏观的战略目标分解，形成具体的、可测量的、内化的指标，并把它落实至具体的工作行为当中。

根据bsc的考核要求，需要制定明确的战略目标并且对战略目标进行层层分解，这需要高素质能力的团队来完成。同时，bsc的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高。另外，bsc测重企业的全面发展，在资源一定的条件下，难以解决企业存在的“短板”问题、此外，bsc实施周期比较长，短期内难以见到效果。

2、  关键业绩指标（kpi）。通过价值树的分解，将公司战略目标成了个人绩效目标，员工在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和-谐共羸的结局。同时，kpi比较注重量化考核，考核结果容易做到公平客观。kpi更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，在kpi指标的分解和选择上技术要求很高。对于一些职能型的部门和岗位，它出绩效周期需要很长时间，用kpi指标就很难对它进行考核。kpi目标值的设定也很难做到准确，而且设定后往往还需要进行重新调整，这又增加了企业的协调成本。

3、  360度考评。因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。360度考核有利部门之间相互了解工作内容和工作进展情况，促进部门之间的学习交流。同时，参考考核的主体较多，有利于促进企业人力资源整体水平的提高和员工的全面快速成长。360度考核内容定性为主，带有很大主观性。多个考核主体在认识程度上的差异也使得考核结果不一定非常客观性。此外，如果实施不好，360度考评容易流于形式，难于做到人人讲真话，考核结果居中现象突出。360考核有时还容易造成为企业政治斗争的工具。

4、  目标管理：在目标管理过程中，从公司总体的目标分解至部门以及个人，责权利比较明确。目标管理在操作上相对比较简单，考核成本较低，而且时效性比较强。目标的设定是公司上下沟通交流达成的，而且在修正和考核当中也要沟通，这有助于员工之间的交流及团队合作精神的建设。对于一些中短期的项目任务，也容易通过目标管理导入绩效考核体系中来。

在进行目标管理时，往往容易忽视对工作过程的指导和控制，甚至导致只要结果，不要过程的现象。对于上体的目标值的设定难度比较大，有时甚至会出现很大的偏差和不确定性。目标管理针对的短期目标居多，这样的考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目标上，却是短期内很难考核的，各种绩效考核模式的优缺点的比较如表1所示。

企业在选择绩效考核时应该考虑到企业的性质、规模、发展阶段和行业特点（如表2所示），对于那些处于成熟期大型的跨国企业，往往有明确战略目标，员工素质也较高，比较适合采用平衡计分卡进行绩效评估。对于一些处于发展期中小型民营企业来说，它迫切需要通过绩效考核来解决公司和员工之间的利益分配问题，kpi方法比较适合这一类企业。对一那些处于成熟期的国有企业，360度考评方法比较适合它的文化特点。对于那些处理创业期的中小型民营企业来说，各个部门或岗位临时交办的任务往往会比较多，它们需要的是一种简单容易操作考核方法，目标管理不失为一种可供选择的方法。

没有十全十美的万能的绩效考核方法，企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的精髓，选择适合企业自身特点的方法，设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，也能实现的企业的战略目标，在到绩效管理的目的。

1、  平衡计分卡（bsc）：

优点：a综合考核了企业的产出、潜力以及运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来；b把抽象战略目标分解，形成具体可测的指标，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

缺点：a实施成本高，工作量及难度大；b不能有效地考核个人；c系统庞大，短期很难体现对战略的推动作用；d强调考核的全面性，削弱了绩效考核的导向作用。

2、  关键业绩指标（kpi）：

优点：目标明确，有利于公司战略目标的`实现；讲求量化的管理，一切用数字说话，评价标准比较客观，在一定程度上避免了主观随意性；探寻出成功的驱动因素。

缺点：指标设计难度较大，考核过程比较复杂，考核成本较高；不适合职能性以及绩效周期较长的岗位；弹性小，容易误入机械的考核方式。

3、  360度考评：

优点：考核的制度成本较低，容易操作；员工高度参与，容易接受考核结果；有利于部门之间工作沟通和交流；有得于提升企业整体人力资源管理水平和员工素质。

缺点：定性考核为主，主观性比较强；考核主体对各部门的绩效缺乏全面了解，难于保证结果的客观性；容易流于形式，沦为“人缘考核”。

4、  目标管理（mbo）：

优点：易操作，考核成本较低；短期效果明显；有利于内部交流和合作。

缺点：过分注重结果而忽视过程控制；设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。

1、  平衡计分卡（bsc）：

企业性质：跨国企业；企业规模：大中型；发展阶段：成熟期；行业特点：竞争程度中等，知识密集型，资本密集型。

2、  关键业绩指标（kpi）：

企业性质：民企或外企；企业规模：各种类型；发展阶段：创业期发展期；行业特点：竞争程度激烈，劳动密集型，资本密集型。

3、  360度考评：

企业性质：国企或民企业；企业规模：中小型；发展阶段：发展期成熟期；行业特点：竞争程度中等，知识密集型。

4、  目标管理（mbo）：

企业性质：外企或民营；企业规模：中小型；发展阶段：发展、创业期；行业特点：竞争程度中等，知识密集型。

一、考核导向

本绩效考核方案以业绩为导向来进行考核，考核内容突出部门和个人的工作重点，并注重达到的实际结果。

二、目标分解

1、每年年初，根据公司的战略目标，设计公司的战略地图，通过会议将战略目标分解至部门，并通过鱼骨图的方式确定部门的kpi指标，制定各部门年度规划识别表(目标分解的具体步骤见附录,见《绩效考核方案》第5页)。

2、部门通过会议的方式对本部门目标进行再次分解，确定部门内部每位员工的考核指标，即kpi和cpi指标，制定出各岗位的规划识别表。

三、考核内容

1、部门的考核内容通过年度计划会议上确定的部门关键绩效指标（kpi）和月度工作目标来确定，见《部门绩效考核表》。为提倡团队精神，部门的考核结果与相应系数对应，对部门内部员工的业绩有直接的影响。

2、公司员工分为管-理-员工和普通员工两类。

1)  管-理-员工中，部门负责人通过关键绩效指标（kpi）和月度工作目标考核，填写《员工绩效考核表(1)》。

2)  其他管-理-员工通过关键绩效指标（kpi）、月度工作目标、日常绩效指标（cpi）、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(2)》。

3)  普通员工的考核从工作任务的完成、工作能力、工作协调、责任感、工作勤惰、工作质量、纪律性、成本意识等几个方面考核，填写《员工绩效考核表(3)》。

3、月末，部门及员工都应对本月工作做出总结，提出工作改进意见，填写《部门月度工作总结表》和《员工月度工作总结表》。

四、考核分值

1、  部门及部门负责人的考核指标需与分管领导充分沟通后填写，并确定分值，满分100分。

3、  普通员工的考核只通过固定指标考核，满分100分。

五、考核方式及操作步骤

2、  各部门每月评出的优秀员工率应不高于5%，较差员工率不低于5%，其他员工的评分也应保持一定差别。

3、  如果考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；如连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。

六、分值计算：未乘部门系数之前，员工最高得分为100分。员工考核结果的计算公式为，（员工个人实际得分+加/减分）×部门系数＝计算考核奖金的分数。

七、绩效改进

实施绩效考核是为了改进工作，使员工的个人目标与公司整体目标联系在一起，使管理流程中的各个环节有明确的目标和驱动力，并能够反映公司目前的发展情况，从而衡量公司在近期及远期目标中的成绩。

1、4月份的绩效考核方案是对部门负责人的考核，11月份为全员的绩效考核。

2、4月份对部门负责人的考核实际上是对部门的考核，11月份的方案已更改为部门考核，部门负责人按岗位职责、kpi和月度工作目标考核。

3、根据自4月份绩效考核方案实施过程中出现的一些问题，对表格、考核方法等作了修改，现在的表格简便易行，更接近于企业实际情况。

※特别注意事项：《绩效考核方案》执行前，以下内容需由公司领导确定：

一、公司的年度计划目标，在上年度末或计划年度初制订下达。

二、考核年度内6个月被评为优秀员工，则考虑该员工升职或加薪；连续3个月被评为较差员工，则该员工将作辞退处理。

中小企业绩效考核方法篇六

集团总部的考核周期分为三类，即：

1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。

2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。

3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。

2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。

职位关键绩效指标

2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献;基于职位对总目标的贡献;基于职位对流程的贡献。职位kpi必须符合smart法则，即：具体的(specific) 、可衡量的(measurable)、 可以达到的(attainable) 、相关的(relevant) 、以时间为基础的(time-based)。

3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。

(1)对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。

(2)对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。

(3)对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。

(4)设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。

其他目标计划

1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容

2、领导交办的相关工作内容。

1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：

被考核者

直接考核者

评定考核者

一般员工、基层人员

部门经理/副经理

部门经理

部门副经理/经理助理

部门经理

分管副总/总经理

部门经理

分管副总/总经理

考核委员会

总经理/副总经理

总监/副总监

董事长助理

考核委员会

董事长

副总裁

考核委员会

董事长

(2)其它外派人员考核在子公司或项目公司进行

1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：

(1)考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机构。

(2)考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励机制的管理负责。

(3)本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权的人事部门。

(4)违反本制度的处罚决定权在考核委员会。

(5)所有考核的解释、最终评定权在考核委员会

(6)负责员工考核申诉的最终处理。

2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：

(1)在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。

(2)各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。

(3)各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。

(4)负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理;

(5)负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准;

3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：

(1)公司绩效考核执行机构是人事部门。

(3)负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及时归档。

(4)检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑。

(5)负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。

(6)负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。

(7)根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。

(8)受理考核投诉，并跟踪处理。

(9)负责回答在制度执行过程中的问题。

(10)为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。

集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体依相关制度规定执行。

4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁结果为最终结果。

绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经被很多企业所接受，不少企业在建立绩效考核管理系统方面可谓不遗余力。然而，很多企业都有这种感觉：聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统，最后都没有实现预期效果。

不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，绩效考核的方法是否合理、是否科学都会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核方法是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。

绩效考核是企业hr永恒的话题，如何选择与管理环境相匹配的.方法？

本期hr经理沙龙有幸邀请了四位来自不同行业、不同类型的hr管理者，就企业的绩效考核方法进行了深入的交流与探讨。

主持：马欣川      华南师范大学人力资源研究所副所长、教授

放心－－员工正在贡献和做正确的事情；

了解－－绩效考核对客户的影响；

衡量标准－－绩效考核的适当性，稳定的考核标准很重要；

承认－－员工绩效考核的重要性和价值。

绩效考核作为绩效管理中的关键环节，可以帮助企业修改绩效计划：确定新行动计划以改进下一年度的计划；确认应当继续的行为。以此实现企业的战略目标。

总的来说，绩效考核的方法有二类，一是系统考核方法，这类方法多与组织的战略目标、企业文化、核心能力培养等有关，如目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等。二是衡量关键职务改造履行情况的考核方法，如比较法、排序法、关键事件法。

牟 健：谈到绩效考核的方法，我有四点看法：

一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。这并非否定专家的理论。绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业hr最为头痛的话题。很多企业hr都在慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。所以：第一，要博学，为自己打好理论-功底；第二，要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会；第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。

二、不要迷信任何一种考核方法。不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素；第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性；第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。另外，360度考核是对员工的全方位考核，定性考核的标准无法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤绩考核方面曾经设立了公司规范度，包括下班五分钟内把桌面整理清楚、上班需打领带等一系列规范，但考核在执行过程中会打折扣，实际上收不到应有的效果。同样，定量考核也存在着相应的问题。首先，并非所有考核都能用定量来衡量；其次，即使能够定量，数据的来源和收集渠道相当困难。所以，要针对不同的对象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理综合运用所有考核方法当中适用的部分。

三、健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。绩效考核体系是公司众多的管理制度之一，但其建立和实施是一个系统工程，不可能独立运行，要依赖组织环境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核结果的运用，首先要提高整个组织的绩效，其次要奖励个人，但如果没有相应的制度保证考核结果的推广、运用，考核也就失去了意义。从绩效考核的角度讲，这里的健康型组织应具有如下特征：第一、绩效考核得到领导的重视和支持；第二、有良好的企业文化氛围；第三、高素质、敢于坚持原则的管理团队；第四，相关制度的完善。和绩效考核体系相辅相成，并对绩效考核体系提供支持或反作用的制度包括：第一、岗位管理制度。岗位、职位的设立，岗位价值评估，岗位说明书的编撰，岗位调整，职务升迁制度等都是进行绩效考核以及进行整个人力资源管理的基础。第二、薪酬管理制度。包括结构、使用范围、变化、以及考核结果对它的反作用。岗位管理制度和薪酬管理制度不仅是绩效考核的基础和前提，同时使得绩效考核的结果得以运用，既成为员工考核的激励机制，也是员工参与考核体系的关键。另外，考核前一定要营造相应的气氛，进行相应培训，考核要公开、公平、透明，考核结束后要得出结果分析报告，及时接受员工的反馈、申诉，保证考核结果对公司、对部门经营目标的调整和实现，保证公司管理的改善，对员工的积极性和整个组织的绩效形成促进。

四、绩效考核文化的建立。外部的考核理念和考核方法不一定适合公司，甚至自己公司建立的绩效考核体系仍然不一定适合公司内的每一个岗位，所以，不要指望完美到每个员工的考核结果都精确到小数点后多少位，不要为了考核而考核。简单、关键且实用的考核方法就是好的考核方法，要建立适合本公司的绩效考核文化，通过此使员工感受到公司对其的要求、鞭策、激励。

1.不知道为什么要考核

2.考核缺乏标准

3.考核方式单一

5.职工对考核体系缺乏理解

6.考核过程形式化

7.考核结果无反馈

如何解决影响绩效考核效果的因素的问题，我们请开发科技人力资源部的易剑经理谈一点看法。

易剑：前段时间，德勤公司的调查数据显示，有4%的企业完全不谈考核。30%左右的企业将绩效考核做的比较好，余下60%左右的企业尚处于完善阶段。这说明，大多数企业仍备受绩效考核效果因素的影响。

解决这个问题的首要前提是建立和推动高效的绩效考核体系，我的经验有如下16个字：高层重视，全员参与，持续改进，立足长远。高层重视是指企业hr要将绩效考核的理念引入总裁的观念，让他来推动；全员参与是指企业hr对企业员工培训和宣传的过程；持续改进是指所有企业都不可能建立一蹴而就的绩效考核体系，而是一个不断改进的过程，要引进、试点、完善、推广。同样，企业hr推动这一体系建立的过程也是一个不断改进的过程；立足长远，绩效考核体系的建立在短期内很难见到效果，要立足长远。我们讲的是，一年建系统，三年成文化。

在绩效考核建立及运用的过程当中，消除影响绩效考核效果的因素要靠人力资源部。人力资源部在绩效考核中所起的作用主要有三个方面：第一、建系统、做文化、做政策；第二、管数据，建立完善的绩效考核过程当中的数据，让各个环节的人共享、使用；第三、不断学习，不断改进，并对部门进行指导和监督。

开发科技有1000余名技术、管理人员，几千名操作工人。包括月度、季度、年度考核。月度考核体系主要针对操作工人，一般交给各个部门去考核，公司不进行统一管理；季度考核主要针对技术工程师、管理人员、主管层面。年度考核是全面的绩效考核。开发科技主要采用岗位kpi绩效考核体系，有如下几个特点：第一、电子化、无纸化。开发科技很早就采用了lotus系统作为管理数据的基础、经营操作的基础和效率的基础。跟iso部门长期合作，建立了自己的绩效考核体系，如何优化窗口，如何建立指标，如何进行员工反馈，在lotus平台上都有不同的窗口。第二、连续的数据管理。员工进入公司起就有一个工号，他在公司工作了多久、每年的绩效表现，都可以从数据系统中调出。第三、统一反馈。在反馈上，公司原来的做法是由部门、主管去做，后来改为人力资源部统一反馈。员工每个月见到工资单的同时，就见到了考核成绩。这既避免了管理者不沟通、不反馈的问题，也使员工更积极、主动地去关注绩效考核，在绩效考核成绩不好的时候，会主动与上级沟通。第四，直接而广泛的运用。推动绩效考核的最好办法是将其直接运用于人力资源管理工作的方方面面，这种运用是由人力资源部，而非部门监控的。在进行晋升、加薪、培训等政策制定的时候，人力资源部根据连续的数据作为决策的依据。这样避免了决策的盲目性以及考核的非连续性。

开发科技的考核主要包含几个方面：工作业绩占70%，衡量产出、工作业绩表现，每个季度有3~5个kpi指标，由上、下级沟通后制定；行为、态度、品行占15%，因岗位因人而宜，由各个部门自行制定；加点占15%，用来衡量季度kpi中未包括、但在员工工作中也会体现的方面，也用来鼓励员工创造性贡献的行为。通过这样考核体系的建立，将绩效分为a、b、c、d、e五级，代表优秀、良好、合格、需改进、不合格。我们认为，绝大多数的员工都在c级以上，a级员工控制在20%以内，d、e级员工控制在5%，其他不加以控制。但人力资源部门要控制每个部门的绩效考核平均分，不高于79分，这样可以将公司各个部门的绩效考核分数放到同一个层次内来衡量，有利于公司政策的制定。

完成工作任务的情况

工作结果和产出

行为

结果与行为的统一体

实际收益＋预期收益   

绩效考核的内容要求清晰、明确，与员工工作紧密相关，并以此建立一套评价标准，根据标准选择恰当的考核方法。可见，考核的内容与绩效考核的方法也是正相关的。我们现在请华成峰企业人力资源部曹志强经理给我们介绍一下他的一些经验。

曹志强：华成峰公司成立于1997年，以提供it应用产品和技术服务为主营业务。作为ibm在国内的八大分销商之一，目前在ibm高端产品全国市场上排名第二，华南第一，公司员工接近200人，70%为专业技术人才。作为ibm的重要合作伙伴，ibm的绩效管理理念对公司领导的管理思维有着较大影响。公司从成立到现在，一直在尝试找到适合公司自身状况的考核体系。华成峰最初的考核并不是全方位的考核，只是在一些易于进行考核的部门进行了尝试，但没有成功。主要的原因在于：一是指标过细、周期过密，细到每天的每一个产出或能力，比如产品合格率、沟通能力，而且每天都要进行考核，过细、过密的考核使流程无法操作，员工疲于应付；二是有的指标太过空泛，比如“综合能力”指标，考核时无从下手。2003年初重新开始构建绩效考核体系，前后花了三个月时间初步建立了公司绩效管理的框架，并在实施过程中不断丰富和完善。

公司认为，设立绩效考核的目的主要有三个：第一、目标导向。每个员工都有自己的工作职责，通过考核标准告诉员工工作的主要方向。第二、为上下级之间建立正式的沟通渠道。第三、内激励。给员工提供一个自我激励的渠道。

对绩效考核的方法，我认为，人力资源部首先要为职能部门的管理人员普及绩效考核知识、理论，使其了解人力资源管理在企业中的重要性、职业经理人的角色，最关键的是建立人力资源部门与其它职能部门的对话基础，赢得考核实际操作者的理解和支持；其次，通过与职能部门领导、主要优秀员工访谈，结合企业实际，为职能部门建立具体的绩效考核指标体系。在指标体系设计上，我们借鉴bsc的管理理念，主要采用四个方面的指标：客户满意度、流程执行、成本控制、学习和成长性。这一指标体系的建立大约花费了2~3个月的时间。指标体系建立后，对职能部门经理进行培训，如何根据这一指标体系进行评分才能做到公平公正。这一系列步骤后，即进行正式的考核。

绩效考核的结果运用主要在二个方面：一是人事的变动。考核成绩不好的员工，持续到一定阶段，人力资源部会进行谈话，给予一定压力，如没有改进，将予以除名。二是作为绩效工资和年终奖发放的依据。

在整个绩效考核建立的过程中，我们也遇到了一些问题。首先，人力资源部门如何得到职能部门的协助与配合。要向职能部门不断传递一种理念：我是来帮助你的，而不是增加你的工作负担。其次，企业发展速度很快，近几年每年都以100%的速度在增长，组织结构变动比较大，岗位间经常撤消、合并。每一年度，我们都会对考核体系进行改进、完善，相应做出调整。