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组织行为学的框架篇一
如果把一个组织比喻为一艘船，组织的愿景就是船头，决定着船前进的方向；组织的经营业务流程属于船身，它贯穿整个操作过程；而组织管理则是船尾，决定着船的平衡。而组织管理的核心是人的管理，只有激发组织中每一位成员的积极性，让成员的目标与组织的目标一致，才能完成高效的管理，而只有正确高效的团队管理才能保证组织这艘远游航船的平衡,最终顺利到达彼岸。
时至今日，由于人们的物质和精神生活都极大丰富，人们已不单单追求金钱，他们还要求得到社会的认同、尊重，实现自我价值。当今个体的需求多样化、复杂化，只有对症下药，才能事半而功倍。激励理论其核心在于：所有人都需要尊严，既要自尊，也要他人的尊重。可是，对于大多数人来说，这一需求并没有得到完全的满足。所以说，组织如果能够适当地对员工进行激励，不仅能使员工地个人价值和需求得意实现，同时也能够使组织更好地挖掘员工地个人潜力，以使组织得到更大地利益。
组织要创建有效的激励机制需要考虑的几个方面
1.激励要公平准确、奖罚分明。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上制定出一套大多数人认可的制度，并且
把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次
要和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外
部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；
最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，组织必
须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工
作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。特别要
注意的是要克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等
涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
2.多种激励机制综合使用。可以根据本组织的特点而采用不同的激励
机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工
作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运
用参与激励，通过参与，形成员工对组织归属感、认同感，可以进
一步满足自尊和自我实现的需要。
3.3、激励要把握最佳时机。激励是有实效性的，选择不同时间采取激
励，得到的效果往往也不尽相同。有效的激励应该是及时，适时地。
在最恰当地时期发现员工地需求，并及时采取一定程度地激励。
4.4、激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖。对造成巨大损失的予以重罚。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
5.5、充分考虑员工的个体差异，实现差别激励原则 组织的发展需要
员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对组织生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动
机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。
可实施的激励策略：激励大体上可分为物质激励和精神激励两大类。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前组织内部使用得非常普遍的一种激励模式。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（tom peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此组织单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
1、金钱激励 人们基本上是受经济性刺激物激励的，金钱及个人奖酬是使人们努力工作最重要的激励，组织要想提高职工的工作积极性，最直接的方法是用经济性报酬。虽然在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、公司支付的保险金，或在做出成绩时给予奖励。
2、2、目标激励 就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。这种目标激励会产生强大的效果。通过推行目标责任制，使组织经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
3、3、尊重激励 马斯洛的需要层次理论中的“尊重的需要”也要求组织注重尊重激励。我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以组织全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。
4、4、参与激励 现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为组织的成功获得有价值的知识。通过参与，形成职工对组织的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。5、6、培训和发展机会激励 随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们
自我实现的需要。
6、8.基层员工激励 基层员工指在组织计划范围内，负责生产、销售、服务等具体操作环节的所有员工。在具体组织生产经营过程中，实际上就是指除经营管理层以外的所有人员。这一群体数量多，占组织人员比重大。对于这一部分的员工可以采取比较实际的激励制度，以是他们得到最直接利益。1．实行公开透明具竞争力的薪酬政策 2．榜样计划 例如风盛酒店实施明星员工评选方案。3．免费午餐计划 基层员工上班时可以享有免费的午餐。4．员工生日庆祝计划 每逢员工生日时，以部门的名义，奉上部门成员集体签名的贺卡及其它小礼物，每人次费用可控制在100元以内。5．定期的员工大会 如每季度一次，通过员工大会，赋予基层员工与经营管理层之间更多的交流、沟通机会。形式不拘一格，可以采取茶话会、餐会、座谈会、联谊会及其它康乐活动等多种形式。
组织行为的考量需要建设一个高效的团队，而团队的建设贵在坚持。团队建设是一个持续的动态过程而不是一劳永逸的工作。它需要我们所有人在保持相对稳定的企业凝聚力的前提下，不断改进、提高，因时而变，因事而变。团队的真正意义在于找到一群人，他们技能互补、目标相同、工作表现指标一致、具有协调的认知、彼此为对方负责。而我作为团队的一份子，正要为这个团队的建设贡献自己的价值。
组织行为学的框架篇二
第一章 导论
1.组织行为学：是综合运用与个体及群体行为有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中个体及群体行为规律，从而提高各级管理人员对组织中个体及群体行为的预测和引导力，以便有效地实现组织目标的一门学科。（p1）
2.泰勒的科学管理理论四个原则：
1、研究员工完成任务的方式，并结合员工所具有的非正式工作知识，不断体验和改善工作完成的各种新方法。
2、将完成任务的新方法写成文字的运作规则和标准。
3、仔细挑选那些拥有和任务相匹配的技术和能力的员工，并按照既定的规则和标准来培训他们完成任务。
4、确立公平或可接受的任务完成水平，并开发一套支付系统以将励完成或超过可接受水平绩效的员工。（p3）
3.x理论：人性恶。y理论：人性善。（p5）
第二章 个体行为基础
4.学习：行为主义心理学家者普遍接受的定义是：由于经验而发生的相对持久的行为改变。（p22）
5.操作性条件反射理论：行为是由行为结果决定的。p23
6.强化物：是指能增强行为的行为结果。强化物可进一步分为正强化物和负强化物。（p24）
7.惩罚物：能减弱行为的结果叫惩罚物。惩罚通常有两种基本的形式：呈现性惩罚和消退性惩罚。（p25）
8.强化物（不论正强化物还是负强化物）是增强行为的，而惩罚是减弱行为的。
9.强化程序：
1、固定比率程序：是在做出固定量的行为之后才给予一个强化物。
2、可变比率程序：心管对行为有强化，但个体为获得强化而需要做出的行为数目是变化的、无法预知的。
3、固定时距程序：对强化物是定时给予的。
4、可变时距程序：的强化物给予时间不因定且无规律可循。（p27）
10.班杜拉把观察学习分为4个阶段：
1、注意阶段。这是鸡窝学习的第一阶段。一般而言，个体更为关注那些具有魅力的、成功的、有趣的和有名气的榜样。这也是很多学生仿效明星的衣着、发型和癖好的主要原因。在培训中，讲师可以通过呈现清晰、有趣、能引起员工新异感和新奇感的材料，通过激励等方式来吸引他们的注意力。
2、保持阶段。一旦引起了个体的关注，讲师就可以示范行为，并给员工机会进行练习或复述。例如，讲师先给电话客服人员演示如何说出第一句话，然后让学员模仿并练习。
3、再现阶段。在该阶段，学生尽力使自己的行为与榜样保持一致。在培训中，对学员的评价也要在该阶段进行。例如，学员进行了几次模仿练习后，其表达内容、语气语调是否与讲师示范的相似等。
4、动机阶段。这是观察学习过程的最后阶段。学员之的以模仿榜样的行为，是因为他们相信这样做能增加被强化的机会。在培训中，要经常表扬学员恰当的模仿行为，并给予成绩上的认可。（p29）
11.个体行为塑造：指通过强化学习者逐步走近预期目标的每一步来教授新技能或新行为。（p30）
第三章 直觉与个体决策
12.知觉：知觉是直接作用于感觉器官的事物的整体在人脑中的反映，是人对感觉信息的组织和解释过程。（p43）
13.知觉特点：
1、知觉的选择性：指人在知觉某事物时，总是有选择性的把一些事物作为知觉对象，而把事物的其他部分作为背景来时行理解和解释。
2、知觉的整体性：指人能够根据个体的知识和经验，把事物的不同部分知觉为一个有组织的整体。
3、知觉的理解性：指在知觉过程中，人总是用过去所获得的有关知识经验，对感知的事物进行加工处理，并用概念的形式把他们标示出来。
4、知觉的恒常性：指知觉条件发生一定变化时，知觉的形象仍
然保持相对不变的特性。（p 43）
14.归因理论三因素：一是行为者自身，二是行为所指的对象，三是行为发生的情景。（p45）
15.归因理论三原则：一是普遍性原则。所有人都以相同的方式做出反应时，普遍性高；反之，普遍性低。二是差异性原则。一个人对另一个对象也以同样的方式反应，则差异性低；反之，差异性高。三是一贯性原则。行为者的反应前后一贯，不因时、因地而异时，一贯性高；反之，一贯性低。
16.凯利提出归因模型三种特征：一，普遍性低、差异性低、一贯性高，即行为与众不同、不因人而异、总是如此，此时行为的原因在行为者自身。二，普遍性高、差异性高、一贯性高，即行为与从相同、因人而异、总是如此，此时行为的原因在行为所指的对象身上。三，普遍性低、差异性高、一贯性低，即行为与从不同、因人而异、偶尔如此，此时行为的原因在行为发生的情景。
17.维纳成败归因模型四个因素、三个方面：努力、能力、任务难度和机遇，而这四个因素可以按照内外因、稳定性和可控制性三个方面来划分。
18.社会知觉偏见的表现形式：
1、基本归因错误：基本归因错误是指人在理解他人行为时，高估他人内在因素，而低估外部环境因素的现象。
2、行为者和观察者差别：指人们作为一个评价者对他人的行为进行归因时，往往倾向于做掏宝的内部归因；而当人们作为自我评价者对自已的行为进行归因时，却倾向于做外部归因。
3、自我服务偏见：指人将自己的成功归因于内在因素，而把失败归因于外在环境因素的现象。
4、晕轮效应：又称光环效应，是指知觉主体对体某方面的较清晰鲜明的印象后，影响到他们对体其他方面的理解和评价；或者知觉主体对体有了整体印象后，影响到对体具体方面的评价；这就像一个发光体对周围物体有照明作用一样。
5、投射作用：指假设他人与自己相同，以此进行归因，对他人的行为进行解释。
6、刻板印象：指人在评价一个人或一件事时是基于这个人或这件事情归属的群体或类型来进行判断的，认为这个人或事物具有其所属群体或类型的特点。
7、对比效应：指人们在评估一个人或一件事时，易受到最近接触到的其他人或事的影响。（p49）
19.量性决策六个步骤：
1、认识到需要做出这一决策，这种需要产生于期望阙云太与实际情况某种程度的不一致。
2、一旦确定了决策需要，接着就要确定对决策来说十分重要的标准。
3、步骤2所列出的标准并非同等重要，为了按先后顺序列出他们在决策中的重要性，有必要给这些标准设置权重。虽然所有标准都是有关的，但是其中的一些比另一些更为重要。
4、要求决策者列出所有可能解决问题的备选方案，这一步只需要列出备选的方案，而不需要对他们进行评估。
5、备选方案一旦确定，决策者就必须批判性地评价每一种方案。把这些方案步骤2、3中建立的标准和权重进行对比，可以很明显地看出每一方案的优点和缺点。
6、最优化决策模式的最后一步是从众多列出的、并评估过的备选方案中选择最侍方案。这一选择十分简单，总分最高即为最佳，决策者一般选择步骤5中总分最高的那个方案。（p54）
第四章个体差异与管理
20.个体差异：所谓个体差异是一个人精神面貌稳定的类型或特征差异，它由多种心理特征组合而成，主要包括气质、性格和能力。（p 79）
21.气质在管理中的作用：首先，在职业选择上，一般看来，典型胆汁质、多血质的人从事需要进行灵活反应的职业比较适合；而典型粘、抑郁质的人从事需要耐心、持久、细致的工作比较合适。当然，气质类弄与职业选择的关系只是相对而言的。在群体中，两个气质类弄不同的人在协同活动中，比气质类型相同的两个人配合，所取得的成绩要好。气质特征相反的两个人合作，不仅合作效果好，而且还有利于团结。其次，从管理教育来看，如果需要对员工进行批评教育，那么对于胆汁质和多血质的员工来讲，管理者可以在当面和大众之下进行批评。但对于典型抑郁质类型的员工来讲，管理者在批评的时候需要三思，因为他们不适
应在公开场所接受严厉批评。再次，在人员的选拔和工作安置方面，气质类型需要得到重视。在人员选拔过程中，对于一些特殊要求的职业和岗位来讲，需要对气质类型和特点进行严格把关。在安排工作时，管理者也需要理角，不同气质类型的员工在适应新环境方面是有所不同的，一般来讲，多血质员工适应环境的速度，要快于粘和抑郁质类型的员工。最后，在工作和管理中，也需要意识到人的气质并不是一成不变的，人的气质会因重大事件的发生和长时间的强化而发生一定的改变。尤其需要注意的是，人经常以自已的性格特点来掩盖自己的气质方面的短处，所以在实践中也不要完全静止、绝对地看待气质特点。（p 85）
22.一般能力：是在许多基本活动中都表现出来的、并且是从事各种活动都必须具备的能力，如观察力、记忆力、思维力、想象力。（p 86）
23.认知能力和元认知能力：p87
24.大五人格：
1、外倾性：它描述一个人善于社交、善于言谈、武断自信方面的人格维度。
2、随和性：它描述一个人随和、合作、信任方面的人格维度。
3、责任心：它描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度。
4、情绪稳定性：它描述一个人平和、热情、安全及紧张焦虑、失望和不安全的人格维度。
5、经验的开放性：它描述一个人幻想、聪慧及艺术的敏感性方面的人格维度。（p 97）
第五章 价值观与态度
25.价值观：是指个体在长期的社会环境中所形成的比较稳定的、持久的社会信念和价值系统。（p104）
26.价值观类型：最早的分类：理性、经济、审美、社会、政治和宗教价值观。
一、工作价值观。
二、伦理价值观。
27.态度：员工对自己的职位或自己所在组织的看法和情感被称作工作态度。
28.工作态度三个组成部分：情感成分、认知成分和行为成分。（p109）
29.工作态度：是员工对自己的工作和组织的看法和情感，以及自己在工作和组织中应该如休行为的信念。（p108）
30.工作满意度：是指员工对于自己所从事工作所持有的态度，是个体对工作的认知、情感和行为倾向（p111）
31.组织承诺：是指员工对组织的态度，是员工投入组织及认同组织的程度。（p129）
第六章 激励
32.激励的一般过程：p137 图6-2
第七章 群体
33.群体：群体是介于组织和个人之间的人群集合体，是在特定的目标和需要导向下，两个或两个以上的个体相互作用、相互影响、相互依赖而形成的稳定的、规范的、彼此认同的集合体。（p168）
34.三种典型的角色表现：
1、任务型角色。
2、关系型角色。
3、自我型角色。（p172）
35.解释社会从众行为：当一个人的思想和行为和群体多数人有较大差异时，一般会产生心理紧张，从而产生群体压力。这种压力促便个人与群体的行为保持一致，从而产生社会从众行为。（p176）
36.阿希实验：p176
37.影响群体凝聚力的因素：
1、群体目标。
2、群体规模。
3、群体的地位。
4、群体的领导方式。
5、奖励方式。
6、成员的相似性。
7、内部的协作。8外部的竞争。
38.高凝聚力有助于更有效率地实现群体所追求的目标，但这并不意味着高凝聚力群体一定会为组织带来高绩效。如果群体目标与组织目标一致，内里对组织绩效有利；反之内里对组
织绩效不利，导致低绩效。（p181）
39.群体决策产生的结果：
（二）在生产率方面见书（p184）
40.群体决策与个人决策的比较：p186 表7-5
41.群体决策的优势：群体决策将性格、气质、年龄、性别等不同的人整合在一起，群策群力，最大限度地发挥了群体成员的积极性，并提高了决策的可接受性。群体决策实现了知识结构上的互补，增强了观点的多样性，提供了更完全的有助于决策的知识和信息。在群体决策中，具有不同知识结构的人能够相互启发，在观点的碰撞中产生灵感的火花，从而使决策更全面、更准确和更具创新性。群体决策增强民主性、合法性。（p186）
42.群体决策的缺点：
1、办事缓慢、成本高昂。
2、常常导致妥协和盲从的群体思维。
3、极端化倾向。
4、责任分散。（p186）
第八章 沟通、冲突、谈判
43.沟通的一般模式：
1、发送者与编码：发送者是信息源，他把头脑中的想法进行编码而生成了信息。
2、信息：事实上是经过信息源编码的物理产品。
3、通道：是指传送信息的媒介物，由发送者选择。
4、接收者与解码：接收者是信息指向的客体。
5、反馈：如果接收者对发送者所编码的信息进行解码，而信息最后又返回到发送者，这就意味着反馈。
6、干扰：也称为噪音，存在于沟通过程的各个环节，给沟通造成失误、失败、损耗或使之失真。（p198）
44.非正式沟通网络：是建立在组织成员的社会关系之上的，亦即组织成员的社会一种交互行为。（p207）
45.人际沟通的障碍：
1、信息发送者的障碍。
2、信息传递中的障碍。
3、信息接收者的障碍。（p203）
46.人际沟通的改善：
1、选择适合的沟通方式。
2、善于运用反馈。
3、学会积极倾听。
4、减少沟通的中间环节。（（p211）联系实际 论述
第九章 团队性向诊断及优化
47.团队与群体的区别：协作性是团队最明显的优势。p231 图9-1
48.高绩效团队的特征：
1、清晰而超凡的目标：团队的目标必须是超凡的目标，即需要综合两人或人努力、各个成员的全力以赴才能完成。
2、相互的信任：成员间相互信任是指每个成员对其他人的品行、个性和能力都确信不疑，是有效团队的显著特征。
3、良好的沟通：群体成员产通过各种申通的渠道交流信息，包括言语和非言语信息。
4、团队精神：团队精神是指一种富有合作精神的良好职业境界，一种互相开放心态的互动理念，一种沟通无障碍的生态氛围，是团队成员为了团队的利益和目标而相互协作、共同奋斗的思想意识。（p244）第十二章 组织变革与组织发展
49.组织变革：就是组织根据内外部环境的变化，依据其核心价值观对其组织结构、组织行为等不断调整以适应环境变化的一系列策略和体系总和。（p302）
50.卢因的组织变革“力场”模型：三阶段变革实施过程：解冻—变革—再冻结。（p305）
51.个体层面的变革阻力：
1、习惯和惰性。
2、经济地位和利益。
3、对未知的恐惧。
4、选择性信息加工。
5、心理原因造成的障碍。（p312）
第十三章压力管理
52.压力的表现：
1、生理症状：新陈代谢紊乱，患上心脏病和中风，更容易感冒。
2、心理症状：一旦紧张性刺激被认为对我们有威胁，一系列基本的认知功能便会受到影响。
3、行为症状：嗜烟、酗酒、暴饮暴食或没有食欲，言语速度加快、睡眠失调等。（p331）
53.压力源：组织外部压力源，组织内部压力源，个体压力源。（p337）
54.个体层面的压力管理：
1、调整思维方式。
2、调整生活方式。
3、进行放松训练。（p342）
组织行为学的框架篇三
哈尔滨师范大学管理学院《组织理论与设计》课堂作业 徐光 副教授
题目:加强组织文化的建设
姓名:
专业:
学号:
成绩：_______________
一、研究背景
组织文化是一种无形资产，对于组织发展具有凝聚内力，增强外力的重要意义。然而相当多的各类型组织并没有意识到组织文化对于组织发展的重要意义，往往是贴几张宣传标语，喊几句响亮口号，文化建设流于形式。作者就这个问题做了一些思考，试图对组织文化建设起到一定的帮助作用。
从某种角度说，企业就是一个组织，组织文化就是企业文化。一般认为，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。其表现的具体特征有：组织鼓励员工创新、冒险的程度，员工做事方式的风格，组织内部的人际关系导向，团队精神，员工的进取心和竞争性，组织的稳定性等等。
组织文化之所以成为团队活力的源泉，成为调动员工积极性的动力，就在于一方面它能把广大员工的潜力发掘出来，使之服务于该团队共同的事业；另一方面是 使个人目标和团队目标得到统一（“为提高丰台区小学学科教学质量提供优质服务”是我们这个团队的大目标，“成为本学科教学研究的专家”是每个教研员的奋斗 目标）。在一个团队里，什么样的行为受欢迎，什么样的行为会被禁止，什么样的行为才能为周围的人群所接受，组织文化可以发挥规范性作用。强调凝聚力的团 队，必定重视内部的干部教育、员工教育，全体员工个人的思想感情、命运与团队的命运紧密的联系在一起，使他们感到个人的工作、学业、生活等任何事情都离不 开这个集体，从而与团队同甘苦、共命运。不仅使领导层之间、也使干部与员工之间产生凝聚力、向心力，使员工有一种归属感。这种向心力和归属感反过来又可以 转换成强大的力量，促进团队发展。
另外，组织文化不同于国家文化、民族文化、社会文化等等，它应该具有“实用性”，它是团队在现实中形成的，是作为现实的需要而逐渐成长起来的，又反过来对现实发挥作用，推动团队的发展。它应该具有导向、激励、凝聚和约束作用。
我们举一个美国的沃尔特·迪斯尼公司组织文化的事例。员工在进入迪斯尼公司之前，必须经过层层的甄选过程。一旦被聘用，员工就要经历正规化程度较高，集体性、连续性的入门训练过程。同时，新成员需要了解公司的历史、公司的经营哲学、公司的服务标准。为了加强员工行为的一致性，公司为员工创造了多种具有迪斯尼文化特征的社交场合。因此，你从每一位迪斯尼员工身上，都可以领略到那种“像是一个尽兴游乐的孩子”一样的激情。正是这种“先进的”又合乎企业实际的文化赋予了迪斯尼公司发展的源动力，并使之生生不息。为什么要创建先进的组织文化
这里我们要强调“先进”两个字。我们认为，随着社会主义市场经济体系的不断完善，企业改革的不断深化，我们邮政企业的组织文化，也应该与时俱进，建立一套锐意进取的满足企业发展要求的先进的企业文化和价值观体系。
通过先进的价值观体系和组织文化的建立，我们可以在几方面发挥文化在企业运作中的功能：一是强化组织成员对企业的认同感；二是组织成员不仅仅注重自身利益，更考虑组织利益；三是增强整个组织的稳定性，文化像一种黏合剂，通过为组织成员提供言行举止的标准，把整个组织聚合起来；四是文化作为一种意义形成和控制系统，能够引导和塑造员工的态度和行为。对中国邮政这样一个特大型的企业，特别需要一种强文化提供共同的价值观体系，从而保证组织中的每一个人都朝同一个方向努力。这是组织文化最重要也是最有用的一个功能。哈尔滨师范大学管理学院《组织理论与设计》课堂作业 徐光 副教授
二、组织文化的理论分析
（一）组织文化的定义
所谓组织文化，就是组织信奉并付诸于实践的价值理念。具体地讲，它是组织全体成员，在长期的创业和发展过程中，培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。组织文化是某一特定群体的文化，因而它也表现出与社会文化不同的特点：一方面，组织的文化理念必然要包含中长期的准则和目标，顾及组织长期的生存和发展；另一方面，组织文化的底蕴又必须要务实，追求实效，它只能在不断实现短期的利益中以谋得长远的发展。
（二）组织文化的构成
组织文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。它是一个三层次的体系，从结构上它可以分为核心层、中间层和外在层，他们分别指组织的精神文化、行为文化和物质文化。
1.组织的精神文化。组织精神是组织文化的高度浓缩，它是组织全体成员共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。组织精神是组织文化的核心层，它是组织成员理念的最深层，是在长期的生活、学习和工作中逐渐积淀而成的，具有牢固的基础，所以是很难改变的。它决定着组织成员的行为，因而也就决定着组织的业绩，它是组织文化最重要的部分。
2.组织的行为文化。中间层是组织的行为文化，指的是组织成员在工作、学习、娱乐中产生的活动文化，它包括组织经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是组织经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是组织精神、组织价值观的折射。
3.组织的物质文化。组织文化作为社会文化的一个子系统，它是由组织成员创造的成果和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为研究对象的表层组织文化。组织文化不仅体现在物质载体上，还通过生产和工作环境的改造，生活设施、文化设施等诸多方面来体现组织的物质文化。
3.组织文化对组织发展的作用
（1）凝聚功能。组织文化像一根纽带，把组织成员和组织的追求紧紧联系在一起，使每个成员产生归属感和荣誉感。组织文化的这种凝聚作用，尤其在组织危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。
（2）导向功能。导向包括价值导向与行为导向。组织价值观与组织精神，能够为组织提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为组织的发展战略和政策的制定提供依据。
（3）激励功能。激励是一种精神力量和状态。组织文化所形成的组织内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将组织成员的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使成员的能力得到充分发挥，提高成员的自主管理能力。
（4）约束功能。组织文化对组织成员行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一，为组织提供“免疫”功能。
（5）塑造形象功能。优秀的组织文化向社会大众展示着组织成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为组织塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是组织巨大的无形资产。
三、国内组织文化现状及存在的问题
（一）组织文化现状
目前，组织的管理者对组织文化的制度层面相对熟悉，而对精神层面和行为层面的关注 哈尔滨师范大学管理学院《组织理论与设计》课堂作业 徐光 副教授
程度相对较低；大多数组织的管理者比较重视组织文化中成员发展与团队合作、社会责任、创新、制度标准化等方面。
多数组织已经认识到组织文化是增强组织凝聚力的重要原因，组织文化建设与组织的发展有着密切的关系，组织文化建设具有深厚的群众基础。但是组织所发布的理念和规范并没有真正融入到管理体系中去，文化建设停留在表面工作上，未能对组织战略和运营管理等方面起到足够的支撑作用。
总体来看，多数组织的组织文化建设尚处于基本形成和酝酿探索阶段。
（二）组织文化普遍存在的问题
1.缺乏核心价值观和组织精神的提炼。使得组织各项管理工作非常零散，缺乏向心力。比如由于缺乏服务意识，会发生问题反复出现却没能解决的现象，工作不能令人满意，2.缺乏规范的行为准则和完善的规章制度。虽然有些组织也制定了一些规章制度并下发到每一位成员手上，但有的得不到落实。成员对组织的一些措施如激励措施、员工手册等认识不足。
3.缺乏良好的组织文化环境，比如没有建立起民主沟通的管理氛围，管理混乱，政出多头，屡屡出现越级指挥或管理以及工作指令重复下达等现象，管理层和组织成员之间也缺少必要的沟通。
四、组织文化建设的实施对策
组织文化建设可以分为三个部分
（一）精神文化的提炼与设计
1.组织价值观体系设计。组织价值观是指组织及组织成员的价值取向，即对事物的判断标准。换句话说，是组织在追求成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。比如某组织将价值观概括为“开拓创新、超越自我、永不满足”。它包含着成员以在组织中不断创新、追求卓越为实现自己人生价值的理想追求，即首先使组织发展壮大，进而也使得个人的人生价值得以实现。组织的管理者应不断地给组织成员提供一个宽松的创新环境，鼓励他们敢于创新和勇于创新，并加大对他们的激励力度。
2.组织精神的提炼。组织精神是指组织所拥有的一种积极向上的意识和信念，它是一种个性化非常强的文化特征。组织精神是现代意识与组织个性相结合的一种群体意识，它往往以组织的歌曲、训令、规章、徽记等形式形象地表现出来。某组织提出“百纳精华，瑞泽四海”作为组织的追求和特征，代表组织在发展中广泛吸取各家之所长，吸引各方之英杰，造福社会的含义。
（二）行为文化的设计
1.制定成员的行为规范。组织为了保持规范、高效的运转，有必要为其成员制定出具体的行为规范，以规范组织成员的行为。比如某商场为营业员制定的行为规范包括：至少提前5分钟上岗，检查计算机、打印机以及触摸服务器等，做好营业前的各项准备工作；工作结束后，应清理好现场，不能留有残留物和污迹，做到设备、场地清洁；遇见熟人，应点头或微笑示意，不能因此影响手中的工作或怠慢了正在接待的客户。
2.完善规章制度。完善规章制度有助于提高组织的管理效率。规章制度包括日常管理制度、薪酬制度、考核制度、培训制度、激励制度等内容。
（三）物质文化的实施
1.建立组织文化传播网络。组织文化传播网络是组织文化的最表层表现形式，它有两个主要作用：一是向外界展示组织形象，向公众展示组织的整体文化内涵；二是在组织内部进行文化与信息的沟通与交流，凝聚组织精神。从具体内容来看，组织可以有自己的内部简报 哈尔滨师范大学管理学院《组织理论与设计》课堂作业 徐光 副教授
bbs与局域网，除此之外，组织还可以实施广告、文化展、画册、书籍等诸如此类的文化传 播媒介。
2.实施视觉形象工程。组织文化的一个功能是外塑形象，实施视觉形象工程主要包括：规范组织各类简称及组织标准字；规范组织标志、专用字体、组织造型；设计并规范组织徽章、旗帜、臂章、胸牌、名片等；规范各种办公用纸、专用笔记本、信封等办公用品。
综上所述，组织要想真正发挥组织文化的作用，首先需要认真提炼和设计组织的精神，其次应根据组织的特点设计行为文化，最后应当从传播网络和视觉形象方面加以实施，从而使组织文化的建设落到实处。更要注重加强组织文化建设，营造良好的文化氛围，才有利于推进企业的发展。
组织行为学的框架篇四
1.同质群体与异质群体在何种条件下工作效率较高
答：
1、在下述三种条件下，同质结构的群体可能达到最高的工作效率：
1.工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能，例如会计小组编制职工工资表的工作；
2.当完成一项工作需要大家密切配合时，同质群体较为有效；
3.如果一个工作群体成员从事连锁性的工作，如流水线上的操作工人，则同质群体较好。由上述条件可见，一般来说，工作组织中的基层群体应为同质结构。
2、在下述三种条件下异质结构的群体将会达到最高的工作效率。
1.完成复杂的工作，以异质结构为好；
2.当作出决策太快可能产生不利后果时，异质结构为好；
3.凡需要有创造力的工作，异质结构较为有利。
2.团队和群体之间的概念区别
答：团队和群体不是一个概念。群体是指在共同目标（相同利益或情感）的基础上，由两个或两个以上的人以某种方式结合在一起的有机集合体，构成群体有两个要素：1.成员之间的关系必须具备相互依赖性；2.成员具有共同的意识、信仰、价值和各种规范，用于控制相互行为；群体意识是群体存在的关键因素。而团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体，团队主要因素：1.共同目标；2.互补性技能的人；3.明确的团队定位；4.清晰的权限划分；5.具体的共同计划。
团队和群体的差异:
团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点：
(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。
(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
