每个人都曾试图在平淡的学习、工作和生活中写一篇文章。写作是培养人的观察、联想、想象、思维和记忆的重要手段。写范文的时候需要注意什么呢？有哪些格式需要注意呢？下面我给大家整理了一些优秀范文，希望能够帮助到大家，我们一起来看一看吧。
末位淘汰是否合理篇一
一、末位淘汰制考核的原则和目的
引进市场竞争机制，实行优胜劣汰原则。体现优秀者升、平庸者下、违纪者罚。形成能进能出的良性循环机制。
二、末位淘汰形式
内部下岗、解除劳动合同。
三、考核对象
公司全体员工。
四、考核周期
每年底考核一次。
五、考核方式：
（一）对中层干部的考核
1．末位淘汰的比例：原则上最后一名。2．考核的程序和办法：按中层干部考核实施办法执行。
3．被列入末位淘汰的中层干部，按干部管理权限办理降职或免职手续，待遇按降职或免职后岗位确定，被降职或免职的三年内原则上不予提拔。
（二）对工段长、班长、主管等基层管理人员考核
1．淘汰比例：行政序列、一、二高线各最后一名。2．考核单位：（1）各相关单位（2）公司各专业考评小组（3）公司考核委员会。
3．淘汰形式：分二级淘汰。
一级淘汰为：解除劳动合同。即属严重违章违纪，符合附加条款1条款及2条款情节严重的。
二级淘汰为：免职。即符合附加条款2条款或经考核列末位人员。
4．考核程序
4.1个人总结述职报告。报告分工作业绩、管理和技术创新、存在不足和今后打算等几个方面进行总结；
4.2群众评议。按工作计划、管理控制、管理协调、员工满意度等四个方面由群众进行评议打分；
4.3直接领导测评。根据其现实表现及工作完成情况进行测评打分；
4.4公司考评委考核审定。
相关考核比例分别为：本单位群众评议（20%）、直接领导测评（50%）、公司考评委（30%）。根据各层次考核最后得分确定末位淘汰人员。
（三）对操作工人的考核
1．考核单位：各单位、公司考核委员会。2．淘汰比例：原则上各岗各工种最后一名。3．淘汰形式：分二级淘汰。
一级淘汰：解除劳动合同。即属严重违章违纪，符合附加条款1及附加条款2中情节特别严重的。
二级淘汰：内部下岗，下岗期间（1个月）工资按待岗发放，重新上岗后工资按该岗位的80%发放。符合附加条款2或经考核属末位人员。
4．考核程序
4.1由各单位按月或按季根据员工违章违纪、生产质量完成情况等经班组、工段及各单位考核小组进行分级综合考核，将考核情况进行公示，并在年终汇总公示一年的考核结果。对严重违章违纪的直接予以淘汰。
4.2，考核结果经公示，职工无异议后，由单位考核小组，根据公司考核办法和本单位考核细则规定，从思想品德、遵章守纪、工作态度、工作业绩、创新意识（工作技能）等方面进行考评，列出末位淘汰人员名单，再进行公示，并报公司考核委员会。
六、各单位要严格考核，凡有员工违反公司及本单位制定的考核规定的，所在单位除扣月奖外，应做好记录，作为末位淘汰考核的重要依据。同时，各单位要认真做好违纪员工的批评教育工作，对经教育不改的坚决予以淘汰。
七、在考核中被列为末位淘汰后重新上岗的，属于操作工人，如在下一考核本人改正较好，且没有违纪现象，经所在单位考核领导小组讨论同意，报公司审核后，可提前撤销淘汰记录，恢复工资和福利待遇，但降薪时间不得少于3个月；属于管理人员，经所在单位和组织人事部门考察（考察期不少于3个月），表现较好的，报公司批准，可撤销淘汰处理记录，并视公司管理技术岗位情况，可予重新聘任。
八、对中层干部、管理技术人员和工人的末位淘汰考核工作，必须在下一考核的第一个月完成。
九、公司工会负责受理员工受到一级或二级淘汰处理，认为不公的申诉。工会受理申诉后，并会同审计监察室共同进行
附加条款：
1对有下列行为（严重违章违纪）之一的，直接进入一级淘汰。即解除劳动合同。
1.1违反国家法律、法规，被依法追究刑事责任（判刑、缓刑、拘役）的。
1.2严重失职、营私舞弊、弄虚作假等行为，使企业在遭受经济损失超过2万元以上的（包括工作失职造成的损失，以及弄虚作假将不合格品蒙混出厂，给企业造成的损失）。
1.3违反工艺、安全操作规程或违章指挥，而发生设备或人生事故，使企业或他人遭受经济损失2万元以上的。
1.4擅自将公司的技术资料（工艺流程、工艺配方、设备图纸等）转赠或转卖他人或其它单位，使企业造成损失的。
1.5年内累计旷工超过5天或连续旷工超过4天的。
1.6上班时间打架、赌博，性质恶劣的。
1.7故意损坏、浪费公司财物，造成损失5000元以上的。
2对于违反下列规定或属于本单位考核末位的，进入第二级淘汰，即内部下岗、降薪。情节严重的也可直接进入一级淘汰。
2.1违反社会公德、违反治安管理条例、妨碍社会秩序等，尚不足刑事处分的。
2.2违反公司财务、质量、技术、物资等专业管理制度和保密制度的。
2.3违反操作现场管理规定和文明办公考核标准的有关规定情节较重的或年内连续违反三次的。
2.4违反各生产厂、部室内部制订的规章制度情节较重的。
2.5劳动态度不好、出工不出力、工作效率低或工作技术能力等因素不能胜任工作，考核期没有完成生产和工作任务的。
2.6不服从公司或本单位领导正常调动、工作安排及生产指挥的。
2.7工作不负责任，经常出废品、损坏工具、设备、浪费原材料、能源的。
2.8公司或本单位组织的技能或操作考核成绩不合格，又不愿意学习和提高的。
2.9服务态度差，与用户、客户吵架，影响极差的；工作时间酗酒、胡闹或恶作剧的。2.10有其它违章违纪行为的。
2013.1.10
末位淘汰是否合理篇二
其实，关于“末位淘汰”的讨论一直颇多，不少企业因为简单粗暴地实行这一制度而引起员工的反感，甚至触犯法律。那么，末位淘汰制是不是真的不利于企业的发展，应该被叫停呢？
实施前提：有淘汰的必要性和现实性
末位淘汰制，顾名思义，就是将工作业绩靠后的员工淘汰，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定比例标准，将处于末位的员工予以调岗或辞退的行为。
末位淘汰制的提出者是美国通用电气公司（以下简称“ge”）前ceo杰克?韦尔奇。在ge，他们以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，区分出业绩排在前面的20%的员工（a类）、中间的70%的员工（b类）和业绩靠后的10%的员工（c类）。韦尔奇将这种评估组织内部人力资源的方法称为“活力曲线”，这一曲线被认为是给ge带来无限活力的法宝之一。
在国内企业当中，最早实行末位淘汰的是华为公司。2000年，华为在销售额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的巅峰时刻，任正非却在题为“华为的冬天”的内部信中大谈危机和失败，提醒华为人要居安思危，由此拉开了华为“末位淘汰”的序幕。任正非认为“末位淘汰制是永不停止的，只有淘汰不优秀的员工，才能把整个组织激活”。此后，末位淘汰的做法被很多公司效仿，不少公司每年都设置一定的比例，那些考核成绩处于末位的员工遭到淘汰。
末位淘汰制之所以被众多企业视为“法宝”，主要是因为它在企业内部建立起竞争机制，发挥了“鲶鱼效应”，使员工有一种不努力工作就会被淘汰的紧迫感与压力，使企业时刻处于一种被激活的状态，从而能够调动员工的积极性、主动性和创造性。
但是，末位淘汰制也因其残酷而深受诟病。有人认为，末位淘汰制正如为了保全一个载人有限的救生艇，必须放弃一部分人的生存希望，无论从法律角度、人性角度，还是从管理的科学性、成本等方面考虑，都存在一定的消极作用。
事实上，末位淘汰制也并非居于“末位”就要被淘汰，它的使用也是有条件的。北京某著名房地产开发项目销售部门4位销售副总监率部酝酿集体跳槽事件曾经轰动一时，其“出走”原因就是该公司评定销售业绩的末位淘汰制。该公司每3个月根据业绩评定对所有销售人员进行一次职位调整，6名销售副总监业绩最差的一位自动下降为普通业务员，业绩最好的业务员自动上升为副总监，即使降职的副总监与倒数第二位只差一分，也要被降级。这种制度使得销售副总监们战战兢兢，业绩效果虽然达到了，但最终却难以避免集体跳槽事件。
由此看来，采用末位淘汰制要讲究适用性和灵活性。
末位淘汰制有其适用范围和条件
管理上的任何一项技术都不会是解决企业所有问题的灵丹妙药。实行末位淘汰制也需要有适合的“土壤”，具体来说，就是要考虑企业是否具备适用条件和要求。
对行业特点有要求。一般而言，在垄断性行业，比如能源、烟草等行业，不适合采用末位淘汰制，因为上述行业缺乏竞争压力和变革的动力，企业将员工淘汰后很有可能找不到替代的人选。而在竞争性行业，由于外部竞争激烈，且市场上人才流动比较频繁，更适合采用末位淘汰制。
对管理水平有要求。如果本单位人浮于事、人员过剩，没有形成健康有序的管理机制，那么实施末位淘汰制是适合的。如果企业的人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工更具竞争性，因此造成的职位空缺无法迅速得到补充，这种企业就不适用末位淘汰制。
对组织氛围有要求。崇尚“y理论”的企业，认为人的本性不是厌恶工作，如果提供适当的平台，多数人愿意对工作负责，并寻求发挥能力的机会。抱着这种观点的企业不适合采用末位淘汰。如日本的企业，强调团队的技能和合作，较少实行末位淘汰，更多的是内部岗位调配和轮换。
对绩效文化有要求。杰克?韦尔奇曾经对活力曲线有一段精彩的阐述：“我们的活力曲线之所以能够发生作用，是因为我们花了10年时间在ge公司建立起一种绩效文化。在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率沟通和反馈。”而在国内，又有多少企业具备了这种以“坦率和公开”为基石的绩效文化呢？
对员工规模有要求。实施末位淘汰的前提，是企业员工的素质和表现符合正态分布――大多数人表现中等，表现好与不好的人都是少数。如果企业或部门的员工人数不多，员工的表现不符合正态分布，就不应该硬性地找出那10%的所谓“最差”。
对薪酬福利有要求。实施末位淘汰的企业，其薪酬福利水平应该有一定的吸引力，不应该太低。试想，如果企业的薪酬福利太差，优秀人才不愿意来，有必要实行末位淘汰吗？这样的企业只有被人才淘汰，而不是去淘汰员工。
对岗位特点有要求。末位淘汰制更适用于一些低技能要求的岗位。如果岗位差异很大，且对专业技能要求高，那就不适合。此类企业淘汰掉一批员工，可能在很长一段时间内都难以招到替补人选。
对工作产出有要求。末位淘汰制适用于工作产出有具体数据来衡量的岗位，譬如销售岗位，其业绩容易量化，较适合末位淘汰制；而研发岗位则不易量化，且创新性很强，需要宽松的外部环境，因而不适合使用末位淘汰制。
遗憾的是，目前我国很多企业不分条件、不分对象地滥用末位淘汰制，导致其有效性大打折扣，甚至产生了严重的后果。为何叫座不叫好
末位淘汰制最大的一个缺点就是缺乏人性关怀，过于残酷，对于被淘汰的员工来说，无论其是否应列于“末位”，也无论其是否能胜任工作，末位淘汰对他们的人格尊严都是一种伤害，那些没有任何补偿制度的淘汰行为还会使员工失去劳动的权利和生活的保障。一些年龄比较大的员工在失业后，由于年龄处于劣势，再就业也非常困难。此外，根据《劳动合同法》的相关规定，用人单位可以通过民主程序制定合理的考核制度，实施对劳动者的管理权，可以与劳动者协商确定考核方式和措施。在未经民主程序、未与劳动者协商一致的情况下实施考核，并进行“末位淘汰”，违反法律规定。因此，无论于情于法，企业都应当慎用末位淘汰制。
从法律层面来看，在合同期限未满前，任何一方单方解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据不足，企业应该为此承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，使用末位淘汰制是有违法的可能性的。
从人性层面来看，末位淘汰制是一种典型的强势管理，会给员工造成极大的心理压力，职业安全感降低，从而导致人人自危，不安其位，对企业的忠诚度也会降低。同时，它将每个员工都放到了残酷的竞争层面，使员工之间产生了直接的利益冲突，任何人都不希望自己处于末位而被淘汰，出于利己思想，就会在工作中表现出不合作和猜疑，极端的还会故意破坏别人的工作使别人处于末位，严重阻碍了团队合作，影响知识技能和工作经验的分享，对企业产生不可估量的负面影响。可见，末位淘汰制注重短期效应，对人的长远发展和潜力发挥关注较少，与现代的人本管理思想相悖。
从科学角度来看，企业内部各个单位、部门的发展水平是不一致的，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这就是“末位不末”。如果淘汰掉这些员工，即使招入新的员工，实际效果或许并不如以前。相反，在总体水平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧地彻底更新换代，而此时末位淘汰制会保护这部分“首位不首”的人。可见，末位淘汰制有其不科学的因素存在。
从成本角度来看，被淘汰的员工，需要有新人来代替，这就会产生招聘、培训的成本。而这笔费用是非常巨大的，新聘员工要完成与团队融为一体的过程之漫长，也会对团队的整体绩效产生负面影响。
不能模糊了合格的标准
“末位淘汰”要有“末位”，那么，怎样才算是末位？假设100分制的考核，10人当中有8人满分，其余二人即使99分也属“末位”而被淘汰，这显然不合理。实行末位淘汰制的前提就是要有科学公平的评价机制，否则，对于遭到淘汰的人员来说就不公正，在这种情况下，末位淘汰很难运作。
需要注意的是，排序的标准不一样时，处于末位的人也可能有所不同。因此，末位与评价标准密切相关，与评价标准、评价工具的信度和效度有关。也有的企业采用绩效考核来进行末位淘汰，像销售、生产这些部门比较容易产生直观的绩效数据，而像研发、职能类岗位，其业绩较难衡量，因此，末位评价也就难以确定。
还有的企业在年终时采取德、能、勤、绩、廉的标准对员工进行360°考核，然后根据得分高低对员工进行排序，得分在某一比例内的员工则遭到淘汰。这显然会产生不科学、不公平的结果，因为这种评价方法是把人与人进行比较，而不是把人和工作标准进行比较。
如果简单地用统一的标准去衡量所有的人，则末位淘汰制就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能并不一定是称职的员工。比如，对人力资源部的劳动纠纷处理专员要求具有良好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要的。所以评价标准应该是个性化的，并与每个人的职责和角色统一。
任何一种评价标准和方法都有其不足之处。因此，为了确保居于末位上的人是真正的“末位”，比较保险和可靠的做法是按照“kpi+kci”的方法。kpi是指关键绩效指标，关注的是员工的绩效，是对工作结果的考核；kci是指关键能力指标，关注的是员工的能力，是对工作过程和行为的考核。两者相结合，则可以进行全方面的评价，既注重显绩，又兼顾潜绩，关注员工的一贯表现和全部工作，只有那些绩效和能力都差的员工才是真正的“末位”，而不是单凭一次片面的评价就给员工判“死刑”。
“淘汰”有风险，实行需谨慎
要用好末位淘汰制需讲究一定的方法和原则，在具体实施过程中要注意以下几点，才能发挥它的积极作用，减少负面影响。
提供培训或调整岗位的机会。任何团队中都有“末位”的员工，而他们并不一定不胜任工作。淘汰也不是简单地将员工踢出原岗位，而是要给员工起死回生的机会，企业应该视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，根据法律规定为其提供培训或者调整工作岗位的机会；对培训后的员工或者调整岗位后的员工重新设定考核程序，再次进行考核；对考核仍不能通过者，才能行使解除劳动合同的权利。
给予一定的经济补偿。尽管员工不能胜任工作，但不代表其没有付出努力，更不代表对企业毫无贡献。针对这种情况，应该在实施末位淘汰制的同时给予一定的补偿，使末位淘汰制度的负面影响降到最低。与末位淘汰制不同，有的企业采用“首位竞争制”，即对排名靠前的员工重用与提拔，不仅可以提高员工的工作积极性，增强竞争意识，又不必承担法律风险，既合情，又合法。
设置一定的缓冲期。上层淘汰人员进入下层，与该层员工同等待遇和考核、升降，直到到达最适合他的岗位；没有合适层级可供缓冲的，最终淘汰出企业。特别是对于应届毕业生而言，从学校到社会是一大步，他们经验少，阅历浅，在考核中处于不利地位。对这类员工，可以一年为缓冲期，一年后再进入末位淘汰流程。
提前通知员工。确认公司可以采取单方面解除劳动合同的措施后，公司还需要提前通知员工。法律规定的提前通知期是一个月，因此公司通知员工的时间不能少于一个月。如果提前通知员工有困难，也可以选择以一个月工资标准的经济补偿来代替提前通知期，即代通知金。
总而言之，任何管理制度都需要有一定的适用范围和阶段，不分条件、范围地去套用只能适得其反。最后用一句话总结，末位淘汰有风险，企业使用需谨慎。
末位淘汰是否合理篇三
末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。人们对末位淘汰制的看法莫衷一是。有人认为它的实施大大调动了员工的工作积极性，有力避免了人浮于事、效率低下的不良状态；有人则认为末位淘汰制不符合人本管理的思想，容易造成员工心理负担过重、同事关系紧张等恶性情况。那么，末位淘汰制的科学评价什么呢？对于这种制度的出路又如何呢？笔者围绕这些问题，力求全面看待末位淘汰制，并对末位淘汰制这种制度的出路做了一些探讨。
一、从积极的角度看末位淘汰制
末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用：
（一）激励员工，避免人浮于事。在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。
（二）精简机构，有效分流。企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减（downsize）。可见，在企业人员过多的情况下，实施末位淘汰是分流员工、缩减组织的有效手段。
（三）推动当前我国企业向前发展。企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，目前实施末位淘汰制适应当前我国企业员工管理的现状，能够推动我国企业向前发展。
（四）有利于干部队伍建设。在机关单位中干部队伍建设一直是一个核心问题。在机关中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入人民群众评价的因素，使人民有效的监督领导干部，使领导干部在任有压力。这样可以使领导干部更好的为人民服务，可以有效的把干部和职能部门臵于群众监督之下，可以使清廉而有能力的干部等到应有的晋升。可见，末位淘汰制在推进我国干部队伍建设方面功不可没。总之，在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，同时有利于组织精简，从而更好地促进企业成长；在机关单位中实施末位淘汰制对促进干部队伍建设、提高职能部门的工作效能都有好处。末位淘汰制在一定条件和环境下是有其积极作用的。
二、从消极的角度看末位淘汰制
没有一种制度是完美的。尽管末位淘汰制在适当的条件和环境下会发挥其积极作用，但是从不同的角度来看，末位淘汰制也有它的负面效应：
（一）从法律的角度讲，末位淘汰制有违法的可能性。对于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。可见，对于企业来讲，适用末位淘汰制是有违法的可能性的。当然，在机关单位中，干部职务的任命、降低和撤消都是由单位单方可以做出的法律行为，这里并不涉及法律问题。总之，从法律的角度来讲，末位淘汰制可能造成违法。
（二）从科学的角度看，末位淘汰制欠科学。各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是“末位不末”，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。相反，在总体水平不高的单位里，实际上“首位不首”，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分“首位不首”的人。从上可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，那么还一定要去淘汰一部分是不科学的。
（三）从人格角度来看，末位淘汰制有损人格尊严。这种制度的实施必然淘汰一部分人。而作为一项制度既然存在就必须严格执行，个人不可对抗一个制度。人的先天因素是不一样的，有的天生聪明一些，有的愚笨一些，有的情商高，有的情商低……，人和人是存在差别的，而这些先天的差别会反映在以后的工作成效中。再看后天因素，每个人的家庭教育、教育背景、生活经历各有特色，而这些也会或多或少的影响到工作的成效。具体到每一项工作的成效出现后，有这个人对工作的敬业与否、方法科学与否的因素，但是前面提到的先天和后天因素也是不可忽视的。人和人总是有差别的，作为管理者必须正视这种差别，包容这种差别，给予员工机会。而末位淘汰制从人格的角度来讲，过于残酷，对人的尊严是一个挑战。尤其现在学校中也引入了末位淘汰制，这对于孩子的自尊心的刺激是不可忽视的，有可能会使孩子心理扭曲，影响一生。
（四）从管理学的角度来讲，末位淘汰制不符合现代人本管理的思想。现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，人本思想注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感，而且末位淘汰制一般是注重短期效应的，并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。可见，末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。综上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的，既有积极的一面，又有消极的一面，我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处，只有这样才能更全面的看待它和合理的应用它。
三、末位淘汰制的出路
以上对末位淘汰制的优劣做了较为全面的探讨，既看到了它的积极作用，又看到了它的消极作用。那么，末位淘汰制作为一种制度的出路何在呢？笔者认为，可以从两个不同的角度来探讨末位淘汰制的出路问题。一是用之但慎用，而是不用之而用其他替代。
（一）关于慎用末位淘汰制。鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。具体在实践的落实中应考虑具体单位是否具备适用的条件和环境，是否确定了科学的考评指标体系，是否建立了合理的补偿制度。首先，必须了解本单位所处的地位和水平。如果本单位人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的；而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活
力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有一定的竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速的从人才市场得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。末位淘汰的应用是有一定的环境基础的。具体到不同的岗位来讲，不同的岗位对末位淘汰制的适用也是不一样的，如销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制，而研发岗位则不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。其次，一旦决定适用末位淘汰制就必须设定一套非常科学而合理的指标体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到单位的发展。考评体系的制定需要单位有明确的目标管理制度和清晰的职位职责界定。如果目标不清楚，职责不明确，考核标准无法确定，那么也就无法进行考评，也就没有根据来评定谁是末位。在这种情况下，末位淘汰很难运作。再次，关于使用末位淘汰制后应该采取一定的补偿措施。末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀，过于残酷，针对这种情况，应该在实施末位淘汰制的同时实施一定的补偿制度，如对于被淘汰的员工提供培训机会，换岗另用等，使这种制度的消极作用降低到最小限度。
（二）关于替代末位淘汰制。中国著名管理咨询公司总经理王璞公布了北大纵横的竞争机制是“只公布最好的”。就是由客户、上级、同事三者打分，对公司成员在工作能力，工作态度，工作成果三个方面进行评估，评出总分第一和单项第一的同事，加以公布和奖励。目的是把第一公布出来作为其他人的标杆学习目标，每名员工都相应找出了自己的不足，取长补短，共同进步，充分发挥团队精神，另一方面很大程度上保护了其他同事的自尊心。公变得越来越重要，它增强了员工的归属感和忠诚度。“只公布最好的”在这一点上做的比末位淘汰制要好的多。
适合的就是最好的。应该说任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去套用，可能适得其反。“末位淘汰制”也好，“公布最好的”也好都不是管理者的最终目标，管理者是要通过该机制充分调动干部职工的主观能动性、积极性和创造性，来实现管理的效益最大化。
[案例回放]
某应用软件公司，现有员工200多人，是本行业有影响力的公司之一。公司最近从一家美国著名的电气公司挖来一个人力资源副总监w君，担任本公司的人力资源总监。w君来公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中一项力度较大的措施是：实施未位淘汰法，将年终评估中最差的8%解雇。对此办法，公司老板n君拿不定主意，不知道该不该采用。n君觉得公司的员工普通表现很努力了，很难从中坪出最差的8%出来。如果强制划分8%出来，n君也觉得他们不应该给淘汰。但是，w君的人力资源管理方案中，末位淘汰法是一个核心内容，并且此方法在w君原来所在公司被运用得非常有效。n君不知如何是好?
[今日思考]
（1）结合本案例思考企业如何导入末位淘汰制？
[案例解析]
绩效考评是一种手段，其目的是提高企业的竞争力，实现企业的技略。w君之所以建议
采用“末位淘汰制”，是因为他认为这种方法在原来的企业已经被证实实施得很哎功，所以他认为在本企业也应该能成功，但是情况并非如此简单。管理上的任何技术都不会是解决所有企业问题的灵丹妙药。在运用时必须考虑到企业的具体情况，可之可以照搬。这要从以下几个方面分析：
首先，在原则上“末位淘汰制”对企业规模有要求。在一个组织中实施末位淘汰法是假设公司员工的素质和表现符合统计学中的所谓正态分布：大多数人表现是中等，表现很好和表现不好的人都是少数。这种分布在统计对象数量巨大的时候是成立的，但是，对一个只有200多人的公司来说，员工的表现不太可能符合正态分布。可能大多数表现很好，或者相反。正如n君所说，该公司员工的表现已经是很好了，并不存在所谓的表现很差的8%。既然这样，就不应该人为地硬性找出8%的“最差的”，把他们淘汰。
其次，“末位淘汰制”对行业特点是有要求的，进一步而言，它对所评定的工作内容的特点(包括技能要求、工作成果的可测量性等)是有要求的。所谓的“末位”，是对本组织来说的，当我们淘汰这批人以后，还要从外面招聘到同等数量的员工。通常，我们很难保证新招进来的人更合适。加上招聘成本，这种“换血”大多数是得不偿失的。比如n君的公司，是一家软件公司，公司中的人都要经过公司较长时间培养才能开始为公司作贡献。在公司外这种人才很少，不太可能像w君以前所在的制造业那样很容易找到人，并且不需要太多的培训。所以，此方法不适合这家公司。
最后，“末位淘汰制”仅适用于一定阶段的人力资源现状，也就是说，这种方法适应于某个特殊的员工群体。比如企业创业之初，管理上比较混乱，有的甚至连有关人力资源的规章制度都不健全，更谈不上建立严格的员工竞争机制。管理要讲适用不讲最佳，对于一些员工素质还不高的企业实行末位淘汰制未尝不可。这种办法可以激励员工，从而提高工作效率。
所以，实施“末位淘汰制”具体到每一个企业，是否有必要要考虑以下因素：
1.企业发展的规模：一般来说，小企业对这种需求弱于大的企业。主要原因在小企业易于管理；
2.企业所在行业的竞争程度：一般而言，垄断性行业的需求弱于竞争性行业。主要原因是缺乏竞争的压力和变革的动力；
3.企业的文化条件：在管理申崇尚“y理论”的企业，相对其他人性假设的企业，导人末位淘汰的需求较弱。主要原因在于强调的管理基础不一样，如日本的企业，强调的是团队的技能和合作，较少实行严格意义上的末位淘汰，即将员工淘汰出企业，更多的是内部的岗位调配和轮换。
末位淘汰是否合理篇四
末位淘汰制度
末位淘汰制是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
一、激励员工，避免人浮于事。在煤矿任何单位中，激励必不可少。
末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发员工的积极性，进而提高工作的效率和部门效益
二、精简机构，有效分流。企业在处于人员过剩的情况下不免会有
人浮于事的情况。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减。可见，在企业人员过多的情况下，实施末位淘汰的分流员工、缩减组织的有效手段。
三、切实可行的绩效考核办法。绩效管理中我们应该遵循的规则是：
能量化的尽量要量化；不能量化的要细化；不能细化的要尽量流程化、标准化。
四、有利于干部队伍建设。在企业单位中干部队伍建设一直是一个
核心问题。在企业中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入人民群众评价的因素，使人民有效的监督领导干部，使领导干部在任有压力。可以有效的把干部和职能部门置于群众监督之
下，可以使清廉而有能力的干部等到应有的晋升。总之，在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使企业更富有朝气和活力，同时有利于组织精简，从而更好地促进企业成长；在企业单位中实施末位淘汰制对促进干部队伍建设、提高职能部门的工作效能都有好处。
末位淘汰是否合理篇五
末位淘汰管理制度
（一）目的
通过实施末位淘汰制优化公司人力资源，提高员工绩效，建立优者升、庸者下、违规违纪者罚的进退机制，形成良性的内部竞争氛围。
（二）原则
1、客观公正原则。对末位淘汰结果予以公示，让职工直接参与监督工作，确保末位淘汰流程的规范性和透明度。
2、动态改进原则。坚持教育培训与考评相结合，通过滚动考核，使末位员工明确工作改进方向和方法，实现员工在公司的学习和发展。
（三）范围
公司经理级及以下全体员工。
（四）淘汰比例
员工末位淘汰每季度组织一次，淘汰比例为1%—3%。其中，操作人员末位淘汰比例为3%，其它人员末位淘汰为1%。（具体比例计算结果四舍五入）
（五）职责
1、末位淘汰以六个大区和总部为单位实施。
2、中转站人事部门负责末位淘汰管理制度的宣传、贯彻；负责末位淘汰员工工作行为表现的登记、整理以及相关报批工作，对末位员工思想教育以及相关培训。
3、大区人力资源部负责大区职能部门末位淘汰管理制度的宣传、贯彻；负责所辖中转站季度末位淘汰员工的汇总、审核以及提报工作等。
4、总部人力资源中心负责总部各职能部门末位淘汰管理制度的宣传、贯彻；负责各大区提报的末位淘汰名单的汇总、审核和报批工作等。
5、公司各部门负责人是末位淘汰管理制度的直接推动者，负责监督、审核本部门末位淘汰相关工作。
（六）员工末位淘汰评价依据
1、违法
员工有触犯国家法律、法规的，如赌博、偷窃等的，直接予以淘汰。
2、违规违纪 对日常工作及行为表现违反公司劳动纪律以及岗位操作规范的，如打架、斗殴等。
3、不胜任现岗
员工工作业绩和态度能力表现无法满足其《岗位说明书》和岗位职责要求的，月度绩效考核成绩得分排名较差的。
（七）流程
1、每月，中转站人事根据员工末位淘汰评价标准，提取中转站末位员工；并与末位员工直接主管、间接主管进行沟通，详细记录员工月度的工作业绩、行为表现等情况，形成书面记录，报站长审核；
季度次月8日前，汇总本季度末位淘汰员工（备注：季度内两次及以上进入月度末位名单的，直接进入季度末位淘汰汇总表），经中转站站长审批后报大区人力资源部。
2、每月，大区人力资源部根据员工末位淘汰评价标准，提取大区职能部门末位员工；并与末位员工直接主管、间接主管进行沟通，详细了解员工月度的工作业绩、行为表现等情况，形成书面记录，报区总审核；
季度次月10日前，汇总、审核大区及所辖中转站末位淘汰员工（备注：季度内两次及以上进入月度末位名单的，直接进入季度末位淘汰汇总表），经区总审批后报总部人力资源中心。
3、季度次月13日前，总部人力资源中心汇总、审核完公司各单位末位淘汰人员名单并反馈给各大区和总部相关职能部门。
4、季度16日前，总部、各大区及中转站公示末位淘汰人员名单，并接受末位淘汰人员的书面申诉请求，当事人必须在公示之日起3日内对结果有异议的提出书面申诉，逐级进行审核；截止之日（19日）仍无申诉的，视同认同，当事人必须服从公司的调配和培训安排。
（八）末位淘汰人员安排
对公示确定的末位淘汰员工视情节轻重以及态度表现予以降职、免职、调离岗位、降薪、待岗待工、辞退等安排。
（九）附表
附件1： 《月度末位人员情况说明》
附件2： 《季度末位淘汰人员汇总表》
附件3： 《员工末位淘汰申诉表》
