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薪酬制度篇一
3.年薪制
这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗位服务年限的增加而自动加薪。
4.分红制
它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对中小企业来说，有时却起到意想不到的效果。
五、结束语
企业竞争说到底是资源尤其是人力资源的争夺、重新组织和利用，在我国经济发展中肩负越来越重要的使命中小企业也是如此。引入薪酬管理的现代理念、方法和技术，构建更具竞争性的薪酬制度，是中小企业人力资源管理面临的重要课题。我国中小企业由于历史及现实的原因，在薪酬制度建设方面存在着尤为严重的问题，这些问题已经严重影响了企业的进一步发展。中小企业应努力建设完善的薪酬制度，从而使企业竞争实力得到进一步提高。
参考文献
【1】 冠华，中小企业薪酬管理中存在的问题及对策【j】.新张学院学报（社会科学版），2009，（6）：23-26
【2】 解进强史春祥.薪酬管理务实【m】.北京:机械工业出版社，2008
【3】 时勘安鸿章.高级人力资源管理师试点培训讲义【m】.2006.绩效管理:93-117
【4】 岳云雷.绩效激励缘何失灵？【j】人力资源开发与管理.2010.09：53-54
致谢
本论文是在老师的亲切关怀和悉心指导下终于顺利完成，从课题的选择到论文的最终完成，老师始终给予了我细心的指导和不懈的支持，并且老师严谨的治学精神和精益求精的工作作风深深地感染和激励了我，特此向老师致以最诚挚的谢意和最崇高的敬意！同时，论文从选题开始到现在顺利完成的过程中，其中还有函授站的老师、朋友给予了我默默无闻的帮助，在这里请接受我最诚挚的谢意！
薪酬制度篇二
一、税务师事务所制度体系的基本构成
1、人事管理制度
(1)内容：应包括员工的招聘及录用、培训、考核及晋升、辞职、辞退及退休等规定，其中考核是重点。
(2)配套办法：为配合《人事管理制度》的实施，我所制订了《考核办法》，从德、能、勤、绩几方面对员工进行评价，作为职务晋升与奖励的依据。考核指标的确定、指标赋值是其中的难点。(3)昆明尚贤《考核办法》举例：
第五条 考核指标包括工作纪律的遵守、考勤记录、专业学识与业务技能、工作业绩、执业质量、团队协作六项。因工作特点，故工作业绩指标不适用于行政部门，即行政部门的考核指标为五项。
第九条 工作业绩:通过考核员工的可分绩效工资折算的业务收入来进行评价。
1、业务部门除部门经理外人员
考核分值=考核实现的业务收入÷（上行业人均贡献度×业绩系数）×60
（1）考核实现的业务收入=∑（考核已分配的各项目分配金额÷该项目的提成比例）
（2）上行业人均贡献度：使用中税协公布的指标，指标口径为上全国行业经营收入总额与全国执业税务师人数之比。
（3）业绩系数：助理人员50%、业务人员100%、业务经理150%、高级业务经理200%。
2、员工工作纪律
内容：应对办公秩序、工作着装、工作场所的环境卫生、办公设施管理、来电来访、会议参加、工作协作等作出规定。
3、员工考勤管理制度
(1)内容：应包括劳动时间的界定、考勤管理(含出勤、病假、事假、迟到与早退、旷工的管理)、考勤信息的统计和汇总。外勤期间的考勤管理是其中的重点。
(2)昆明尚贤《员工考勤管理制度》举例-外勤管理 第九条 员工须按时上下班，因工作需要外出者,出行前须在部门内的行程告示牌上注明出行信息（包括出行人员、出行事由、预计外勤期间、预计返所时间或日期），综合部据以修改当日的考勤记录。如在外勤期间发现原预计停留时间不足，需要延长的，由业务部门的项目负责人或管理部门的当事员工电话告知综合部部门经理，由其代为修改行程告示牌上的出行信息；综合部部门经理在外勤期间需延长时间的，电话告知考勤管理人员代为修改出行信息。
4、员工休假制度
内容：应规定休假种类(法定节假日、婚假、产假与计划生育假、丧假、带薪年假、补休、备考假)、休假程序(当面请假、电话请假)。
5、财务管理制度
(1)内容：应包括货币资金的管理、应收款项的管理、业务用品管理、固定资产的管理、负债的管理、收入、成本及费用的管理、利润及利润分配、财务报告与财务预算、会计电算化、会计档案管理等规定。其中差旅费的管理、审批人不在所内时款项的借支是重点。
(2)昆明尚贤《财务管理制度》举例-不能当面审批借款的处理
第二十四条 按合同约定由本所承担交通费、住宿费、餐费的，出差员工在出行前按估计发生的金额，填列《暂支单》并经分管所领导批准后借支差旅费。分管所领导不在所内时，由借款人向分管所领导电话请示，分管所领导同意借款的由其手机短信通知出纳借款金额，借款人同时将暂支单交给出纳据以借款。出纳在核对暂支单及手机短信金额后借款，如二者有差异，按手机短信金额借款，同时要求借款人重新填制《暂支单》。分管所领导回所后，出纳将《暂支单》提供给所领导补签字。
6、收发文管理制度
内容：应包括收、发文程序、发文格式要求、文件的归档及销毁。
7、执业质量控制制度
(1)内容：应包括职业道德规范、专业胜任能力、工作委派、督导及咨询等规定。督导里面的三级复核制度是重点。
(2)配套办法：为配合《执业质量控制制度》的实施，我所制订了《项目复核办法》，对鉴证与审核类、咨询(书面)与筹划类、常年顾问类、其他项目分别规定三级复核办法。对非鉴证项目制订三级复核办法，是其中的难点。(3)昆明尚贤《项目复核办法》举例-咨询(书面)、筹划类的二级复核程序 第十条 二级复核的程序：
1、复核要点：
（1）分配的工作是否已完成并适当；
（2）与工作成果相关的资料是否充分、适当；（3）作出的假设条件、方法是否合理；（4）数字计算是否准确；（5）引用的政策是否准确无误；
（6）文字的表述是否恰当、工作结论是否明确并准确。
2、项目绩效考核：复核人在二级复核中发现的以下问题，记入《项目绩效考核表》，相应扣减项目绩效工资。具体标准为：（1）报告文字错误：每字扣20元；（2）报告格式不符：每项扣100元；
（3）报告数字计算错误：每个扣项目收入的0.2%；如一个数字错误导致后续计算有误的，只作一个处理。
（4）报告适用政策有误：每处扣项目收入的0.3%。
8、业务档案管理制度
内容：应包括业务档案的分类和立卷归档、档案资料的保管、档案资料的查阅利用、档案资料的保密规定。
9、员工薪酬制度
(1)内容：包括薪酬的构成(基本工资、津贴、所龄工资、绩效工资及福利性待遇)、试用人员工资、临时聘用人员、其他奖励性支出的规定。其中绩效工资的确定是重点。
(2)配套办法：为配合《员工薪酬制度》的实施，我所制订了《绩效考核办法》，对业务部门实行项目绩效考核办法，不同的业务项目规定不同的绩效工资标准及发放方法;对行政部门实行综合绩效考核办法，绩效工资总额=绩效工资基数×部门人员系数之和×绩效工资系数。
项目绩效考核的重点是与《项目复核办法》的衔接，对行政部门考核的难点是确定绩效工资基数与绩效工资系数。
(3)昆明尚贤《绩效考核办法》举例-对咨询(书面)、筹划及常年顾问类项目的项目绩效考核 第八条 咨询（书面）、筹划及常年顾问类项目：
1、项目复核中，二级复核发现相应的工作报告、工作纪录有文字错误、报告格式不符合所里的规定，导致的项目扣款不超过项目收入的1%；报告中的数字计算错误、报告及工作纪录中适用政策有误，导致的项目扣款不超过项目收入的2%。项目扣款从20%的项目绩效工资中扣减，作为给予二级复核人员的奖金。
将业务收入的2%作为绩效工资，发放给二级复核人。二级复核后在三级复核中发现工作报告、工作纪录有文字错误、报告格式不符合所里的规定、报告中的数字计算错误、报告及工作纪录中适用政策有误，直接扣减二级复核人的绩效工资。如项目收入的2%不足扣减，不足扣减的部分依次从二级复核人员的奖金、项目绩效工资中扣减（不再分项扣减），但二级复核及三级复核对项目绩效工资的扣减以项目收入的3%为限。
薪酬制度篇三
广州市羚羊投资咨询有限公司
编号：
劳 动 合 同
补 充 协 议
甲方：
乙方：
签订日期：2012年月日
广州市羚羊投资咨询有限公司
公司地址：广州市花地道中503号
电话：020-81408273
传真：020-8140827
3甲方：广州市羚羊投资咨询有限公司
乙方：
甲方根据企业发展需要，拟聘请乙方为甲方的岗位；经双方友好协商在劳动合同签订下达成以下补充协议：
一、双方约定乙方的薪酬采用“年薪制”。约定为总年薪万元（以正式上班日为起点,按月折算）。薪酬包含：所有税前工资、津贴和补贴；其中：工资主要构成为：固定部分(基本工资+岗位工资+交通补贴+不定时加班补贴+通讯补贴等)和月度绩效奖金二部分构成。乙方每月按约定年薪80%的月平均基数领取,另约定年薪的20%为考核其工作业绩的奖励金。
绩效奖金和奖励金是作为乙方完成和履行其工作职责和要求的结果考核指标
二、职务择要：
1、根据公司发展战略，协助总经理制订财务规划，参与重大财务问题的决策。
2、根据公司经营目标，组织编制财务预算，给予修正并监督执行，定期组织财务决算。
3、。负责税务筹划和合法纳税及投融资工作。处理好与税务、银行等部门的关系。
4、定期组织编制财务报表，进行财务状况分析，提出财务建议。
5、负责完善内部财务控制和会计管理机制，落实会计制度和核算。
6、根据经营计划，做好营运资金管理和会计信息管理，建立财务资
源和业务匹配的规划和管理。
7、定期向总经理提交经营活动分析报告，提出改善经营、加强管理的措施和建议。
8、完成上级领导交办的其它工作。
三、其他约定事项：
1、绩效考核的考核细则与标准另协商制定。
2、按此协议经考核，乙方连续二个月能够胜任该职务，将正式聘任。否则，甲方有权撤销其职务，进行转岗或不再聘用。
3、乙方薪酬为税前薪酬；乙方须按国家的有关税法缴交相关税费。
4、任职期内，乙方未经甲方允许不得在外兼职，更不得从事与甲方无关行业任职或工作。一经发现，甲方立即与乙方解除劳动合同和协议，不仅不作任何经济赔偿；情况严重的而且甲方有权追究乙方有关法律责任。
5、补充增加：穗芳补充的有关条款。
6、此补充协议是劳动合同一部分，具有同等的法律效力。
甲方：广州市羚羊投资咨询有限公司乙方：
（盖章）
授权代表人：签名：
年月日年月日
薪酬制度篇四
薪酬福利管理制度
第一条 目的：为通过有效的薪酬体系设计，激励员工提高工效，稳定员工队伍。本着公平、公正、公开的原则，将所有岗位的薪资结构合理化、规范化，同时也使员工试用期、晋升、调动和工资核算等相关程序有章可循，特制定本制度。
第二条 适用范围：适用于深圳市xx科技有限公司全体人员。
第三条 权责：本制度由人事部制订、修改，总经理助理审核，总经理批准。
第四条 内容：
(一)薪资结构
1． 月薪人员薪资结构为： 基本工资+职务津贴+绩效奖金+其它；
2． 日薪人员薪资结构为：基本工资+职务津贴+加班费（按劳动法）+其它。
(二)薪资计算方法
1． 月薪人员月工资计算方法：（基本工资+职务津贴）/26*出勤天数+绩效奖金+其它；
2． 日薪人员月工资计算方法：（基本工资+职务津贴）/21.75*出勤天数+加班费+其它。
3． 基本工资及职务津贴，依据岗位和级别的不同而定。具体标准见《薪资等级结构表》。
4． 绩效奖金及年终奖依《绩效考核制度》执行。
5． 其它包含全勤奖、优秀员工奖及其它奖励。
6． 月度奖金：
7． 年终奖：
(三)社保、福利
1． 所有人员在试用期满后可以申请购买社保（工伤、失业、劳务工医疗），由总经理助理批准
生效；如需申请其它保险，需总经理批准。
2． 每年端午节、中秋节、春节，公司将会发放相应的礼品。各部门主管也可根据自身情况安排
相应的聚餐或文化娱乐活动（不影响工作的情况下）。
3． 根据公司运营情况和生产安排日程，公司会选择时机举行外出旅游活动。
4． 所有人员享有有薪年假、丧假、婚假，女员工另还享有有薪产假，具体请按《员工考勤制度》
执行。
(四)薪资发放流程
1． 薪资支付日期为每月22日（遇节假日则顺延）以银行转账方式支付上月工资。
2． 辞职员工、辞退员工在办理完离职手续后一个星期内一次性结清工资。
3． 辞职或辞退员工必须在《辞职申请书》的到期时间前完成工作交接，而后到人事部办理离职
手续，由人事统计考勤上报财务，财务结算工资。各项手续不全者不予结算工资。
(五)薪资调整
人事部每年（原则上每年的3月）组织一次薪资调整。
1． 普工按《深圳最低工资标准》执行。
2． 一般职员级人员由各部门主管依据《绩效考核制度》，决定调薪幅度，调薪幅度为5%至20%，《薪资调整单》经总经理助理审核，总经理批准生效。
3． 主管级及以上人员由总经理助理依据《绩效考核制度》，决定调薪幅度，调薪幅度为-10%至
20%，《薪资调整单》由总经理批准生效。
(六)1． 社保自付费用按深圳市社保缴费执行；
2． 水电费（不住不扣）
3． 伙食费（不吃不扣）
4． 其它罚款等。扣款
(七)试用期工资
新进人员（不含普工及品质检查人员）入职三天后由人事部填写《入职薪资单》，交总经理助理审批，总经理批准生效。当月15日前入职者试用期从当月开始计算，于15日（包含15日）后入职者试用期从次月开始计算。
1． 普工试用期15天，试用期工资按《深圳市最低工资标准执行》。
2． 品质检查人员试用期1个月，试用期工资按《深圳市最低工资标准执行》。
3． 职员级人员（技术员、文员、工程师）、主管及主管级以上人员试用期3个月，试用期工资
在面试期协议确定。
(八)转正定级
1． 普工及品质检查人员未通过试用期者，由部门主管提前三天通知人事部，如未接到任何通知，默认员工通过试用期。
2． 职员级人员、主管及主管级以上人员在试用期最后半个月期间，由人事部发出《调薪申请单》
至各部门主管，其主管根据其试用期内的工作表现，确定其是否应转正。如可以转正由部门主管于当月22日前签批，后交回人事部，再由人事部于当月25日前统一交总经理助理审核，总经理批准，次月正式执行。
3． 所有员工的转正定级工作，都必须依以上流程和要求由人事部统一上报，凡出现越级上报者，人事部将对责任主管罚款50元/次。
(九)薪资核算流程
1． 人事部于每月5日前将上月考勤统计完毕报至财务部，财务于每月15日前完成工资条制作。
2． 每月15日至18日财务将工资条发至相关人员确认，有疑意者于三个工作日内提出，确认完
毕交总经理审批，批准后于22日发放上月工资。
第五条 附 件
1． 《薪资等级结构表》
2． 《绩效考核制度》
3． 《辞职申请书》
4． 《入职薪资单》
5． 《调薪申请单》
第六条 附则
最终解释权归人事部。
制订：xxx
日期：2013.8.26审核：期：批准：期：日日
薪酬制度篇五
（三）忽视非经济性报酬的运用
国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。(二）薪酬管理制度混乱
1、薪酬制度不规范、弹性差
企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
2、薪酬方案没有得到及时有效的调整
工资体系方案没有得到及时有效的调整是中小型企业薪酬管理的问题之一。企业在运行过程中，根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。国内很多中小型企业往往不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。国内中小型企业在这方面存在问题的具体表现是，有的企业没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学合理的因素，有的甚至带来新的矛盾。
（四）福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化
我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。
（四）不断推出多元化的符合中国特点的福利项目
企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。加入wto后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
全面薪酬制度是当前薪酬管理发展的趋势，广义的薪酬可分为“内在薪酬”与“外在薪酬”两个部分。前者包括参与决策、较大的责任、个人成长机会、较大的工作自由及自由裁定权、较有趣的工作、活动的多元化等内容。后者分为直接薪酬、间接薪酬、非财务性薪酬。直接薪酬的内容有基本薪资、加班及假日津贴、绩效奖金、利润分享股票认购权等；间接薪酬的内容有保健计划、非工作时间之给付服务及额外津贴等；非财务性薪酬的内容有较喜欢的办公室装潢、较宽裕的午餐时间、特定的停车位、较喜欢的工作安排、业务用名片动听的头衔等，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般将“薪酬”理解为我们所说的“外在薪酬”，而往往忽视“内在薪酬”的存在，在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的“内在薪酬”为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。
天恒泰公司员工的“内在薪酬”较低主要表现在以下诸方面：
1、员工的工作大都不具有挑战性，留给员工加以创造发挥的空间比较小。公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事的都是较为机械程序化的工作往往不具有挑战性。
2、员工接受培训的机会较少。公司对员工在人力资本投入（主要是培训等）上较少，把对员工进行培训看作是企业的“成本”、“费用”，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性，甚至错误地认为员工在职学习与能力发展是员工自己的事情，与企业关系不大。
3、员工发展的渠道不够畅顺，通直接后果是导致有些员工对前途信心不足。
4、公司在尊重员工、服务员工上做得不够。这突出表现在企业在对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。
中小企业薪酬管理存在的问题及其对策探讨 资讯来源：石油英才网编辑
2009-7-27 16:01:08
经过20 多年的发展，中小企业已经取得了巨大的成就。但中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展。本文通过分析中小企业薪酬管理中存在的问题，剖析隐藏在其背后的深层原因，并提出了相应的对策，希望在建设中小企业薪酬制度有效方法上有所指导与借鉴作用。
一、中小企业薪酬管理中存在的主要问题
1．薪酬设计缺乏战略思考。企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。
2．对薪酬设计的程序公平关注不够。一般地说，中小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在中小企业的发展阶段，相当一部分企业把精力放在研发产品，抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。
3．薪酬制度不规范、弹性差。企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工 的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
4．忽视非经济性报酬的运用。很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。
二、中小企业薪酬问题产生的原因分析
目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面：
1．家族式管理。目前，我国中小企业主要由民营企业构成。民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着企业的剩余索取权和控制权。在创业初期，具(续致信网上一页内容)有企业家人力资本权威的“家族站首领”在非人力资本的影子中起着主导作用。但随着企业的发展，仍采用这种管理方式，必然会导致企业内部人员的不和与薪酬体系的不公。使引进人才和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失，出现“火不过三年，富不过三代”的现象。
2．薪酬管理理念滞后。不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。将薪酬视为企业的纯支出，薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。
3．现代薪酬管理方法与技术导入不足。在企业创业阶段，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以事必躬亲、游刃有余地监控企业运作，掌握每个员工的思想动态，划分员工绩效等级，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，管理者们要管理、监督成倍的员工，面对瞬息万变、难以琢磨的复杂市场，加上他们平日事物缠身及对管理培训的偏见，自身素质已经明显不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理方法和技术的把握上更显无奈，急需专业人士为其出谋划策，提供系统的现代薪酬设计方案。
三、中小企业薪酬管理问题的对策探讨
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析，并参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理的对策。
1．导入动态的战略导向原则。薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。
2．保持薪酬系统的适度弹性。国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
3．将程序公平视为公平原则的“上层建筑”。公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们研究发现，程序上的公平也非常重要。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。
4．中小企业非经济性报酬的运用。员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障员工精神薪酬的实现。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。
四、结语
总之，薪酬激励机制是现代企业人力资源管理的核心问题，所以中小企业要建立科学合理的薪酬激励机制，发挥薪酬的最佳激励效果，以造就一支高效、稳定的员工队伍，从而实现中小企业的可持续发展。
国有企业薪酬管理存在的问题与对策
中国劳动咨询网 http:/// 薪酬的管理是企业人力资源管理的重点、难点。在社会主义市场经济条件下，如何运用薪酬政策，激励员工提高绩效，是薪酬管理的关键，是企业各级经营管理者深入研究的课题之一。随着企业的发展，产品与服务的调整，为增强企业竞争优势，就必须适时对员工的薪酬进行调整，充分发挥其保障与激励功能，而且要遵循内部、外部、个人公平的公平理论，以避免员工抱怨，而影响绩效和企业的稳定。
一、当前国有企业薪酬管理存在的主要问题
1、政府对国有企业的薪酬管理干预过多。有些地方政府不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部的工资比例、分配形式等具体管理决策。使企业薪酬管理自主权难以落实，影响了企业内部分配制度的深化改革。
2、薪酬水平偏低，缺乏市场竞争力。由于国有企业长期受计划经济体制的影响，三个人的事五个人干，效率低下，经济效益不佳，造成工资水平偏低，员工积极性不高，反过来也促使经济效益下滑，形成了恶性循环。
3、平均主义思想严重。我国虽经二十多年的改革开放，但许多国有企业在薪酬上的平均主义仍很严重，很多企业把矛盾小或没有矛盾的分配视为合理的分配办法。很多经营者与职工认为，把职工工资、奖金差距拉大容易产生并激化内部矛盾，对调动各方面积极性不利，这实际上是把平均主义作为检验薪酬制度是否科学的标准。没有体现奖勤罚懒，使优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力。
4、现行的岗位技能工资结构欠合理。技能工资多体现在职工参加工作年限上，对年资的影响偏大，不利于调动青年员工的积极性。由于工资多靠年资，靠“熬胡子”，而不是靠贡献大，业绩好，不仅造成了一、二、三线员工“工资倒挂”的怪现象，而且难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的年轻员工的积极性。
5、对员工个人的薪酬分配过分强调按效益分配。国有企业在现行的分配体制中，员工个人工资收入主要取决于所在单位的经济效益，某人在生产经营中做出了极大的贡献，但因企业效益不好，不能得到相应的报酬；反之，某人在生产经营中出工不出力，却因企业效益好，而得到较高的报酬，这是分配上新的一种大锅饭。
6、薪酬管理基础工作薄弱。在许多国有企业，工作分析、职位评价、绩效考核等基础工作薄弱，方法欠科学，欠公平，薪酬管理还处在经验管理阶段。制度不健全，机制不完善，缺乏激励机制，造成员工满意度不高，积极性不高。
7、奖金和津补贴种类繁多、项目繁杂，在发放中的平均主义和随意性大，往往没有激励作用，而用去的资源有的占工资总额的一半左右。
8、主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节，缺乏竞争力，造成管理骨干、技术骨干积极性不高，人才流失较严重。在有的企业技术人才成批量跳槽，不仅影响了企业的正常生产经营，更谈不上企业良性发展了。
9、薪酬管理观念落后。不少国有企业从领导者到普通员工的管理观念仍较落后，铁饭碗、铁交椅、大锅饭、等靠要、官本位、人情风、拜金主义等旧观念，严重地妨碍市场机制的建立，严重地阴滞着企业内部崭新薪酬制度和动力机制的建立。
二、加强国有企业薪酬管理的主要对策
1、认真学习和实践现代薪酬管理理论。当今世界逐步进入经济全球化和知识经济时代，企业管理也正由科学管理进入文化管理时代，传统的薪酬管理理念也应发生深刻变化。各级经营管理者必须认真学习现代薪酬管理理论，充分认识薪酬管理最根本的是对劳动生产率的管理，即对劳动效率的管理。我们评判一种薪酬制度、薪酬策略的优劣，不是看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低。成功的薪酬管理，必须导致激励因素的提高，员工劳动效率的提高。反之，没能促使劳动效率提高的薪酬管理，不能认为是成功的。金钱的作用是有限的，man：“金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵，也是最复杂的激励工具。”他又指出：人们当然希望钱越多越好。但他们是否会为钱多而多干活呢？多数情况下，答案都是“不”。
2、深化薪酬分配制度改革，彻底改变政企不分，减少政府对企业薪酬管理的直接干预。政府的任务是制定宏观调控薪酬的制度和法规，为企业改革创造良好的政策环境。
3、切实加强薪酬管理基础工作，奠定薪酬分配的科学基础。第一，必须建立工作评价制度。通过职位分析、岗位测评。调整和精简机构、岗位、人员，确定劳动差别，为确定薪酬收入的差别提供量化依据。这一评价制度应是持续运作的，能随着生产经营情况的变化而不断调整岗位，并重新确定劳动差别；第二，建立内部竞争上岗、岗上竞争的机制，逐步形成岗位能上能下，人员能进能出的格局。在进行薪酬制度改革当中，要注意企业人力资源管理的系统性，配套实行人事、用工制度改革。为合理拉开工资收入差距提供制度保证；第三，建立简便易行的业绩考核制度。任何优秀的薪酬管理若想成功，必须有一个科学有效的考核制度和考核办法，多数企业由于绩效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功亏一篑。因此，企业必须建立公平、公开、公正、易于量化、便于操作的绩效考核体系。把考核结果作为各类人员培训、使用、升降和支付薪酬的依据，真正形成“岗位靠竞争，收入靠贡献”的薪酬激励机制。
4、建立以岗位工资为主要内容的基本工资制度。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度，改革现行的工资构成，优化工资结构，简化工资项目，如清理现有的奖金和津贴项目，尽量纳入工资的统一管理。取消、合并平均发放的工资单元，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、人员能进能出、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。同时为进一步打破平均主义，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才的工资水平，在分配上拉开关键岗位与一般岗位的分配差距，留住关键人才，流动一般人员。根据各类劳动者的特点，在岗位绩效工资制的基础上，选择灵活多样的多种薪酬分配办法和形式。如对主要经营管理者推行年薪制，在严格考核基础上，适当加大风险收入的比重，提高对主要经营者的激励作用；对科技人员、主要管理骨干实行按岗位、按项目、按业绩确定报酬，试行股份、股票期权等工资分配制度，发挥其长期激励功能；对销售人员可采用佣金制和底薪制相结合的方法来设计销售人员的薪酬等。
5、对于一些平均工资水平偏低，很难与劳动力和人才市场接轨的企业，可实行“一企两制”即：对普通员工实行以薪点为基础的岗位技能工资制，对于管理骨干、技术骨干中的市场稀缺人才，可以实行“谈判工资制”，建立工资特区。同时，加强劳动力和人才市场的培育，完善失业保险等社会保障机制，在企业内部建立和健全公平竞争和合理淘汰机制，激发薪酬管理的活力。
6、在薪酬支付上要注意艺术、技巧，实施全面薪酬战略。全面薪酬战略就是外在的薪酬和内在的薪酬紧密结合、相互补充的薪酬支付战略，这是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。具体可从以下几个方面入手：一是对不同的人员要用不同的薪酬激励措施；二是将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用；三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
7、建立薪酬分配能升能降的机制。一个真正有效的薪酬制度应该具有科学的工资标准，合理的工资结构，动态灵活高效的运行机制。同时它应该时刻处于动态运行当中。首先薪酬标准应该是动态的，与企业的综合效益挂钩；其次，薪酬结构应该是动态的，随着不同时期的需要而及时调整；第三，薪酬制度应该处于动态运行之中。薪酬的调整要由以前的基本处于静止状态转变为动态的及时调整。优秀的薪酬制度一定会根据生产经营的效果、劳动力市场价位的变化、岗位的调整和个人绩效的提高及时予以调整。对企业生产经营和发展需要急需的高级紧缺人才，市场价位又高的，采用高于市场平均值的增长率，增资幅度要大；对企业工资水平高于市场价位的简单劳动岗位，增资幅度要小，甚至不增资。通过这样动态、积极、合理的薪酬调整，使职工的收入真正随着岗位和技术的变化和岗位劳动效率、效益情况能增能减。
8、薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相结合。薪酬管理意在启动企业内部的物资发动机，企业文化建设意在启动企业内部的精神发动机。优厚的薪酬可以吸引和留住优秀人才，而优秀的企业文化以及由此塑造出的优秀企业形象，则可以使人才迸发出高度热情和创造性，甚至可以用中等竞争力的薪酬把第一流人才吸引来，留住，并积极工作。
伴随着中国进入wto和全球经济一体化、知识经济时代来临，国企所面临的挑战和竞争也将日趋激烈，而薪酬分配制度改革直接关系到公司的生存和发展，一定要充分利用这一契机，走出薪酬激励的误区，通过改革建立科学合理的分配机制，充分发挥分配机制的杠杆作用，激励人才、吸引人才，最大限度地调动各类人员特别是关键岗位人员的积极性和创造性，激活人力资源。全面引入市场竞争规律，着力构建职工收入与企业效益、个人贡献、岗位绩效相挂钩，能升能降的动态激励约束机制。
